Графік-календар виконання робіт

№ з/п	Види робіт	Відповідальний виконавець	Початок	Закінчення
	Формулювання цілей діяльності	Директор	15.09.05	17.09.05
	Розробка критеріїв ефективності	Заст. директора	18.09.05	25.09.05
	Розробка плану робіт	Начальник планового відділу	18.09.05	30.09.05
	Розробка технічної документації	Головний інженер	18.09.05	30.11.05
	Підбір і підготовка фахівців	Начальник відділу кадрів	28.09.05	25.09.05

Сітьове планування і управління полягає в складанні таблиць робіт (дій), у яких вказується їх трива­лість, і сітьового графіка, що відбиває послідовність робіт. Основні поняття сітьового планування: події, робо­ти, сітьовий графік - графічне зображення послідовності робіт (рис. 2.3), критичний шлях (послідовність взає­мозалежних подій, що має найменшу тривалість у часі і характеризує тривалість усієї операції).

Сітьове планування передбачає проведення ряду аналітичних операцій відповідно до складеного графіка.

Рис. 2.3. Сітьовий графік

При аналізі сітьового графіка встановлюється критичний шлях, виявляються резерви часу на інших шля­хах, скорочується кількість робіт на критичному шляху з урахуванням обмежень щодо вартості, ресурсів. Установлюється тривалість операцій (нормальна, самих ранніх і самих пізніх термінів, ймовірна оцінка часу) й імовірність виникнення інших критичних шляхів. Процес оптимізації сітки полягає в розшукуванні такого варіанта розподілу ресурсів по сітці, при якому знаходиться мінімальний сумарний час виконання робіт для фіксованих ресурсів.

Переваги сітьового планування: наочність і зручність (ясно видно, хто, що й у якій послідовності робить), погодженість робіт у часі, можливість своєчасного маневру ресурсами, можливість оптимізації і простота кон­тролю за виконанням робіт.

Для знайомства з достоїнствами й особливостями методу сітьового планування, особливо при першому знайомстві з методом, рекомендується використовувати ділові ігри "Ранок на дачі" (додаток 1) і "Робінзон", які розраховані на широке коло користувачів: школярів, студентів, службовців. Порядок і правила сітьового планування детально розглядаються в спеціальній літературі.

Робочий календар складається для окремого працівника на визначений період часу (рік, місяць, тиждень, день). У ньому вказуються види або перелік робіт, терміни їх виконання, а також оцінки про виконання запла­нованого чи вказуються причини, через які не вдалося виконати заплановані роботи чи заходи.

8 доповідач - Настя Чуприна

функція менеджменту "рішення"

Сутність та особливості

Управління будь-якою соціально-економічною системою передбачає цілеспрямований вплив суб'єк­та управління на виробничо-господарську діяльність об'єкта управління для забезпечення оптимального фун­кціонування останнього, створення нормальних умов праці і задоволення матеріальних і соціальних потреб персоналу. Цей вплив здійснюється, насамперед, розробкою планів діяльності. Однак динамічний характер виробничо-господарської діяльності в умовах ринку, умови зовнішнього середовища організації, що постійно змінюються, приводять до виникнення різних виробничих ситуацій, які викликають відхилення від планової програми. Причинами відхилень від планів також є порушення зв'язків між суб'єктом і об'єктом управління, зриви постачань, зміна характеру попиту, недостатня обґрунтованість планів і попередніх управлінських рі­шень.

Вихід із нестандартної ситуації, що склалася, може бути здійснений у різний термін, різними способами, із залученням більшої чи меншої кількості різних ресурсів. Усі ці аспекти повинні бути враховані при розроб­ці варіантів рішень.

Управлінське рішення - це результат творчості менеджера (суб'єкта управління) у вирішенні конкретної ситуації, що виникла в зв'язку з діяльністю об'єкта управління. Рішення організовує і направляє у визначене русло діяльність персоналу і сприяє, таким чином, досягненню цілей, поставлених перед організацією.

Прийняття управлінського рішення - це зняття протиріч у проблеми, що виникла. Найбільш складні рі­шення - це ті, які приймаються в умовах дефіциту часу, інформаційної невизначеності і при наявності проти­річ. Правильного рішення, придатного на всі випадки життя, не існує. Правильне рішення - це те, що веде до наміченої мети. Нерозуміння мети дій позбавляє рішення змісту.

Особливість управлінських рішень полягає в тому, що:

- більшість невідомих елементів задачі має описовий (якісний) характер: цілі, ситуації, переваги, обме­ження, і тільки частина їх описується кількісними показниками;

- визначення невідомих характеристик, знаходження і вибір найкращого рішення не можуть бути ціл­ком формалізованими, а значить, не можуть бути автоматизованими;

- деякі характеристики задачі неможливо визначити об' єктивно (пріоритети цілей, перевага рішень);

- часто рішення необхідно приймати в умовах невизначеності (неповний опис проблеми, недостатньо точна оцінка очікуваних наслідків);

прийняті рішення часто торкаються особистих інтересів менеджера, що впливає на вибір ним альтер­нативи.

КЛАСИФІКАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Управлінські рішення відрізняються різноманістю форм і змісту. В основі класифікації рішень лежать загальні чи індивідуальні ознаки, властиві окремим видам рішень.

У залежності від характеру цілей і вирішуваних задач розрізняють стратегічні (перспективні) рішення, що встановлюють основні шляхи розвитку об'єкта управління на тривалий період, тактичні (найближчі) і по­точні (оперативні), які спрямовані на досягнення найближчих цілей, вирішення окремих задач і найчастіше застосовуються в господарській практиці.

У залежності від масштабу розрізняють глобальні, що охоплюють весь об'єкт управління (підприємство, організація, фірма), і локальні рішення, що стосуються окремих підрозділів, бригад, ділянок.

Управлінські рішення класифікують також:

- за функціональною ознакою: цілепокладання, планування, організація, мотивація, контроль;

- за сферою діяльності - економічні, організаційні, технологічні, соціальні;

- за організацією розробки - одноосібні, колегіальні, колективні.

Відповідно до основних універсальних функцій менеджменту приймають такі типові рішення:

- при формуванні цілей: яка мета і природа бізнесу, які зміни відбуваються в навколишньому середови­щі і як вони можуть відбитися на організації в майбутньому;

- при плануванні: яку стратегію і тактику обрати для досягнення мети;

- при організації діяльності: яким чином структурувати організацію, як координувати діяльність підроз­ділів, прийняття яких рішень і на якому рівні можна делегувати;

- при мотивації персоналу: які потреби підлеглих, як ці потреби задовольнити в процесі роботи;

- при контролі: як оцінювати результати роботи, як часто здійснювати контроль.

У залежності від характеру питань, поставлених у рішенні, їх підрозділяють на технічні, організаційні, економічні, екологічні і соціальні.

За ступенем новизни рішення поділяють на стандартні і творчі. У відносно простих ситуаціях досвід, ін­туїція чи просто здоровий глузд підказують вірне (стандартне) рішення.

9 доповідач – Ланчуковська Тетяна

ОСНОВНІ ПРАВИЛА І ПІДХОДИ ДО ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Прийняття управлінського рішення - це вибір, який робить менеджер, щоб виконати свої обов'язки, обумовлені посадовим положенням. Завдання менеджера полягає в тому, щоб вибрати правильний шлях, мак­симально знизивши ймовірність помилки.

Правильне рішення - це кількісно обґрунтований вибір найкращого варіанта дій, що веде до досягнення поставленої мети в даних умовах обстановки. Але шляхів до мети може бути багато: одні швидкі, але дорогі, інші повільні, зате більш дешеві і безпечні. Тому виникає задача - знайти таке рішення, що дозволить досягти мети найбільш прийнятним у даних умовах шляхом. З цією метою спочатку вибирають один, найважливіший показник (вартість, матеріалоємність, вага, міцність, час, надійність, безпека). Потім уже приймають такий варіант рішення, коли обраний показник досягає максимальної (мінімальної) величини. Для інших, менш важ­ливих, показників вибирають визначений рівень. Таке рішення називають оптимальним.

Доцільно пояснити підлеглим, чому прийнято саме таке рішення. Це не тільки підніме авторитет мене­джера і підвищить ефективність роботи, але й заощадить час, що все одно прийдеться витратити на пояснення підлеглим їхніх задач.

У самому загальному вигляді основні вимоги до прийняття управлінського рішення зводяться до наступ­ного:

- реалізація рішення повинна забезпечити досягнення мети;

- не приймати кілька рішень по тому ж самому питанню;

- не передоручати в останній момент прийняття рішення іншим співробітникам (усіх, хто потрібен, тре­ба залучати до роботи на ранніх етапах);

- рівень прийнятих рішень і рівень компетентності менеджера повинні відповідати один одному;

- мінімальні витрати на здійснення рішення;

- своєчасне доведення рішення до керованого об' єкта (виконавця);

- вплив рішення на керований об'єкт продовжується до того моменту, коли будуть ліквідовані причини, що породили це рішення;

- забезпеченість рішення всіма необхідними ресурсами.

Основні етапи вироблення і виконання управлінського рішення:

- з'ясування задачі (проблеми), оцінка ситуації;

- збір доступної і необхідної інформації;

- класифікація зібраної інформації, її оцінка, обробка, аналіз і формулювання висновків;

- розробка декількох варіантів рішення;

- уточнення задачі (ситуації) і обґрунтування розроблених варіантів рішення;

- вибір оптимального варіанта рішення;

- документальне оформлення рішення;

- доведення рішення до виконавців;

- організація збору інформації про хід виконання рішення, її аналіз.

Важливо підкреслити, що принципове значення має не сама техніка прийняття рішення. Значно важливі­ше системний, цілеспрямований підхід, врахування всіх обставин і фактів, а не вибір найлегшого і зручного шляху вирішення проблеми, що виникла.

РИЗИК

Будь-яке рішення, прийняте в умовах неповної інформації, - це ризик. Поняття "ризик" звичайно ви­значається як дія навмання, у надії на щасливий випадок. Іншими словами, йти на ризик змушує невизначе­ність і неясність обстановки.

