Лк 6.1. Планирование материальных потоков по поставщикам

6.1.1. Задача «МОВ» (сделать или купить).

После определения общей величины материального потока (в денежном выражении или условных единицах), а также объемов закупок каждого вида материальных ресурсов (в натуральных единицах) перед специалистами по логистике и закупкам встает задача распределения их по поставщикам. Эта задача разбивается на 2 части по 2 этапа в каждой.

Задача 1. Покупать материалы у производителя или производить их на своем предприятии. Задача «Make – or Buy Problem» (СДЕЛАТЬ ИЛИ КУПИТЬ)

I ЭТАП	Рассчитать затраты на:
производство	закупку
Стоимость сырья, рабочей силы, хранение и накладные расходы	Цена поставщика, затраты на заказ, стра-ховку, упаковку, складирование, обработку и персонал, связанный с закупками
II Э Т А П	ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ
«сделать самим»	«купить»
1. Затраты на производство меньше затрат на закупку	1.Затраты на закупку меньше затрат на производство
2. Потребность в изделиях стабильна и достаточно велика	2. Потребность в изделиях невелика
3. Изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании	3. На предприятии отсутствуют необходимые для производства мощности и кадры необходимой квалификации

Задача 2. «Купить у производителя или у посредника»

1 этап	Рассчитать затраты на закупку у:
производителя	посредника
Партии только транспортными нормами, узкий ассортимент. Длительный срок доставки	Широкий ассортимент, небольшими партиями. Цена может быть ниже, чем у изготовителя. Малый срок доставки.
2-й этап	ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ

На первом этапе обосновывается целесообразность организации собственного производства необходимых для основного производства материальных ресурсов или же закупки их у других предприятий, специализирующихся на выпуске таких ресурсов. Это так называемая задача «МОВ» (сделать или купить). Данная задача особенно актуальна по полуфабрикатам, деталям, узлам и изделиям, которые, как правило, производятся на других предприятиях и поставляются в порядке кооперации. Но в ряде случаев предприятия прибегают даже к заготовке или добыче сырья и материалов. Так, опыт работы ряда передовых деревообрабатывающих предприятий свидетельствует, что целесообразно иметь собственное лесное хозяйство, которое занимается выращиванием и заготовкой леса.

При принятии решения по данной проблеме следует руководствоваться, прежде всего, принципом «закупать как можно больше на стороне, производить у себя только наиболее ответственные компоненты». Такой подход базируется на преимуществах разделения труда и специализации. Если же имеется положительный опыт объединения на одном предприятии производств различных отраслей экономики, то целесообразно внимательно изучить этот опыт и выявить, можно ли получить экономический эффект от использования его на своем предприятии.

Обоснованное решение можно принять на основе сравнительного анализа показателей издержек производства, рентабельности, цен на продукцию производств, которые предприятие пытается объединить с целью создания собственного устойчивого источника снабжения. В этом случае разумно также руководствоваться концепцией так называемого обратного маркетинга. Обратный маркетинг направлен на развитие поставщика. Он используется в том случае, если потребитель знает, а изготовитель может не знать, что в результате организации производства того или иного товара преимущества получат как изготовитель, так и потребитель. Потребитель посредством осуществления комплекса маркетинга по отношению к потенциальному поставщику пытается убедить его, что освоение производства деталей, узлов и полуфабрикатов, заказчиком которых он является, - дело перспективное. Поставщик обычно охотно идет на сотрудничество с потребителем, так как ему не нужно проводить маркетинговые исследования (их провел потребитель), появляется устойчивый рынок сбыта, появляется возможность формирования устойчивой производственной программы. Главное же, с позиций логистики, что в этом случае может быть создана самая экономичная и надежная товаропроводящая сеть.

6.1.2. Выбор формы поставок

Следующим этапом в работе по определению потенциальных поставщиков является выбор формы поставок (снабжения): транзитной или складской. Под транзитными поставками понимают закупку материальных ресурсов непосредственно у изготовителей, а под складскими – у посреднических торговых организаций с их баз и складов. Таким образом, на этой стадии решается вопрос: кто будет поставщиком – предприятие-изготовитель непосредственно или посредник в лице оптовой или розничной торговой организации.

На первый взгляд более экономичной и предпочтительной является транзитная форма поставок. Удельный вес таких поставок в общем объеме закупки материальных ресурсов на большинстве предприятий является преобладающим и достигает нередко 80%. Однако, положительный опыт работы ряда отечественных предприятий, а также зарубежная практика свидетельствуют, что доля складских поставок должна быть существенно выше. Поэтому есть смысл проводить сравнительный анализ издержек снабжения при складских и транзитных поставках.

На практике применяются различные методы выбора формы поставок. Безусловно, предпочтительными являются методы, базирующиеся на сравнении затрат. Общая сумма затрат при той или другой форме поставок может быть определена по следующей формуле:

И_{скл(транз)}=И_опл.+И_тр.заг.+И_услуг+И_зап.+И_хран.+И_кап.вл.+И_{проч., (6.1)}

где: И_опл - затраты на оплату закупаемых материальных ресурсов, И_тр.заг. - транспортно-заготовительные расходы, И_услуг - оплата услуг посреднических организаций, И_зап. - издержки, связанные с иммобилизацией средств в запасы, И_хран. – издержки по хранению материалов на складах, И_кап.вл. – затраты, связанные с капитальными вложениями в товаропроводящую сеть, И_проч. – прочие затраты.

Подсчитать указанные затраты по каждому материалу достаточно сложно. Так, затруднительным является распределение затрат по хранению материалов, если они размещаются на универсальных складах. Нужна также определенная работа по приведению к единому знаменателю текущих затрат и капитальных вложений. Существующая практика бухгалтерского учета не всегда позволяет выявить все перечисленные элементы затрат. Все это сдерживает применение на практике данного подхода к выбору формы поставок. Поэтому внедрение концепции логистики в практику работы предприятий требует соответствующей постановки бухгалтерского учета и калькуляции затрат.

