Особенности принятия и реализации стратегических решений. Роль решений в функционировании и развитии фирмы (по лекциям)

Стратегические решения определяют общее направление развития компании перед лицом прогнозируемых, непредсказуемых и вообще неизвестных в этот момент событий, которые могут произойти в ее значимом окружении (Квин).

Стратегические решения (качественные) лежат в основе успешного развития компании.

Стратегические решения - это решения, которые:

· ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений.

· связаны со значительной неопредел, т.к. учитываются неконтролируемые внешние факторы, влияющие на организацию

· связаны с привлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные LR последствия.

Особенности стратегических решений:

1. инновационны по природе, требуют особых мер для преодоления сопротивления нововведениям.

2. направлены на возможности, а не на задачи; на будущее, а не на прошлое.

3. принимаются в условиях неопределенности.

4. субъективны, мало поддаются объективной оценке.

5. необратимы, имеют LR последствия.

Стратегические решения взаимосвязаны и дополняются административными решениями. Административные решения должны создать климат в организации для реализации стратегических (и оперативных) решений, а именно, структурирование информации и т.д.

Модель управленческих решений (Саймон):

1. осознание необходимости принятия решения (или наличие возможности); это интеллектуальная стадия.

2. формулирование вариантов развития.

3. оценка вариантов с т.зр. привлекательности для ЛПР.

4. выбор 1 или нескольких вариантов для реализации.

Что отличает стратегические решения?

1. Первые 2 этапа имеют особо важное значение, т.к. здесь осуществляется отслеживание изменений во внешней среде и поиск привлекательных вариантов новых продуктов.

2. Предполагают распределение ресурсов фирмы между уже известными возможностями и теми, которые могут появиться в условиях неполноты информации.

3. Оценивают совместные эффекты (синергизм), связанные с новым продуктом/рынком.

4. Выделяются варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества.

5. Необходимо работать с вектором потенциально несовместных целей.

6. Оценивается LR потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.

7. Связь понятий «рынок», «конкуренция» и «отрасль». Методы позиционирования компании в отрасли (по лекциям).

Рынок - это неформальная интегрированная сеть, где продавцы и покупатели взаимодействуют, устанавливая альтернативы, в соответствии с которыми они будут взаимодействовать в будущем.

Отрасль - это совокупность компаний, производящих и распределяющих аналогичные товары и услуги, конкурирующих на 1 и том же потребительском рынке.

Цель отраслевого анализа - оценка привлекательности отрасли и товарных рынков.

1. снижение привлекательности отрасли - 1 из главных факторов изменения стратегии.

2. отслеживание динамики развития отрасли.

3. поиск возможностей и угроз в непосредственном окружении (в т.ч. конкуренции).

4. определение ключевых факторов успешности (КФУ) для конкретной отрасли.

5. позиционирование компании в отрасли.

Основные показатели, которые надо учитывать при анализе отрасли:

1. Реальный и потенциальный размер отрасли.

2. Перспективы роста и стадии ее жизненного цикла.

3. Структура и масштабы конкуренции.

4. Структура отраслевых издержек.

5. Система сбыта продукции.

6. Тенденции развития отрасли.

7. Ключевые факторы успеха.

Т.о., конкуренция - один из основных показателей отрасли.

4 типа фирм в отрасли (Юдалов):

1. "Серые мыши" - маленькие, гибкие, легко адаптирующиеся компании, как правило, выпускающие товары - подделку, на который есть спрос.

2. "Хитрые лисы" - средние специализированные организации, хорошо освоившие одну из ниш, имеющие низкие издержки.

3. "Слоны" или "львы" - неповоротливые, инертные компании, мощь позволяет им осуществлять контроль над рынком, его значительной долей, используют экономию на масштабах.

4. "Мотыльки" - их конкурентное преимущество - инновации, небольшие творческие коллективы, слабо связаны с рынком, не имеют возможности заниматься маркетингом.

Вопрос 8: Структура и движущие силы отрасли. Модель М.Портера.

Дата добавления: 2014-01-07