В основі такої важливої якості менеджера, як підприємливість, лежить здатність до ризику. Без ризику неможлива жодна новація, жоден крок у майбутнє - вони завжди містять деяку частку невизначеності. Ризик неминучий у тих випадках, коли ситуація не ясна, а діяти треба. Ризик - це загроза невдачі. Підприємницька чи господарська діяльність в умовах ринку завжди пов' язана з ризиком, який виміряється ймовірністю виник­нення несподіваних, не передбачених планами втрат матеріальних і фінансових ресурсів.

Причини ризику різноманітні: стихійні лиха, несприятливий збіг обставин, прорахунки в прогнозах і пла­нах, необов'язковість партнерів, зміна цін, податкової політики держави. Одна з цих причин або зразу декіль­ка завжди присутні, що призводить до невизначеності майбутньої економічної ситуації, а значить, робить ри­зик неминучим.

З іншого боку, досвід показує, що той, хто вміє вчасно ризикувати, отримує великий виграш.

Отже, розумніше і важливіше - не прагнення уникнути ризику, а вміння почувати й оцінювати ступінь ризику, знижувати його ймовірність. Сьогодні жодне серйозне рішення, якщо воно пов'язане з ризиком, не приймається менеджерами інтуїтивно, виходячи з попереднього досвіду і здорового глузду.

Чим більше невизначеність при прийнятті рішень, тим більший ризик. Ступінь ризику оцінюється вели­чиною можливих втрат (у матеріальному чи грошовому вираженні). Це втрати матеріальних ресурсів, трудові, грошові втрати, втрати часу. Складніше оцінити втрати у вигляді нанесення збитку здоров'ю і життю людей, навколишньому середовищу, іміджу підприємства, у випадках, що призведуть до несприятливих соціальних і морально-психологічних наслідків.

У практичній діяльності менеджера часто трапляються ситуації, коли відмовитися від ризикованих рі­шень неможливо. У такому випадку основна задача полягає в тому, щоб виробити найбільш вірну лінію пове­дінки в умовах ризику, тобто діяти так, щоб у підсумку домогтися успіху.

Одного розуму для прийняття правильного рішення в невизначеній обстановці людині виявляється недо­статньо. Для вироблення лінії поведінки в умовах невизначеності людина від природи наділена спеціальними якостями: сміливістю і боязкістю. Тому ступінь можливого ризику встановлюється кожною людиною після боротьби в ній страху і безстрашності.

10 доповідач - Куцевол Олена

функція менеджменту "організація"

ДВА ЗНАЧЕННЯ ПОНЯТТЯ "ОРГАНІЗАЦІЯ"

Розроблене і прийняте рішення повинно бути виконаним, інакше проблема не буде вирішена, а мета діяльності підприємства - не досягнута. Наступний етап (функція) - практична реалізація планів і рішень, що складається з попередньої підготовки і практичних дій, тобто виконання визначеної послідовності кроків по досягненню мети, закладеної в рішенні. Суть поняття реалізації управлінського рішення полягає в організації процесу виконання рішення. Розрізняють два поняття "організація":

- процес, діяльність, спрямована на упорядкування взаємодії людей, предметів, ідей;

- форма прояву спільної діяльності - організаційна структура (фірма, підприємство).

Організація як процес, діяльність охоплює весь комплекс дій менеджера по реалізації планів і рішень і має на меті упорядкування взаємодії людей. Ця діяльність повинна бути гнучкою, надійною, оперативною, економічною і такою, що самостійно коригується. Основним тут є вибір способів об'єднання людей у злаго­джену, життєздатну, працездатну, стійку єдину систему. Досягається це шляхом встановлення між співробіт­никами залежності на основі єдності інтересів і результатів спільної діяльності.

Функцію "організація" можна розглядати як комплекс дій менеджера по реалізації рішення. Ефективна організація взаємодії людей базується на таких принципах:

- спеціалізація виконавців;

- кількісна і якісна пропорційність частин (цехів, відділів, бригад), що утворюють систему;

- паралельність дій по виконанню завдань;

- ритмічність дій усіх складових системи.

Організація як форма прояву спільної діяльності. У цьому значенні термін "організація" розуміється як "організаційна структура" (підприємство, фірма, цех, профспілка, політична партія). Організувати - означає створити деяку структуру, за допомогою якої підприємство могло б виконувати плани і рішення для досягнен­ня своїх цілей.

Структурна організація визначає, хто відповідає за визначену функцію в єдиному організмі підприємства. Наявність структурної організації є передумовою виконання управлінських рішень. Тут термін " організація " означає діяльність по утворенню, створенню і формуванню цілого (підприємства, фірми) як сукупності взає­мозалежних і взаємодіючих частин (підрозділів, цехів, відділів, бригад, робочих груп), виділення яких обумов­лене цілями і структурою цілого. Важливою задачею є забезпечення внутрішньої упорядкованості, узгоджено­сті і взаємодії автономних частин цілого, приведення всіх елементів у відповідність із цілями і змінами внутрі­шнього і зовнішнього середовища.