Более простым и самым распространенным на практике является метод выбора формы поставок, предполагающий сравнение объемов закупок с существующими транзитными нормами отгрузки. Под транзитной нормой отгрузки понимают минимальное количество груза, которое может быть отправлено по железной дороге в один адрес с взиманием минимального тарифа за перевозку. Обычно транзитные нормы соответствуют грузоподъемности четырехосного вагона. Этот метод сложился еще в условиях административной экономики и не требует особых вычислений. Руководствуются обычно следующим:

О_{зак.год.} < Н_транз. складская форма поставок,

О_{зак.год.} > = 4Н_транз. транзитная форма поставок.

Это означает, что если годовой объем закупки (О_{зак.год.}) меньше одной транзитной нормы (Н_транз), то потребитель устанавливает связи с близко расположенной торговой организацией, у которой закупает материалы небольшими партиями. Если же годовой объем закупки равен или превышает четыре транзитные нормы, то предпочтение отдается транзитной форме поставок, то есть связи устанавливаются непосредственно с изготовителем, который и организует поставку материальных ресурсов без посредников крупными партиями, а перевозки осуществляются обычно по железной дороге. В условиях, когда годовой объем закупки находится в пределах от одной до четырех транзитных норм, предпочтение отдается складской, хотя может применяться и транзитная форма поставок.

Следует заметить, что рассмотренный метод, является достаточно обоснованным, хотя и не предусматривает подсчета затрат на осуществление закупки. Дело в том, что он базируется на обобщении сложившейся практики и отражает закономерности, складывающиеся во взаимоотношениях между изготовителями и потребителями продукции. Он отвечает требованиям закона Паретто, в соответствии с которым для удовлетворения многочисленных запросов мелких потребителей требуется всего 15-20% производимого объема продукции, остальное потребляют крупные потребители, доля которых в общем их количестве не превышает 15-20%. Схематично эта закономерность и сферы применения складских и транзитных поставок представлены на рис. 6.1.

При решении вопроса о выборе формы поставки в закупочной логистике должно быть обращено внимание и на проблему организации подготовки материальных ресурсов к производственному потреблению. Дело в том, что производственный ассортимент сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий не в полной мере отвечает потребительскому ассортименту. У предприятий-потребителей из поступающих к нему материальных ресурсов стандартных размеров выкраивается или нарезается множество различных заготовок, необходимых для конкретного производства. С этой целью потребитель создает заготовительные цехи или участки, на которых доводит закупаемые материальные ресурсы до полной готовности к потреблению. Нередко подобные операции выполняются посредническими торговыми организациями, на базах и складах которых также могут создаваться участки по фасовке, упаковке, комплектации, нарезке, раскрою и проведению других операций, направленных на создание такого ассортимента товаров, который максимально соответствует запросам потребителей. Таким образом, торговый ассортимент обычно существенно шире, чем производственный.

В условиях возрастающей конкуренции на рынке товаров именно производитель продукции в первую очередь стремится обеспечить наиболее полное соответствие ассортимента запросам потребителей и торговых организаций. С позиций технологии и организации производства ему проще организовать производство продукции с исчерпывающим ассортиментом. Да и доверие у большинства потребителей большее к самому изготовителю, чем к торговой организации.

Общий объем сбыта продукции, 100%

Объем сбыта продукции мелким потребителям (15-20% от общего объема сбыта)

Объем сбыта продукции крупным потребителям (80-85% от общего объема сбыта)

Мелкие потребители (80-85% от общего количества)

Крупные потребители (15-20% от общего количества)

Общее количество потребителей продукции, 100%

Рис. 3.1. Распределение объема продукции на складские и транзитные поставки

Организацию заготовительных цехов у себя на предприятии следует рассматривать скорее как вынужденную меру.

Однако следует иметь в виду, что существуют объективные причины невозможности или экономической нецелесообразности предложения полного ассортимента продукции предприятиями-изготовителями без привлечения посредников или самих потребителей. Такими причинами являются:

· расширение ассортимента продукции у изготовителя приводит неизбежно к падению производительности труда, так как всегда проще и эффективней специализировать производство на одном или небольшом количестве видов выпускаемой продукции;

· при широкономенклатурном производстве у изготовителя появляется проблема организации доставки существенно различающейся по габаритам продукции;

· усложняется процесс упаковки и хранения широкого ассортимента товаров;

· менее эффективными являются погрузо-разгрузочные работы разнообразных товаров.

С учетом вышесказанного можно сделать выводы, что в любых условиях проблема выбора наиболее эффективного способа подготовки материальных ресурсов к производственному потреблению является актуальной.

Лк. 6.2 Общие сведения о плане закупок

6.2.1-Структура плана закупок

Планы закупок для предприятия занимают особое место в системе планов, так как от качества их разработки зависит бесперебойность производственного процесса.

Для эффективного функционирования закупочной логистики предприятию

необходимо иметь информацию о том, какие именно материальные ресурсы необходимы для производства продукции.

Такая информация содержится в плане закупок.

План закупок предприятия представляет собой совокупность планово-расчетных документов, в которых обосновывается потребность в материалах для производства, и определяются источники их удовлетворения.

План закупок состоит из двух частей - расчета потребностей в отдельных видах материально-технических ресурсов и баланса закупок.

В зависимости от периода, на которые они составляются, планы подразделяют на стратегические(свыше 3-х лет), тактические(до 3-х лет) и оперативные-до 1 года.

Стратегические планы составляют в рамках проектов, рассчитанных на длительный срок и предусматривающих решение крупной проблемы.

