Система и структура стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная вязь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического менеджмента изображена на рис. 1.2

Рис. 1.2 – Структура стратегического менеджмента

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического менеджмента, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического менеджмента, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения средне- и краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовать свою миссию.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые в стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

В целом стратегический менеджмент не является обособленным, а представляет собой органическую часть системы управления компании в целом. Цикл стратегического управления имеет долгосрочный период и включает в себя несколько циклов оперативного (среднесрочного) управления, а последнее – несколько циклов текущего (краткосрочного) управления, обеспечивая непрерывность процесса реализации стратегии.

1.7. Школы, базовые концепции и принципы стратегического менеджмента

Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, но, тем не менее, по-разному расставляют акценты, выде­ляя те или иные методологические приоритеты. Такие направления в случае теории стратегического управ­ления представляют собой школы стратегического менеджмента (табл. 1.3).

Таблица 1.3. – Школы стратегического менеджмента

№ пп	Название школы	Процесс формирования стратегии
	дизайна	осмысление
	планирования	формальный
	позиционирования	аналитический
	предпринимательства	предвидение
	когнитивная	ментальный
	обучения	развивающийся
	власти	ведения переговоров
	организационной культуры	коллективный процесс
	внешней среды	реактивный
	конфигурации	трансформации

Указанные школы, в свою очередь, подразделяются на три группы.

Первые три школы имеют предписывающий характер – их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассмат­ривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е годы, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школа позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие две школы рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рас­сматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Последующие школы пытаются преодолеть неопределен­ности, связанные с поведением индивида, и детерминистически проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представите­ли школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы организационной культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внеш­ней среды полагали, что построение стратегии есть реактивный про­цесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими «школой конфигу­рации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих – процесс выработки стратегии, ее со­держание, организационную структуру и ее окружение. Она опирает­ся на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривает­ся как процесс трансформации.

Современное значение этих школ различается. Одни из них хоро­шо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для ана­лиза деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» от­раслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в беспри­быльных организациях или организациях государственного управле­ния и т.д.

Базовые концепции стратегического менеджмента включают:

1. Отчетливое представление руководителей о своей компетенции на основе видения того, в чем уникальность организации или в чем она сильнее конкурентов.

2. Выявление ключевых моментов стратегического развития и концентрация на них организационно-технических усилий.

3. Устойчивые преимущества в конкуренции, достигаемые за счет постоянных инноваций во всех компонентах деятельности.

4. Синергизм продуктово-рыночного положения организации и роста производительности.

5. Анализ окружающей среды для выявления угроз и возможностей, сильных и слабых сторон.

6. Оптимальное размещение ресурсов организации.

Принципы стратегического менеджмента - это основополагающие правила разработки и реализации стратегии организации, т.е. исходные требования к указанным процессам с точки зрения их целенаправленности, системности, структуры, логики и организации разработки. Основными принципами стратегического менеджмента являются:

1. Принцип системности и комплексности.

2. Принцип непрерывности.

3. Принцип альтернативности.

4. Принцип эффективности и оптимальности.

5. Обоснованный выбор целей и стратегий развития организации.

6. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности.

7. Обеспечение адекватного взаимодействия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации.

8. Индивидуализация стратегий.

1.8. Преимущества и недостатки стратегического управления

К преимуществам стратегического управления можно отнести:

1) обеспечение направленности всего предприятия на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;

2) необходимость менеджеров чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

3) возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты по перераспределению ресурсов в стратегически важные и высокоэффективные проекты;

4) возможность объединить решения руководителей всех уровней управления по реализации стратегии;

5) создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации;

6) современный темп изменений в экономике настолько высок, что стратегическое управление представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей, способствует снижению риска при принятии решений.

Недостатки стратегического управления:

1) оно не даёт детального описания картины будущего, не имеет чёткого алгоритма составления и реализации плана, сводится к определённой философии ведения бизнеса, во – многом зависит от личных качеств менеджера;

3) процесс разработки стратегии требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием, привлекается большое количество высококвалифицированных специалистов;

4) негативные последствия ошибок в выбранной стратегии, как правило, гораздо серьёзнее, чем в перспективном планировании;

5) требуется создание системы стратегического управления, организационной культуры, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п., так как новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся на предприятии тип взаимоотношений;

6) организация обычно не располагает необходимой для разработки эффективной стратегией ни о себе, ни о внешнем окружении.

1.9. Производственная и маркетинговая концепции развития организации

В соответствии с производственной концепцией (рис. 1.3), предприниматель считает, что его товар вполне соответствует запросам покупателей, имеет достаточно приемлемую цену, и поэтому необходимо наращивать изготовление продукции, обеспечивая совершенствование производства и повышая эффективность системы распределения. Она эффективна, когда спрос превышает предложение, в условиях дефицита, как это было в СССР. Основной принцип концепции – «произвожу то, что умею». Основатель её – Генри Форд - старший.

В соответствии с маркетинговой концепцией вся деятельность предприятия должна осуществляться с учетом состояния рынка, основываться на знании нужд и потребностей покупателей, их оценке и учете возможных изменений в будущем (рис. 1.4). Это единственный возможный путь создания условий для роста производства товаров, увеличения прибыли, обеспечения занятости и достижения более высокого уровня населения.

Рисунок 1.3. – Производственная концепция развития организации

Рисунок 1.4. –Маркетинговая концепция развития организации

1.10. Управленческий персонал стратегического управления организации.