Визначальним фактором при організації спільної діяльності людей є вибір способу їхнього об' єднання в єдину злагоджену систему. Можна стверджувати, що між людьми встановлені організаційні відносини, якщо залежність між ними набула стійкого характеру. Добитися цього стану можна такими способами:

- наділити одного з працівників владними повноваженнями стосовно інших працівників;

- установити загальну відповідальність працівників за виконання визначених задач;

- забезпечити єдність матеріальних інтересів працівників;

- установити і строго дотримуватися єдиних соціально-психологічних, моральних і етичних установок чи цінностей.

11 доповідач – Удовенчук Влада

ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЦЕСУ ВИКОНАННЯ РІШЕННЯ

Для того, щоб виконати рішення організаційно, необхідно створити мережу організаційних відносин, що забезпечують цілісність керованої системи, органічну, найбільш ефективну взаємодію складових її ланок і відносин між ними.

Організація виконання рішення залежить від його характеру, виду, масштабів. Для успішного виконання рішень будь-якого виду в обов' язковому порядку необхідно:

- чітко сформулювати рішення;

- визначити необхідні для його виконання ресурси і засоби;

- вчасно довести рішення до виконавців;

- організувати контроль виконання.

Організація виконання рішення - це система заходів, що забезпечують раціональне сполучення в часі і про­сторі всіх елементів виробництва (люди, техніка, засоби, знаряддя і матеріали) для досягнення намічених цілей.

Важливим аспектом функції "організація" є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великого числа завдань. Організація взаємодії людей повинна бути гнучкою, оперативною, надій­ною, економічною і такою, що самоконтролюється. Ключовим аспектом організації виконання рішення є ви­бір способів об'єднання людей у злагоджену єдину систему, встановлення між ними залежності на основі єд­ності інтересів і результатів спільної діяльності. Цього вдається домогтися шляхом наділення одного із суб'єк­тів владними повноваженнями стосовно інших на основі єдності матеріальних чи майнових інтересів і відпові­дальності за виконання зобов' язань цих суб' єктів.

Встановлення організаційно-економічних відносин між персоналом перетворює розрізнених виконавців у працездатну систему, яка спроможна реалізувати єдину для всіх мету. Досягається це шляхом послідовних дій, основними з який є:

- визначення цілей і задач спільної діяльності персоналу;

- виявлення потреби в ресурсах і забезпеченні ними виконавців у достатніх обсягах;

- встановлення послідовності дій виконавців, тривалості і термінів виконання доручених їм завдань;

- визначення тривалості і термінів виконання окремих задач;

- вибір способів необхідних і найбільш ефективних дій;

- визначення способів взаємодії виконавців;

- встановлення між виконавцями організаційно-економічних відносин.

- ОРГАНІЗАЦІЯ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ

- Виробничо-господарські процеси є надзвичайно динамічними, тому що вони відбуваються під впливом багатьох різних факторів. У тому числі факторів випадкових і не передбачених при формулюванні цілей, плану­ванні і навіть при розробці управлінських рішень. У таких умовах розроблений план, прийняте рішення не дося­гнуть своєї мети, якщо суб'єкт управління не буде систематично впливати на об'єкт управління (коригувати його роботу). Така діяльність менеджера по регулюванню ходу господарського процесу об' єкта управління і виконання останнім коригувальних управлінських рішень називається оперативним управлінням. Оперативне управління - періодичне або безперервне порівняння фактично одержаних результатів з планом і наступне їх коригування, яке забезпечує функціонування підприємства відповідно до затвердженого плану.

- Суть оперативного управління полягає в умінні менеджера швидко знайти і прийняти конкретне вирі­шення різних проблем, що постійно виникають в умовах виробничої діяльності.

- На практиці виконання функції "організація" дуже часто наштовхується на невідповідність між всіма елементами діяльності по досягненню мети.

Основними елементами організації оперативного управління є:

- розробка оперативних планів і завдань на основі поточного аналізу діяльності об' єкта управління, що передбачають негайне втручання в хід господарсько-виробничих процесів з метою їх регулювання відповідно до обстановки, що змінилася;

- організація виконання оперативних планів і рішень (конкретизація завдань конкретним виконавцям по термінах, об' єктах, операціях, відповідальних особах);

- організація постійного контролю ходу виконання оперативних завдань з метою негайної реакції мене­джера на відхилення, виявлені в ході господарського процесу.

12 доповідач – Стрелкова Марія

функція менеджменту "мотивація"

СУТНІСТЬ, ЗНАЧЕННЯ І НЕОБХІДНІСТЬ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ

Ефективність виробничо-господарських процесів визначається не тільки такими факторами, як реаль­ні і зрозумілі цілі, ретельно складені плани, якісно розроблені рішення і досконала організаційна структура, а залежить і від людей, що впроваджують у життя ці плани. Якщо фактичну роботу в організації ніхто не вико­нує, то всі попередні зусилля нічого не варті.