Тактические планы включают всю основную номенклатуру потребляемых предприятиями материалов в ближайшие три года. Эти планы тесно связаны со всеми разделами плана социально-экономического развития предприятия, определяющего производство и реализацию продукции, техническое развитие производства, капитальное строительство.

Без показателей плана закупок невозможно составить смету на производство, спланировать себестоимость продукции, рассчитать норматив оборотных средств и другие показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Оперативные планы составляются на срок до одного года и детализируются на квартал, месяц. Их основная задача – планирование и организация завоза ТМЦ.

Планы закупок составляются как в натуральном, так и в стоимостном выражении.

Планы в натуральных единицах измерения позволяют определить потребность в сырье и материалах, служат основой для планирования перевозок закупленного сырья и материалов.

Планы в стоимостном выражении позволяют определить потребность в финансовых средствах, увязать план закупок с другими показателями плана социально-экономического развития предприятия, используют для планирования себестоимости, прибыли и рентабельности, оставления финансового плана.

В зависимости от нормативной базы различают планы закупок в укрупненной и специфицированной номенклатурах.

На первой стадии планирования в укрупненной номенклатуре, определяется потребность предприятия в материальных ресурсах и составляется баланс. На второй стадии устанавливается специфицированная потребность. Она является базой для формирования хозяйственных связей с поставщиками.

Все планы закупок предприятия тесно связаны между собой, т.к. в их основе лежит балансовый метод.

Целью подготовки плана закупок является обеспечение согласованности действий всех внутрифирменных подразделений и должностных лиц предприятия по решению таких задач закупок, как:

- определение потребности и расчет количества заказываемых материальных ресурсов;

- определение метода закупок и заключение договоров на поставку материальных ресурсов;

-организация контроля над количеством, качеством, сроками поставок и организация размещения материальных ресурсов на складе.

Процессу планирования закупок предшествует исследование рынка закупок (сырья и материалов).

Реальный процесс планирования начинается с информации, получаемой отделом закупок от других отделов предприятия:

- ежегодного плана продаж,

-плана производства,

- общего экономического плана.

Ежегодный план продаж определяет количество планируемой для продажи продукции, изготавливаемой на предприятии.

План производства определяет количество планируемой для изготовления продукции и информацию о характеристиках и количестве необходимого сырья и материалов.

Экономическое планирование обеспечивает информацией, необходимой при обосновании цены, транспортных, складских и других расходов.

Основной формой хозяйственных связей по стабильно потребляемой продукции является долгосрочный договор, заключаемый на длительный период.

Процесс планирования закупок проводится в следующей последовательности:

-подготовительный этап;

-определение потребности в материальных ресурсах и их группировка по значимости;

-выбор логистической системы закупок;

- планирование методов закупок;

-планирование источников закупки сырья и материалов;

-разработка баланса закупок;

-специфицирование потребностей и установление хозяйственных связей.

На подготовительном этапе формируются данные, необходимые для составления плана закупок, уточняются нормы расхода сырья и материалов, остатки на складе. Корректируются нормы запасов, изучается и анализируется фактический расход за предшествующий период, вносятся изменения в номенклатуру, в ценник материалов.

Исходные данные готовят большинство подразделений предприятия. Планово-экономический отдел дает сведения о производственной программе, об ожидаемом выполнении плановых заданий.

Отдел главного технолога представляет нормы расхода сырья и материалов. Отдел главного энергетика рассчитывает потребность в топливе и т.п.

Взаимодействие всех служб, своевременное представление необходимых данных имеют большое значение. Поэтому все подразделения предприятия на этом этапе должны выполнять стандарт предприятия, где указано, кто, когда и что должен предоставить отделу закупок. При отсутствии такого стандарта издается соответствующий приказ.

6.2.2 Общие сведения о системах планирования потребности в ресурсах.

Планирование потребности в материально-технических ресурсах проводится в зависимости от того, какая логистическая производственная система принята на предприятии. В мировой практике используются логистические системы, ориентированные на различные виды производственных систем и, следовательно, на соответствующее планирование потребностей ресурсов, из которых можно выделить:

-традиционные - MRP-1, MRP-2, KANBAN,

и нетрадиционные - JIT, SDP, LP, LRP, DDT.

Традиционные системы бывают выталкивающие (MRP-1 и MRP-2) и вытягивающие (KANBAN).

Используются и другие методы планирования: детерминированный, стохастический и эвристический.

Детерминированный – когда известен определенный период выполнения заказа и потребность материалов по количествам и срокам.

Стохастический метод – основой расчета являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность.

-Эвристический метод – на основе опыта работников.

Лк.6.3 Логистические системы планирования закупок

6.3.1 Традиционные системы планирования закупок

Система MRP-1 - одна из наиболее распространенных систем. Она основана на концепции "планирования распределения".

Система исходит из планирования плана производства на основе производственной возможности предприятия. Такие предприятия имеют в своем составе мощный отдел маркетинга и АСУ.

Производственная программа составляется исходя из производственной мощности предприятия и прогнозов сбыта. Задача отдела маркетинга «протолкнуть» продукцию на рынок и набрать пакет контрактов.

Рис.6.2 Схема «выталкивающей» системы

Для отдела закупок передается потребность в материалах, которая рассчитана АСУ для выполнения заданной производственной программы и не зависит от реального спроса на готовую продукцию.

Основные цели этой системы - обязательное удовлетворение потребности производства в материальных ресурсах для выполнения плановых заданий.

Здесь не рассматривается поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции, графиков доставки, закупочных операций. Главное – обеспечить выполнение производственной программы.

Отдел закупок, доставив необходимые сырье и материалы на склад предприятия, передает их в соответствии с графиком производства в цеха, без их заказа. Те, в свою очередь, так же не спрашивая потребности, передают готовую продукцию на склад отдела реализации. Отдел реализации «выталкивает» продукцию на склады покупателя, зачастую просто на реализацию с отсрочкой платежа. Отдел маркетинга стимулирует покупателя различными способами, добиваясь увеличения продаж.