Укрупнённо систему управления предприятием можно представить в виде 3 взаимосвязанных, но относительно самостоятельных уровней: администрации (собственники капитала, например, в акционерном обществе – акционеры; соответствующей организации в виде аппарата управления и регламентами его работы, которую создаёт администрация; менеджмент: нанятый администрацией в рамках созданной организации штат руководителей и специалистов, называемых менеджерами.

Это деление условно, так как один и тот же человек может быть акционером и работником предприятия.

Выделяют и 3 уровня менеджмента: высший (руководитель организации, его заместители и главные специалисты), средний или управленческий (руководители филиалов, отделов, отделений), низший или технический (младшие руководители, стоящие непосредственно над исполнителями – не руководителями).

Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегии для всей организации лежит на её руководителе и его заместителях и главных специалистах.

Руководители среднего уровня принимают деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений общей стратегии, повышая тем самым эффективность отдельных программ и частей стратегии.

Руководители низшего уровня решают узкие, специфические задачи по разработке и реализации стратегии, каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчётном ему участке.

В больших компаниях официально существуют отделы стратегического планирования, в которых работают специалисты по планированию и стратегическому анализу для помощи менеджерам всех уровней, чтобы выявить стратегические вопросы, которые необходимо сформулировать, и помогать в анализе состояния отрасли и конкурентных условий, распространять сведения о выполнении стратегии.

1.11. Требования к менеджеру при разработке стратегии организации.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей.

Идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним.

Цели – общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объёме или в большей их части.

Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности организации. Именно то, что видится ему относительно места своей фирмы на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития.

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления деятельности организации, базовая концепция, что организация пытается сделать и чего достичь.

Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Умение разрабатывать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого.

Организация может столкнуться с двумя опасностями, если менеджеры не наделены данными способностями:

1) устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения менеджера проводить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Основываться на уравновешенных стратегических трендах более рискованно, чем вносить изменения. Стратегии, которые всё дальше и дальше уходят от рыночных реалий, приведут предприятие к краху.

2) образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы. Менеджеры, не обладающие предпринимательскими навыками, не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс. Они поверхностно изучают рыночные тенденции и редко прислушиваются к мнению клиентов, игнорируют события, происходящие за пределами организации. Они концентрируют внимание на решении внутренних проблем. Стратегии разрабатываются на основе традиционных подходов. В результате снижается конкурентоспособность организации.

Менеджеры, наделённые талантом предпринимателя, обычно являются первопроходцами, берут на себя определённую долю риска и инициируют кардинально новые стратегии. Некоторые менеджеры разрабатывают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие – создают посредственные стратегии, но с блеском их осуществляют. Для получения максимального результата менеджеру необходимо совмещать и то, и другое.

Таким образом, способность к стратегическому управлению предполагает наличие у менеджеров таких качеств, как:

1) умение смоделировать ситуацию;

2) способность выявить необходимость изменений в организации;

3) способность разработать стратегию изменений;

4) способность использовать в ходе изменений надёжные методы;

5) способность воплощать стратегию в жизнь.

Стратегия кадровой политики должна быть подчинена общей стратегии организации и включать:

стратегию использования персонала;

развитие фирменного стиля работы, организационной культуры;

развитие персонала, его обучение и переподготовку;

единые принципы отбора и кадрового регулирования;

прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность и структуру.

Она строится не только на подготовке персонала, но и зависит от имеющихся кадровых ресурсов и резервов, жёстких финансовых ограничений, а также от состояния деловой активности сотрудников. Анализ деятельности удачно действующих организаций показывает, что их преимущества связаны с тем, что они знают ответ на вопрос «В чём заключается наше дело и каким оно должно быть?», т.е. миссии, имиджа организации как выражения культуры во взаимосвязи с её экономическим ростом.

Концепция деловой активности включает:

- миссию и цели организации;

- ценностные ориентации владельцев и сотрудников организации, их представление о её назначении, миссии, имидже;

- степень самостоятельности организации на рынке, в обществе;

- принципы взаимоотношений с людьми, фирменный стиль управления;

- потенциал организации (кадровый, в сферах сбыта, сервиса, науки).

Контрольные вопросы к теме 1

1. Дайте определение понятию «стратегическое планирование».

2. Укажите основные этапы алгоритма стратегического планирования.

3. Укажите основные функции и задачи стратегического планирования в организации.

4. Приведите причины, вызывающие необходимость применения стратегического менеджмента в современном мире

5. Дайте определение понятию «стратегия».

6. Дайте определение понятию «стратегический менеджмент (управление)».

7. Охарактеризуйте цели и задачи стратегического менеджмента

8. Назовите общие характеристики организаций.

9. В чём сущность организационного эффекта?

10. Назовите преимущества и недостатки стратегического управления.

11. Возможно ли эффективно управлять организацией без применения стратегического менеджмента?

12. Какова взаимосвязь элементов структуры стратегического менеджмента?

13. Какие элементы включает в себя система стратегического менеджмента?

14. Охарактеризуйте основные этапы эволюции стратегического менеджмента.

15. Приведите характеристику основных школ стратегического менеджмента.

16. В чем сущность производственной концепции развития организации?

17. В чем сущность маркетинговой концепции развития организации?

18. Назовите требования к менеджеру при разработке стратегии.

19. В чем состоит стратегическая ориентация на деловую активность персонала?

ТЕМА 2. Особенности и методические основы разработки конкурентоспособных стратегических управленческих решений

Основные понятия:

Управленческое решение, этапы разработки решений, эффективность стратегических решений, анализ стратегических решений, прогнозирование, экономико–математические методы принятия решений, экономическое обоснование стратегических решений.

Дата добавления: 2014-01-07