вико­нання роботи персоналом відповідно до планів і делегованих повноважень - задача функції "мотивація". Мо­тивація - вид управлінської діяльності, що забезпечує процес спонукання себе й інших працівників до діяль­ності, спрямованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Терміном "трудова мотивація " визна­чають процес стимулювання виконавця чи групи людей до діяльності, спрямованої на досягнення цілей орга­нізації, до продуктивного виконання прийнятих рішень чи запланованих робіт

Функція мотивації включає ряд таких взаємозалежних дій менеджера:

- спілкування з підлеглими і роз'яснення їм цілі діяльності організації;

- визначення правил і норм діяльності;

- підготовка підлеглих до бажаного професійного рівня;

- своєчасна й об'єктивна оцінка діяльності підлеглих;

- заохочення і покарання працівників;

- створення сприятливого мотиваційного середовища.

Мотивація також передбачає формування і виховання здорових і розумних потреб, високих ідеалів лю­дей, розробку нетрадиційних способів спонукання до високоякісної роботи. При цьому зв'язок між окремими силами і діями людини визначається складною системою взаємодії, тому різні люди на ті самі впливи однако­вих сил реагують по-різному.

На практиці сутність мотивації зводиться до створення умов, які дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Попередньо варто дати визначення основним поняттям, якими будемо оперувати надалі: потреби, винаго­роди, цінності, мотиви, стимули.

Потреби - це те, що виникає і знаходиться всередині людини і виявляється в індивідуальній формі. Це особливий стан психіки індивіда, усвідомлення їм незадоволеності, відчуття відсутності чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. Це те, від чого людина завжди прагне звільни­тися (задовольнити свої потреби, приглушити чи не реагувати на них). Виникають потреби як усвідомлені, так і неусвідомлені, і велика їх частина періодично відновлюється. Відновлюватися потреби можуть у зміненій

формі, і ступінь їх впливу на людину теж може бути іншим. Потреби не можна безпосередньо спостерігати чи виміряти, про їх наявність можна судити, лише спостерігаючи за поведінкою людей.

Іншим елементом спонукання до трудової діяльності (після потреби) є винагорода. Винагорода - це те, що людина вважає для себе цінним, це широкий вибір конкретних засобів, що базуються на системі цінностей робітника. Розрізняють зовнішні винагороди, що дає організація (грошові виплати, пільги або надання товарів і послуг, просування по службі), і внутрішні винагороди, що дає власне робота (зміст роботи, почуття успіху, задоволеність роботою, самоповага, яку людина одержує в процесі виконання роботи).

Крім потреб і винагороди, людиною також можуть рухати інші причини і підстави - цінності. Цінності - це потреби людей, вироблені, узагальнені і загальноприйняті в результаті їхньої взаємодії і взаємного узго­дження. Цінності забезпечують об'єктивну оцінку всього того, що відбувається в дійсності.

Мотив - це внутрішнє бажання людини задовольнити свої потреби, що залежить від безлічі внутрішніх і зовнішніх факторів, а також від дії інших мотивів, які виникають паралельно з цим. Мотив не тільки спонукає людину до дії, але і визначає, що і як треба зробити. Таким чином, мотив викликає дії для усунення проблем, але в різних людей ці дії можуть бути абсолютно різними, навіть якщо вони обумовлені однією проблемою. Мотиви піддаються усвідомленню: людина може впливати на свої мотиви, приглушати їхній вплив чи навіть усувати їх.

Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання її до визначених дій шляхом пробу­дження в ній визначених мотивів. Таким чином, мотивація являє собою основу управління людиною. Ефектив­ність управління значною мірою залежить від того, наскільки успішно здійснюється процес мотивації.

Стимули - це подразники чи важелі впливу, що викликають визначені мотиви, це можливість одержання засобів задоволення своїх потреб за виконання визначених дій. Стимулами можуть виступати дії інших людей, окремі предмети, обіцянки, носії обіцянок і можливостей. Людина на багато стимулів реагує не завжди усві­домлено, а реакція на деякі стимули не завжди піддається контролю. У різних людей може бути різна реакція на ті ж самі стимули. Стимулювання - це процес використання різних стимулів для мотивації людей, засіб, за допомогою якого здійснюється мотивація. Стимулювання має різні форми. У практиці управління найбільш поширене матеріальне стимулювання.

Сучасна філософія менеджменту віддає перевагу не впливу на саму людину, а врахуванню її реальних цілей, життєвих цінностей і установок, вичікувань і потреб та об' єднанню їх з цілями організації. Людина, яка розуміє і розділяє цінності своєї організації, здатна сама для себе встановлювати задачі, шукати шляхи їх рі­шення і здійснювати самоконтроль. Таким чином, людина переходить від мотивації до самомотивації.

13 доповідач – Косовська Ірина

ЗМІСТОВНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

До теорії ґрунтуються на вивченні потреб людини, що є основним мотивом її поведінки і діяльності. Во­ни прагнуть пояснити, що в особистості чи її оточенні формує і підтримує визначену поведінку або спосіб дій.

Змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спону­кають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створити умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.