Система MRP-II - система планирования потребностей/ресурсов второго поколения, представляет собой интегрированную микрологистическую систему, в которой объединены финансовое планирование и логистические операции.

Данная система является эффективным инструментом планирования для реализации стратегических целей предприятия в логистике, маркетинге, производстве, финансах, планировании и управлении организационными ресурсами предприятия с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса.

Преимущество систем MRP-2 перед системами MRP-1: - более полное удовлетворение потребительского спроса, достигаемое путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, быстрой реакции на изменения спроса, большей гибкости планирования, что способствует уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

Исследования, проведенные в США, показали, что использование логистической системы MRP-II позволяет сократить товарно-материальные запасы в среднем на 17 %, повысить рентабельность производства на 10, уменьшить закупки сырья и оборудования на 7 %. При этом на 16 % возрастает объем предоставляемых потребителям услуг.

Недостатками систем MRP является очень дорогая АСУ, отсутствие гибкости при изменении спроса.

6.3.2 Нетрадиционные системы планирования закупок

Система KANBAN (карточка) разработана и применяется в Японии.

Система предусматривает, что на все последующие производственные участки строго по запросу, поставляется именно то количество материальных ресурсов, которое действительно необходимо для выпуска только заказанного

количества продукции.

Рис.6.3. Схемы вытягивающей системы

Анализ деятельности более 80 фирм Германии показал, что при применении логистической системы KANBAN производственные запасы снижаются на 50 %, готовой продукции - на 80, производительность труда повышается на 20-50 %.

6.3.3 Дополнительные системы планирования закупок

Система "JIT", ( Just In Time),или ТВС (поставки "точно в срок") основной целью ставит максимальную интеграцию всех логистических функций предприятия для минимизации уровня запасов материальных ресурсов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей.

Принципиальное отличие от традиционного снабжения заключается в том, что поставка материальных ресурсов покупателю происходит в строго заказанном количестве и в нужное время. Контроль качества у продавца высочайший, а у покупателя не предусмотрен. Отношения между поставщиком и покупателем в системе «JIT» должны носить характер длительной хозяйственной связи и строиться на основе долгосрочных контрактов. У них должна быть согласованность в вопросах совместного планирования производства и закупок. Уровень технической и технологической сопряженности должен быть высоким, а желание находить экономические компромиссы – постоянным.

Рис.6.4 Схема работы системы «точно в срок»

Уровень запасов в системе более низкий, чем в традиционных системах закупок. Следовательно, повышаются требования к участникам процесса, в том числе и к транспортной службе. Если при традиционной системе закупок при выборе транспорта обращают внимание на транспортные тарифы, то в системе ТВС главное значение имеет надежность грузоперевозчика.

Применение системы ТВС позволяет резко сократить запасы сырья и материалов, сокращает потребность в складских помещениях, персонале. В результате резко сокращаются логистические издержки.

Система ТВС требует для внедрения значительных усилий. Для ее разработки должна предшествовать дифференциация ассортимента поставляемый ТМЦ с целью выявления наиболее значимых, работа с которыми по методу ТВС принесет наибольший эффект. В качестве инструмента дифференциации может применяться метод АВС.

Особенности закупки материалов по системе JIT (точно в срок):

- стабильный выпуск продукции;

- частые поставки небольшими партиями;

- поставки на основе долгосрочных заказов;

- минимальный объем сопутствующей документации;

- объем информации по поставкам фиксирован для всего объема, но может меняться от одной поставки к другой;

- поставки с избытком или недостатком практически исключаются;

- поставщиков ориентируют на использование стандартной тары и упаковки;

- от поставщиков требуется выпуск деталей мелкими партиями и определение системы JIT по закупке материалов;

- минимальный объем спецификации;

- поставщикам обеспечивается помощь в качестве продукции;

- количество поставщиков ограничено;

- выбираются близко расположенные поставщики;

- большое внимание в этой системе уделяется доставке грузов.

Достоинства системы:

- сокращаются затраты на содержание запасов;

- сокращение брака;

- сокращение объема спецификации;

- удобства внесения изменений (по телефону);

Достоинства для поставщика:

- полная загрузка производственных мощностей;

- сохраняется квалифицированная рабочая сила;

- сохраняются собственные запасы за счет внедрения системы;

- упрощение процедуры согласования поставок за счет близости поставщика

Доставка грузов "точно в срок" позволяет в два раза сократить время выполнения заказа сырья, на 50 % снизить уровень запасов и на 50-70 % уменьшить продолжительность выполнения заказа на покупателя готовой продукции.

Система SDP - это усовершенствованная система "точно в срок" - представляет систему планирования потребностей в материалах для упорядочения организации материалов и прогнозирования их количества.

Система LP ("плоского/стройного производства") по существу также является развитием концепции "точно в срок" и включает элементы KANBAN и MRP-II "планирования потребностей/ресурсов".

Сущность данной системы: она требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т. д. Основные ее цели - высокие стандарты качества продукции, низкие производственные издержки, быстрое реагирование на потребительский спрос, малое время переналадки оборудования.

Система DDТ (реагирование на спрос) - модификация концепции планирования потребностей/ресурсов. Наиболее известны четыре варианта концепции:

-"точка заказа (перезаказа)",

- "быстрого реагирования",

-"непрерывного пополнения запасов",

- "автоматического пополнения запасов".

Лк.6.4 Планирование методов закупок

6.4.1 Методы закупок и их классификация

Планирование методов закупок является не менее важной, чем определение потребностей в материальных ресурсах. В зависимости от сложности выпускаемой продукции, состава комплектующих изделий и материалов, происходит обоснование и выбор метода закупок.

В закупочной логистике, согласно принятой классификации, выделяют четыре основных метода закупок:

1. Оптовые закупки.