Найбільш відомі змістовні теорії мотивації, що мають практичне значення, - це теорії Ф.Тейлора, А.Маслоу, Д.Мак-Грегора, Ф.Герцберга і Д.Мак-Клелланда.

Теорія Ф. Тейлора. Тейлор одним з перших усвідомив наявність проблеми мотивації праці робітників. Він критикував існуючий рівень оплати праці на грані голодного існування людини.

Суть його теорії визначається наступними концептуальними положеннями:

- людина - це "раціональна істота", яка стурбована збільшенням своїх доходів;

- люди реагують на економічні ситуації індивідуально;

- люди, як і машини, можуть бути піддані стандартизації;

- усе, чого хочуть працівники, - це висока зарплата.

Таким чином, Тейлор мотивацію по типу "батога і пряника" зробив більш ефективною.

Теорія А.Маслоу відома за назвою ієрархічної теорії потреб, чи "піраміди потреб". В основі її лежить вивчення потреб людини. Прихильники цієї теорії (виникла в 40-х роках ХХ ст.) вважають, що поведінку лю­дини визначають її потреби.

Основні положення теорії полягають у наступному:

- перші дві групи потреб первинні, а три інші - вторинні;

- пріоритетними для людини є потреби нижчих рівнів;

- ієрархія потреб подібна розвитку людини з дитинства до старості;

- зникнення задоволених потреб і поява інших у формі мотивації відбувається неусвідомлено;

- між усіма п' ятьма рівнями потреб існує визначена взаємодія.

- Теорія Д.Мак-Грегора сформульована у вигляді теорій "Х" і "У", що описують два портрети людини, які дуже відрізняються один від іншого.

Теорія "Х" формулює філософію управління і контролю традиційного менеджменту (управління через контроль): менеджер говорить працівникам, що вони зобов' язані зробити, і застосовує покарання чи заохочен­ня в процесі роботи. Дії менеджера при цьому ґрунтуються на таких підходах:

- людина відчуває відразу до роботи і, наскільки це можливо, уникає її;

- більшість людей варто примушувати до роботи, контролювати і керувати ними, загрожуючи покаранням;

- людина прагне уникнути відповідальності, не має сильних амбіцій, віддає перевагу тому, щоб нею керували, і бажає, насамперед, безпеки і спокою.

Теорія Ф.Герцберга. Відома як теорія двох факторів, вона виникла в зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних факторів на мотивацію працівників. Ґрунтується теорія на тому, що при­ємні і неприємні переживання на роботі пов' язані з різними факторами. Опитування декількох сотень фахівців різних фірм, проведене у 1959 р., показало, що існує два набори умов (факторів) і кожен по-своєму впливає на поведінку працівників:

- гігієнічні фактори, що усувають незадоволеність, пов'язані з оточенням, внутрішніми потребами, са­мовираженням особистості, - політика компанії, безпека на робочому місці, виробничі умови (освітленість, шум, повітря), статус, зарплата, міжособистісні відносини в колективі, ступінь безпосе­реднього контролю з боку керівника, відносини з безпосереднім начальником;

- мотиваційні фактори, що викликають задоволеність, пов'язані безпосередньо з характером самої ро­боти - зміст процесу праці (цікава робота, можливість розвитку, підвищення кваліфікації, творчого і ділового зростання), висока ступінь відповідальності, визнання успіхів і результатів праці, просування по службі.

- Теорія Д.Мак-Клелланда. Відома як теорія потреб, виникла в 1962 р. Вона виходить з того, що з розви­тком економічних відносин і удосконалюванням методів менеджменту зростає роль потреб вищих рівнів: потреби успіху (досягнення), влади і співучасті. Автор розглядав ці потреби як набуті під впливом життєвих обставин, навчання і досвіду.

Потреба успіху задовольняється процесом доведення роботи до успішного завершення. Мак-Клелланд розумів потребу успіху як стабільну здатність прагнути до досягнень і успіхів. Він установив, що люди, які прагнуть до досягнень:

- йдуть на добре зважений ризик;

- надають перевагу завданням середньої складності, але таким, котрі відрізняються новизною і вимага­ють особистої ініціативи і творчого підходу;

- більше концентруються на роботі, ніж на співробітниках, не люблять перерв у роботі;

- надають перевагу робочій ситуації, коли можна самостійно працювати і приймати рішення;

- вимагають безпосереднього зворотного зв'язку, частих оцінок результатів праці (як зі сторони, так і власних);

- відчувають велике задоволення від процесу праці (внутрішня мотивація); гроші для них більше слу­жать як індикатор оцінки досягнень.

14 доповідач – Саглаєв Дмитро

ПРОЦЕСУАЛЬНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

Автори процесуальних теорій мотивації намагаються пояснити, як формується, керується, змінюється або зберігається незмінною визначена поведінка людини. Вони не заперечують існування потреб, але вважа­ють, що поведінка людини багато в чому визначається її особистим сприйняттям і очікуванням у конкретній ситуації, а також тими діями, які вона вибирає для досягнення бажаного для себе результату.