2. Регулярные закупки мелкими партиями.

3. Закупки по мере необходимости.

4. Комбинационные.

Оптовые закупки. Данный метод предполагает поставку товаров большой

партией за один раз (оптовые закупки). Преимущества: простота оформления

документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки.

Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление

оборачиваемости капитала.

Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает

необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода времени.

Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала, экономия складских помещений.

Закупки по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную закупку, но

количество товаров определяется приблизительно, выполнение каждого заказа согласовывается поставщиком с покупателем, оплачивается только поставленное количество товаров.

Преимущества: ускорение оборота капитала, отсутствие обязательств по покупке определенного количества.

Комбинационные. Помимо названных методов, возможны различные их комбинации: регулярные (ежедневные, ежемесячные) закупки по Котировочным ведомостям, закупка товара с немедленной сдачей и др.

Более детальную классификацию методов закупок можно представить следующим образом:

• прямые закупки - закупки материальных ресурсов непосредственно у

производителей;

• встречные закупки - закупки у поставщиков, одновременно являющихся и

потребителями;

• лизинг - аренда, например, складского оборудования, автомобилей;

• новая закупка - покупатель совершает покупку данной продукции впервые,

может потребовать проведения серьезных исследований;

• обычная повторная закупка;

• измененная повторная закупка - предприятие-покупатель изменяет спецификацию заказа, цену, условия поставки или поставщика продукции, требует проведения небольших исследований;

• комплексная закупка - осуществляется на основе комплексного решения и не

требует принятия каких-либо отдельных решений.

Наиболее распространенные методы управления закупками могут быть сгруппированы следующим образом:

- метод увеличения объемов закупок;

-метод уменьшения объемов закупок; метод прямого расчета объемов закупки.

Метод увеличения объемов закупок сводится к следующему:

1. Учитывается спрос на конкретные виды продукции для принятия решения об их закупках.

2. Анализируется спрос в течение, по меньшей мере, 12 мес. для учета всех

возможных видов сезонных колебаний.

3. Определяется достаточный объем спроса на протяжении 12 мес. для

создания запасов конкретного вида продукции.

4. Решения о создании запасов принимаются в зависимости от количества

заказов на конкретные виды продукции, а не от количества проданной продукции.

Метод уменьшения объемов закупок сводится к следующему:

1. Ежемесячно анализируется статистика сбыта продукции, не пользующейся

спросом.

2. На основании статистики сбыта определяются те виды продукции, объем

запасов которых следует сократить.

3. Вырабатываются критерии, на основании которых определяется необходимость уменьшения или ликвидации конкретных видов запасов продукции.

4. Сводится к минимуму доля медленно реализуемых видов продукции на основе учета показателей объема запасов продукции.

Метод прямого расчета объемов закупок (вычисление средних величин без учета динамики и цикличности спроса). При этом:

1. Определяется период времени, для которого осуществляется расчет.

2. На основании статистики продаж за выбранный период времени определяется общее количество проданной продукции.

3. Определяется средняя величина запасов (в неделях) путем деления общего количества проданной продукции на количество недель в выбранном периоде.

4. Для определения запаса данного вида продукции величина оптимального уровня запаса умножается на среднюю величину запасов в неделю.

5. По мере продаж новой продукции расчетная величина, а вместе с ней и цифры в стандартном заказе меняются.

6. Полученная в результате расчетов величина изменяется еженедельно, отражая актуальные статистические данные, поэтому средняя величина запасов и оптимальный уровень постоянно пересчитываются.

6.4.2.Особенности планирования закупок

Для принятия решений при составлении плана закупок используют следующие детерминанты:

- время выполнения заказа,

- доля своевременных поставок,

- доля материальных ресурсов в запасах,

-удобства доставки заказа,

-возможности экспедирования.

При планировании закупок обязательно учитывается их целевое назначение в зависимости от периода.

Стратегическое планирование в области закупок

Разработка планов закупки материальных ресурсов на период свыше трех лет. Планирование деловых отношений с будущими поставщиками. Глобальная стратегия закупок и планы ее реализации.

При стратегическом планировании деятельности предприятия составляется бизнес-план. План закупок является его составной частью. Этот раздел бизнес-плана называется «источники материального обеспечения». Показатели плана закупок в бизнес-плане – объемы сырья и материалов, источники получения, альтернативные источники закупок.

Тактическое планирование в области закупок.

Разработка тактических планов (до трех лет), гарантирующих бесперебойное функционирование цепи поставок материальных ресурсов.

Оперативное планирование в области закупок.

Разработка оперативных планов, обеспечивающих ежедневный контроль процесса закупок и поставок.

6.4.3. Этапы процедур закупок.

-Запрос

-Коммерческое предложение

-Договор о намерениях

-Контракт

-Получение продукции.

Получение продукции является одним из заключительных этапов в реализации плана закупок. С момента поступления ТМЦ до отпуска их цехам, ТМЦ проходят процесс складской грузопереработки. Этот процесс включает три группы работ:

-поступление и приемка;

-размещение и хранение;

-отпуск цехам.

1. Приемка продукции. Содержание и порядок проведения приемки регламентируется Положением о поставке товаров в РБ, Положением о приемке товаров по качеству, условиями контракта.

Согласно Положению о приемке товаров по количеству и качеству, в обязанности продавца при отгрузке входит:

соблюдение правил упаковки и затаривания, маркировки и опломбирования, обеспечение поставки качественного и комплектного товара, указания в отгрузочных документах точного количества отгруженного товара, его вес, количество мест, правильное оформление технического паспорта, сертификатов, вкладывание упаковочных ярлыков и т.д.