Теорія очікувань В.Врума, що виникла в 30-ті роки ХХ ст., ґрунтується на припущенні, що на вибір тієї чи іншої моделі поведінки індивідуумом впливає очікування бажаного результату.

Людина повинна сподіватися, що її тип поведінки насправді приведе до задоволення чи отримання бажа­ного. Працівник бере до уваги наступне:

- цінність мети: наскільки для нього буде привабливою така винагорода, як просування по службі, збі­льшення зарплати, суспільне схвалення чи самоповага;

- рівень виконання роботи: яка ймовірність того, що якщо він буде працювати більше й завзятіше, то отримає відповідну винагороду;

- зусилля: скільки необхідно докласти зусиль чи енергії для успішного досягнення мети.

- Теорія посилення мотивації Б.Скіннера розроблена в 1938 р. і виділяє важливий аспект мотивації: її залежність від минулого досвіду людей. Іншими словами, поведінка працівника обумовлена наслідками його дій у подібній ситуації в минулому. Він отримує уроки з власного досвіду і прагне братися за виконання таких завдань та вибирає таку лінію поведінки, яка у минулому приводила до позитивного результату, і, навпаки, уникає завдань і дій, виконання яких призвело до негативного результату.

- Схематично механізм (модель) поведінки відповідно до теорії Скіннера виглядає так: "стимули" - "лінія поведінки" - "наслідки (позитивні/негативні)" - "майбутня лінія поведінки".

- Відповідно до цієї моделі наявність стимулів викликає визначену поведінку працівника. У випадку, якщо наслідки обраної лінії поведінки позитивні, то працівник буде поводитися в аналогічній ситуації так само. Якщо ж наслідки негативні, то працівник або не буде реагувати на подібні стимули, або змінить свою лінію поведінки.

- Багаторазове повторення однакових результатів приводить до формування у працівника визначеної пове- дінкової установки.

- Теорія постановки цілей Лока розроблена автором у 1966 р.

Модель процесу мотивації шляхом постановки цілей включає чотири елементи:

- усвідомлення й оцінка навколишнього середовища, що залежать від емоційного стану людини;

- визначення і формулювання мети, що задає напрямок та інтенсивність дій;

- виконання визначеної роботи і досягнення наміченого результату;

- задоволення результатом.

- Теорія справедливості Дж.Адамса розроблена в 60-ті роки ХХ ст. за результатами досліджень, проведе­них автором у компанії "Дженерал Електрик".

Якщо працівник дійде висновку про те, що його праця оцінена несправедливо, у нього виникає психоло­гічна напруга. Адамс сформулював можливі варіанти реакції працівника в цьому випадку:

- він збільшує інтенсивність і якість роботи, щоб довести свою компетентність;

- знижує інтенсивність і якість роботи;

- вимагає збільшити винагороду (підвищити оплату, просунути по службі чи поліпшити умови праці);

- знижує оцінку власних здібностей і можливостей, визнає, що винагорода відповідає його здібностям і трудовому внеску;

- намагається вплинути на рівень винагороди інших працівників або намагається змусити цих працівни­ків збільшити затрачувані зусилля чи інтенсивність праці;

- змінює об'єкт порівняння на більш придатний у порівнянні з власними здібностями й особистими якостями;

- змінює об'єкт порівняння, думаючи, що попередній має особливий статус (родич, друг, знайомий ко­гось з вищого керівництва);

- переходить в інший підрозділ або іде з організації.

Модель Портера - Лоулера. Автори Л.Портер і ^.Лоулер у 1968 р. розробили комплексну теорію мотивації, що заснована на з'єднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Визначаючи співвідношення між винагородою і досягнутими результатами, автори виділили три перемінні, котрі впливають на розмір винагороди:

- витрачені працівником зусилля;

- особисті якості працівника;

- усвідомлення працівником своєї ролі в процесі праці.

-

15 доповідач – Лізніченко Вадим

функція менеджменту "контроль"

СУТНІСТЬ І ВИДИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Як функція управління контроль включає виявлення ступеня відповідності процесу плановим показникам і природному руху.

Управлінський (службовий) контроль - це одна з функцій управління, без якої не можуть бути реалізова­ні в повному обсязі всі інші функції. Контроль забезпечує правильну оцінку реальної ситуації і тим самим створює умови для внесення коректив у заплановані показники.

Функція контролю полягає у встановленні стандартів, спостереженні за процесами, що відбуваються у керованому об' єкті, порівнянні його параметрів із заданою програмою функціонування і встановленими стан­дартами, виявленні відхилень, прийнятті й організації виконання відповідних коригувальних рішень (докладніше див. гл. 10.3.1).

Важливими елементами контролю є облік і аналіз діяльності.

Облік діяльності дозволяє одержати повну інформацію про стан справ в організації. Облік - це одержан­ня, обробка і систематизація зведень, виражених, як правило, у кількісній формі, про задачі, що підлягають виконанню, про наявні ресурси, результати виконання планів і управлінських рішень. Облік проводиться шля­хом виміру, реєстрації й групування за визначеними правилами даних, що характеризують об'єкт управління. Найчастіше застосовуються такі форми обліку, як бухгалтерський, оперативний і статистичний.