При приемке необходимо удостовериться:

-транспортное средство не содержит видимых повреждений, целостность пломб отправителя, наличие маркировки, целостность упаковки и транспортной тары;

-получен товар в ваш адрес, по вашему заказу и по вашему контракту, от вашего поставщика, в количестве соответствующему заказу, в количестве соответствующему ТТН, ГТД, в соответствии со спецификацией, на оговоренных в заказе условиях поставки и за оговоренную цену.

В случае несоответствия, составляется коммерческий акт с участием грузоперевозчика, юридической службы предприятия и незаинтересованных лиц. Груз принимается на ответственное хранение. Уведомляется и вызывается представитель поставщика. Уведомление посылается не позднее 24 часов, а на скоропортящиеся грузы – немедленно.

Представитель продавца, находящийся в этом же населенном пункте, обязан явиться по вызову покупателя не позднее следующего дня, а по скоропортящемуся товару – не позднее 4 часов после получения вызова. Иные продавцы обязаны сообщить по срочной связи, будет ли отправлен представитель.

Представитель продавца, находящийся в другом населенном пункте, обязан явиться по вызову покупателя в трехдневный срок, не считая времени на проезд.

Продавец может уполномочить другое лицо, находящееся в данном населенном пункте, для присутствия на приемке.

Неполучение ответа в указанные сроки дает право покупателю проводить приемку товара без представителя продавца.

2.Документальное оформление получения груза. Полученный груз оформляется в складскую карточку и передается в бухгалтерию.

3.Отпуск цехам.

Тема 7 (14 час) Выбор поставщиков

Лк.7.1 Подготовка к выбору поставщика

7.1.1 Источники информации о поставщиках

Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на

современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных

ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.

Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.

Обычные источники информации - это каталоги (в печатном или электронном виде), торговые журналы, различного рода рекламные объявления, прайс-листы, торговые директории (регистры) поставщиков и товаров, торговые представительства и др.

Каталоги наиболее известных источников снабжения содержат, например, информацию о производственных источниках, предложениях, перечень товаров, находящихся в наличии у дистрибьюторов, цены, размеры скидок и т. п.

Торговые журналы, являясь ценным источником информации о потенциальных

поставщиках, несут покупателю общую информацию о новой продукции и сырье, а также определенную рекламу.

Торговые директории или регистры - это источники, в которых приводятся списки основных производителей, их адреса, количество отделений, филиалы, продукция, в некоторых случаях финансовое положение или место в продажах. Они также содержат списки названий товаров на рынке с указанием их производителей и списки сырья и комплектующих с указанием названия и адреса поставщика. Информация в регистрах организована так, чтобы можно было вести поиск по типу товара, по его производителю или по названию товара. Торговые представительства, возможно, являются одним из наиболее ценных, имеющихся в наличии средств информации об источниках снабжения, вида продукции и общей ситуации на рынке закупок.

Особое внимание в качестве средства информации об источниках снабжения отводится Интернету. В последние годы Интернет в РБ активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе и для снабжения.

Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.

7.1.2 Классификация потребляемых материальных ресурсов для определения метода выбора поставщика

В логистике широкое применение находит правило «80-20». Его адаптация к закупочной логистике может быть произведена на основе анализа АВС и XYZ.

Целью такого анализа является классификация товароматериальных ценностей (в дальнейшем ТМЦ) по значимости в зависимости от стоимости потребления за исследуемый период (анализ АВС) и по регулярности потребления (анализ XYZ).

Это позволяет выбрать оптимальную систему планирования ресурсов, минимизировать издержки на содержание запасов и выбрать рациональные схемы их контроля.

В закупочной логистике наиболее существенными факторами, предопределяющими выбор той или иной системы планирования ресурсов или метода расчета потребности в материалах, являются их объемы, стоимость и регулярность потребления. В связи с этим можно классифицировать материальные ресурсы по критериям, которые учитывают перечисленные факторы. Для этого достаточно произвести группировку материалов по признакам ABC и XYZ.

Основным признаком деления материалов на группы ABC является доля в стоимости объема потребления и доля в общем количестве, а на группы XYZ – регулярность потребления.

Все материалы, входящие в группу, «А» должны занимать до 80% стоимости объема потребления. Эти материалы используются для основного производства, являются определяющими для выпускаемой продукции, но характеризуются различной регулярностью потребления. При этом их доля в общем количестве материалов должна составлять 20%.

ТМЦ в группах «В» и «С» имеют более низкую долю в стоимости материальных ресурсов (группа В – 15%, группа С - 5%), но более высокую долю наименований ассортимента (группа В - 30%, группа С - 50%).

Во всей трех группах могут присутствовать:

- регулярно потребляемые материалы;

- материалы с колеблющимся объемом потребления;

-материалы нерегулярного потребления.

Поэтому все материалы групп «А», «В» и «С» могут быть разбиты на три группы:

-«Х» с высокой регулярностью потребления и хорошей предсказуемостью потребности;

-«Y» со средней регулярностью потребления и средней предсказуемостью потребности;

-«Z»- с низкой регулярностью потребления и низкой предсказуемостью потребности.

Группа «А» является продуктообразующей для предприятия и требует самого пристального внимания при планировании.

Поэтому важно выявить эти особенности и учесть при выборе методов планирования и контроля и регулирования материальных потоков.

При завышенной потребности необоснованно увеличатся:

- объем завозимых грузов;

- затраты на их перевозку, складирование и хранение:

- затраты, связанные с замедлением оборачиваемости оборотных средств.

И наоборот, занижение потребности может привести к перебоям или даже остановке производства, так как материалы данной группы являются основными в технологическом процессе.

Следствием этого могут быть: невыполнение заказов потребителей, снижение объемов сбыта продукции, недополучение запланированной суммы прибыли, ухудшение финансового положения предприятия.

В целях избегания негативных последствий, а также учитывая, что номенклатура материалов группы «А» достаточно узкая, необходимо использовать для этих подгрупп точные методы расчета потребности в материалах.