Аналіз діяльності полягає в комплексному вивченні звітної інформації для об'єктивної оцінки діяльності. Аналіз діяльності дає можливість:

- об'єктивно оцінити результати роботи організації за визначений період;

- виявити причини сформованого стану справ в організації і динаміки її розвитку;

- виявити складні взаємозв'язки поточного стану організації з різними факторами;

- одержати кількісну оцінку ефективності діяльності організації;

- виявити проблеми в діяльності організації;

- знайти прийнятні шляхи поліпшення стану справ.

Отже, аналіз діяльності дозволяє вирішити таку важливу задачу, як визначення ступеня живучості органі­зації - здатність протистояти зовнішнім і внутрішнім дестабілізуючим впливам.

Розрізняють три види службового контролю: попередній, поточний і заключний.

Попередній контроль здійснюється до початку виробничої діяльності. Його задача - визначення якості і кількості вихідних ресурсів (людських, матеріальних, фінансових, інформаційних) з метою запобігання ситуацій, що можуть завдати шкоди організації. Попередній контроль у сфері трудових ресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних знань і навичок, що необхідні для виконання посадових обов' язків і наступного добору найкраще підготовлених і кваліфікованих людей.

Контроль матеріальних ресурсів здійснюють методом відпрацьовування стандартів і мінімально припусти­мих рівнів якості з наступним проведенням фізичних перевірок відповідності матеріалів вимогам стандартів.

Засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, що відіграє визначальну роль при здійс­ненні функції планування.

Контроль інформаційних ресурсів дозволяє оцінити наявність достатньої управлінської інформації для ефективної роботи апарату управління і прийняття обґрунтованих та своєчасних рішень.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виробничого процесу і ґрунтується на вимірі фактичних результатів діяльності й оперативному реагуванні керівництва на виникаючі відхилення. Об 'єктом контролю найчастіше є працівники, а здійснює його безпосередній начальник. Поточний контроль широко використовується в процесі управління, оскільки він дозволяє з'ясувати причини відхилень. Тут широко вико­ристовується зворотний зв 'язок, щоб усувати виникаючі проблеми, перш ніж вони приймуть широкі масшта­би і на їх усунення будуть потрібні значні витрати.

Заключний контроль застосовується після закінчення виробничого процесу, коли фіксуються отримані результати і відхилення від планових показників. Недолік цього виду контролю в тому, що він констатує наяв­ні відхилення від заданих стандартів, коли збитки чи збиток уже стали фактом, що здійснився. Таким чином, ефективність заключного контролю нижче ефективності попереднього і поточного. Однак для багатьох видів діяльності це єдино можливий вид контролю. Інша особливість заключного контролю полягає в тому, що він забезпечує отримання інформації для удосконалювання планування в майбутньому і дозволяє вибудувати ефек­тивну систему мотивації.

16 доповідач – Свєтаєв Олег

ОСНОВНІ ПРАВИЛА Й ОСОБЛИВОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ

Контроль як функція управління покликаний стимулювати ефективну роботу і розвиток персоналу. Він повинен проводитися відкрито, оскільки гласний контроль зменшує невизначеність та імовірність виник­нення виробничих конфліктів. Прихований контроль повинен застосовуватися у виняткових випадках, оскіль­ки контроль без спілкування з працівником малоефективний. Керівництво і контроль найбільш ефективні в тих випадках, коли співробітників інформують про досягнуті ними успіхи, тобто коли існує зворотний зв'язок. Позитивні і негативні підсумки контролю не мають цінності, якщо не стають предметом обговорення в трудовому колективі.

Практичне здійснення функції контролю є прямим обов'язком менеджера, контроль не делегується. Це правило, яке не допускає виключень, оскільки менеджеру завжди важливо бачити реакцію працівника на критику, щоб прийняти вірне рішення. Виключенням може бути ситуація, коли проведення окремих етапів контролю є функціональним обов'язком фахівців апарату управління.

Здійснення функції контролю спирається на організацію системи обліку і звітності для отримання всеося­жної інформації про виробничу, комерційну, фінансову й іншу діяльність.

Безпосереднім об'єктом керівництва є люди. Керівництво і контроль дають гарні результати, коли вони менш усього обмежують індивідуальні дії й ініціативу виконавців.

Слід зазначити, що найчастіше основною причиною прагнення підлеглих виглядати краще з тих критері­їв, що контролюються, є некомплексна оцінка їхньої діяльності.

Функція контролю - це постійний процес, що найчастіше має форму звичайної щоденної бесіди менедже­ра з кожним своїм підлеглим, коли обговорюються поточні справи і нові задачі, спокійно, вчасно, без особли­вого натиску висловлюються прохання і критичні зауваження.

Основні причини втрат часу при організації контролю: відвідувачі, телефонні дзвінки, неповна інформа­ція, помилки, неефективна організація, невміння розпізнати неправильно виконану роботу, відсутність чітких критеріїв оцінки діяльності.

Дата добавления: 2014-01-07