Для эффективного расходования ТМЦ этих групп, на предприятии организуется их строгое нормирование, что в последующем позволит точно установить необходимую потребность для выполнения производственной программы.

Для предварительной оценки потребности ресурсов в натуральном и денежном выражении можно воспользоваться основными положениями правила «80-20».

Прежде всего, предприятие должно ориентироваться на главное требование:

-«чтобы предприятие имело устойчивое финансовое положение, 20% его продукции должны приносить 80% выручки».

Если это заложено в бизнес-план, то можно произвести предварительную оценку потребности в ТМЦ в натуральном и денежном выражениях.

Так, потребность в ТМЦ в натуральном выражении группы А составит 20%, группы В – 30%, а группы С – 50%.

Определив среднюю цену ТМЦ группы С находим среднюю цену товаров

группы В:

В = 2 х С.

Среднюю цену ТМЦ для группы А определим из формулы правила «80-20»:

где К2-доля товаров группы В в общем объеме.

В результате находим среднюю цену товаров группы А, потребность в финансовых ресурсах на приобретение товаров группы А, В, С и суммарную потребность в финансовых ресурсах на период.

Лк. 7.2 АВС анализ материальных ресурсов и его корректировка

7.2.1 Методика выполнения АВС анализа

Анализ АВС можно производить по следующей методике.

В таблицу (Табл.7.1) в первый столбец заносится наименования (номера артикулов) всех ТМЦ, потребляемых предприятием. Во второй столбец заносится стоимость этих ТМЦ.

Производится перераспределение ТМЦ в порядке убывания их стоимости и данные, заносятся, в столбцы 3 и 4 таблицы.

Таблица 7.1.

Пример анализа АВС

№ арти-кула ТМЦ	Стои-мость ТМЦ	№ артикула и стоимость ТМЦ в порядке убывания	Доля в общем объеме стоимос-ти, %	Сумма долей для определения группы	Группа	Доля в общем количестве артикулов
				39,4	39,4	А
				39,3	78,7	А
				6,23	6,23	В
				4,52	10,7	В
				3,74	14,5	В
				1,87	1,87	С
				1,79	3,66	С
				1,71	5,37	С
				0,78	6,15	С
				0,62	6,78	С
Итого

Определяется сумма стоимости всех ТМЦ и заносится в строку «Итого»

столбца 4.

Определяется доля стоимости каждого наименования от общей суммы (в %) и заносится в столбец 5.

В столбце 6 производится построчное суммирование данных столбца 5.

Как только сумма достигнет величины близкой к 80 %, суммирование прекращается. На этом будут заканчиваться ТМЦ группы А.

Начинается суммирование последующих строк. Как только сумма достигнет величины близкой 15%, суммирование прекращается. Это будут ТМЦ группы В.

Остальные ТМЦ будут относиться к группе С.

Определяется доля одного артикула в общем количестве артикулов.

В данном примере она составляет 10%. Данные заносятся в столбец 8 с нарастающим итогом. Как только сумма составит 20%, суммирование прекращается. Эти ТМЦ занимают 20% от общего количества. И они относятся к группе А. И так далее.

Как видно из Табл.1, ТМЦ группы А занимают 20% от общего количества, группа В занимает 30%, а группа С – 50%, что соответствует оптимальному соотношению.

После этого необходимо провести XYZ анализ по каждой группе, что даст возможность выбрать тип производственной системы, определить оптимальные запасы сырья и исходя из этого объем оборотных средств.

7.2.2 Корректировка распределения товароматериальных ценностей при анализе АВС

При проведении систематизации товароматериальных ценностей с использованием анализа АВС не всегда получается распределение, которое соответствует основным требованиям правила «80-20».

Для проведения корректировки разработана методика, которая заключается в введении дополнительных «подартикулов».

В качестве примера рассмотрим ТМЦ, приведенные в табл.7.2.

Таблица 7.2

АВС анализ группы ТМЦ

№ арти-кула	Стои-мость ТМЦ	Доля в общей стоимос-ти, %	Сумма долей	Груп- па	Доля каждого артикула, %	Сумма долей	Группа
		18,18	18.18	А			А
		16,36	34,54
		14,55	49,09			В
		12,73	61,82
		10,91	72,73
		9,09	81,82			С
		7,27	7,27	В
		5,45	12,72
		3,64	16,36
		1,82	1,82	С
Итого

Как видно из табл.7.2, ТМЦ по стоимости достаточно хорошо группируются в три группы А, В и С (столбцы 4 и 5). Но при этом совершенно не укладываются во второе условие – по распределению 20%, 30% и 50% (столбцы 7 и 8).

Поэтому необходимо произвести корректировку разбивки по артикулам.

Сначала определим, сколько должно быть всего артикулов, чтобы группа артикулов с 1 по 6 занимала 20% от их общего количества. Простые расчеты показывают, что их должно быть 30. Теперь доля каждого артикула будет равна 3,33%. Найдем сумму доли артикулов с 1 по 6 (столбец 7). Эта сумма равна 19,98%. Теперь группа А соответствует требованиям правила «80-20» - 80% стоимость, 20% -количество (табл.7.3).

При общем количестве артикулов 30, в группе В их должно быть 30% или 9 наименований. Фактически же только 3. Введем дополнительные «подартикулы», разбив каждый из артикулов 7, 8 и 9 на три. При этом сумма должна остаться прежней. Как видно из табл.2 (столбец 4) первое условие -15% (фактически 16,38%), для группы В выполняется. Второе условие – 30% (фактически 29,94%) также выполняется.

В группе С должно быть около 50% всех артикулов или 15 наименований. Для выполнения этого условия разобьем артикул 10 на 15 «подартикулов» – с 10.1 по 10.15 (табл.2).

Теперь стоимость каждого нового «подартикула» группы С будет 0,0666.

Доля каждого «подартикула» составит 0,12%. Суммируя доли получаем величину 1,82%, которая подтверждает, что стоимость группы С (артикул10) не изменилась и лежит в требуемых пределах.

Второе условие для группы С также выполняется – 49,92% (табл.2. столбец 7)

Таблица 7.3

Скорректированные данные для анализа АВС

№ арти-кула	Стои-мость ТМЦ	Доля в общей стоимос-ти, %	Сумма долей	Груп- па	Доля арти- кулов, %	Сумма долей	Группа
		18,18	18.18	А	3,33	3,33	А
		16,36	34,54	3,33	6,66
		14,55	49,09	3,33	9,99
		12,73	61,82	3,33	13,32
		10,91	72,73	3,33	16,65
		9,09	81,82	3,33	19,98
7.1	1.33	2,42	2,42	В	3,33	3,33	В
7.2	1.33	2,42	4,84	3,33	6,66
7.3	1.33	2,42	7,26	3,33	9,99
8.1		1,82	9,08	3,33	13,32
8.2		1,82	10,9	3,33	16,65
8.3		1,82	12,72	3,33	19,98
9.1	0,67	1,22	13,94	3,33	23,31
9.2	0,67	1,22	15,16	3,33	26,64
9.3	0,67	1,22	16,38	3,33	29,94
10.1	0,0666	0,12	0.12	C	3,33	3,33	C
10.2	0,0666	0,12	0,24	3,33	6,66
10.3	0,0666	0,12	0,36	3,33	9,99
10.4	0,0666	0,12	0,48	3,33	13,32
10.5	0,0666	0,12	0,6	3,33	16,65
10.6	0,0666	0,12	0,72	3,33	19,98
10.7	0,0666	0,12	0,84	3,33	23,31
10.8	0,0666	0,12	0,96	3,33	26,64
10.9	0,0666	0,12	1,08	3,33	29,94
10.10	0,0666	0,12	1,2	3,33	33,27
10.11	0,0666	0,12	1,32	3,33	36,6
10.12	0,0666	0,12	1,44	3,33	39,93
10.13	0,0666	0,12	1,56	3,33	43,26
10.14	0,0666	0,12	1,68	3,33	46,59
10.15	0,0666	0,12	1,8	3,33	49,92
Итого

Лк.7.2 XYZ анализ ТМЦ

Для проведения анализа XYZ в Табл.7.4 заносятся данные из Табл.7.1 с разбивкой по кварталам.

Анализ XYZ проводится по величине коэффициента вариации Kv, который определяется для каждого наименования ТМЦ.

,

где: Gx –среднеквадратическое отклонение, Mx –математическое ожидание.

,

где: Dx – дисперсия.

,

где: n – количество кварталов, n =4; Xi – стоимость ТМЦ в одном из четырех кварталов.

Если величина Kv меньше 10%, то считаем, что данная группа ТМЦ имеет

регулярное потребление и относится к группе X.

Если величина Kv больше или равна 10%, но меньше 25%, то считаем, что данная группа ТМЦ имеет колеблющееся потребление и относится к группе Y..

Если величина Kv больше или равна 25%, то считаем, что данная группа ТМЦ имеет нерегулярное потребление и относится к группе Z.

Таблица 7.4.

Исходные данные и анализ XYZ

№ артикула и стоимость ТМЦ	В том числе по кварталам	Матема-тическое ожидание, Мх	Dx	Gx	Kv	Груп- па
						5,75	0,69	0,829	14,4	Y
							34,5	5,874	48,9	Z
						14,5	90,8	9,526	65,7	Z
						2,5	1,25	1,118	44,7	Z
								0,000	0,0	X
								2,449	40,8	Z
						5,5	0,75	0,866	15,7	Y
						126,3		81,038	64,2	Z
								1,414	7,1	X
						126,5	7,25	2,693	2,1	X

По результатам Табл.7.1 и Табл.7.4 все ТМЦ имеют строго определенное положение по классификации АВС и XYZ. В итоге получаем матрицу АВС-XYZ, приведенную в Табл.7.5.

Таблица 7.5

Классификационная группировка ТМЦ по методу ABC и XYZ

Группы м-лов	А -высокая стоимость объема потребления -80%	В -средняя стоимость объема потребления -15%	С - низкая стоимость объема потребления -5%
X–регуляр-ное пот-ребление: Х < 10	АХ: №10	ВХ: № 9	СХ: №5
Y- колеблю-щееся потребл-ение: 10<Y<25	-	-	CY: №1, №7
Z- нерегуляр-ное пот-ребление, Z > 25	AZ: №8	BZ: №3, №2	CZ: №4, №6

7.3.2 Методика анализ матрицы «АВС-XYZ» в закупочной логистике

С помощью АВС и XYZ анализа проводят классификацию товаров по значимости и принимают управленческие решения. Но это хорошо делать в распределительной логистике, для которой многие решения и подходы пришли из маркетинга, где достаточно апробированы.

В закупочной логистике нельзя однозначно сказать, что «этот товар менее значим», так его стоимость менее 5% от общего товарооборота. Любой самый дешевый товар может входить в состав производимого товара, входящего в группу А, и иметь такую же значимость, но по другой причине.

Для закупочной логистики целью АВС и XYZ анализа является классификация товароматериальных ценностей (в дальнейшем ТМЦ) в зависимости от стоимости потребления за исследуемый период (анализ АВС) и по регулярности потребления (анализ XYZ).

Это позволяет выбрать оптимальную систему планирования ресурсов, минимизировать издержки на содержание запасов, определить рациональные методы выбора поставщика и схемы контроля поставок.

В закупочной логистике наиболее существенными факторами, предопределяющими выбор той или иной системы планирования ресурсов или метода расчета потребности в материалах, являются их объемы, сто

Дата добавления: 2014-01-07