Особенности принятия решений в стратегическом менеджменте

В своей жизни люди постоянно сталкиваются с различными проблемами, каждая из которых может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения. Последствия решений, принимаемых людьми, сказываются на их будущем. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Исходя из этого, можно дать более полное определение управленческого решения. Управленческое решение – это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

Таким образом, решение можно рассматривать как волевой акт руководителя, как предписание к действию, как мыслительный процесс или как процесс, протекающий во времени.

Практика показывает, что эффективность и правильность принятого решения определяется тем, насколько хорошо осуществлен каждый из этапов процесса принятия решения, а именно:

· идентификация проблемы;

· определение целей и критериев для выбора решения;

· разработка нескольких альтернатив;

· анализ и сравнение альтернатив;

· выбор лучшей альтернативы;

· реализация выбранной альтернативы;

· контроль результатов.

Кратко остановимся на каждом из этапов.

Идентификация проблемы– это тщательное определение сути проблемы и центральная часть процесса принятия решения. Глав­ная ошибка заключается в том, что усилия по разрешению пробле­мы могут быть направлены на устранение симптомов проявления проблемы, а не на саму проблему. И в результате проблема остается и может негативно проявиться позже. Например, водитель, которого раздражают странные шумы в двигателе его автомобиля, включает на полную мощность приемник, чтобы их не слышать. Следует сосредоточить внимание и усилия на том, чтобы решение было обращено на причину (основу) проблемы, а не симптомы ее проявления.

Очень важно четко и однозначно определить цели выбора решения и критерии их оценки. Обычно это увеличение прибыли, снижение издержек, повышение производительности труда, уменьшение величины риска, расширение рынков сбыта продукции, улучшение дизайна готовых изделий, максимизации дивидендов и т. д. Желательно, чтобы критерии оценки принимаемых решений можно было бы оценить количественно, хотя это и не всегда возможно.

Успешное решение проблемы во многом зависит от того, насколько успешно разработаны возможные альтернативы. Очень часто в представляемых бизнес-планах предлагается одна модель поведения, не описываются другие возможные альтернативы. Ведь всегда существует опасность, что одна или несколько потенциально перспективных альтернатив будут упущены. Одна из альтернатив – это ничего не предпринимать. Конечно, есть предел числу возможных альтернатив и здесь многое зависит от творческих способностей, широты мышления, опыта и других качеств лица, принимающе­го решения. Как правило, усилия, затраченные на выявление и раз­работку альтернатив, приносят большую пользу и эффективны с точки зрения общего решения проблемы.

Анализ и сравнение альтернатив проводят, как правило, с исполь­зованием математических и статистических методов, многие из которых будут описаны далее в данном учебном пособии. Конечно, выбор наилучшего решения зависит от целей, стоящих перед лицом, принимающим решение, и от критериев, которыми оценивают аль­тернативы.

Реализация решения означает, что необходимо осуществлять действия, которые обозначены в выбранной альтернативе. Это может быть, например, приобретение оборудования, закупка необходимого сырья, запуск технологической линии, производство определен­ной продукции и ее реализация. Безусловно, что если выбрана альтернатива ничего не предпринимать, то для ее осуществления не потребуются никакие действия.

Необходимо постоянно осуществлять проверку результатов осу­ществления принятого решения, как сейчас часто говорят, вести постоянный контроллинг. Если уже на ранних стадиях выявляются значительные отклонения от запланированной траектории, то менеджер может действовать следующим образом:

· прекратить реализацию решения и выработать новое решение;

· скорректировать решение с учетом выявившихся новых обстоятельств.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает опре­деленные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Поэтому даже в достаточно крупных организациях часто не су­ществует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс.

Существуют следующие моменты, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов:

– динамичный характер внешнего окружения быстро изменяет планы многих организаций, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах;

– информацию, как правило, невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы про­вести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий;

– лица, принимающие решения в области стратегического развития организации, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных пе­ременных;

– систематические формализованные процедуры планирова­ния могут исключить появление радикальных потенциально плодотворных идей.

Исходя из вышесказанного, основными характеристиками стратегических решений являются:

1) отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой;

3) принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменений в систе­ме работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включают различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна де­лать допущения о предстоящих событиях на основе не очень на­дежной информации;

6) требуют всестороннего подхода к управлению организацией: удачные стратегические решения предусматривают работу менеджеров вне их функциональных зон, а также консультации с другими специалистами, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; стратегия организации является отражением отношений и мнений вли­ятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность; оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые спецификой ее деятельнос­ти, действующей организационной структурой, уровнем и качеством средств коммуникации, а главное, сложившейся корпоративной культурой. Но есть и общие моменты, характерные для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Одной из отличительной черт современной теории принятия решений являет­ся наличие в ней методов, которые позволяют обрабатывать коли­чественную и качественную информацию.

Существуют разные способы и средства представления процесса принятия решений, но мы рассмотрим его блок-схему, и представленную на рисунке 2.1.

Блок 1. Получение информации о ситуации

Информация о сложившейся ситуации должна быть достоверной и достаточно полной, включать как количественные данные, так и сведения качественного характера. Недостоверная или хотя бы не­достаточно полная информация может привести к принятию неэф­фективных, а в некоторых случаях и вредных решений. Не имеет смысла говорить о применении экономико-математических методов, если нет гарантии достоверности и полноты исходной информаци­онной базы. Конечно, нет необходимости в избыточных данных, поскольку возникает проблема отбора информации, которая действительно представляет интерес и является важной для принятия управленческого решения.

Рисунок 2. 1. – Основные этапы разработки управленческих решений

Блок 2. Определение целей.

Многие специалисты в области управления совершенно справедливо полагают, что перспективу развития организации определяют прежде всего личные оценки и суждения лиц, которые принимают стратегические решения. Прежде всего, они определяют цели, которые стоят перед компанией, и только после этого имеет смысл определять этапность, механизмы, источники средств и другие факторы, влияющие на развитие ситуации в перспективе.

Цели, к достижению которых стремится организация, должны быть определены и количественно измеримы. Обычно разрабатывают и используют методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей и показателей, позволяющих оценить степень достижения целей. Важное значение имеет установление приоритетности целей, так как в реальной жизни всегда приходится делать выбор, поскольку нельзя распылять ресурсы, которые затрачиваются на функционирование фирмы. Конечно, важно не только определить цели, но и представлять возможные пути их достижения. Формирование целей деятельности организации может осуществляться непосредственно ее руко­водителем, но предпочтительнее вырабатывать их коллективно (на совете директоров, собраниях ведущих менеджеров и т. д.). Существуют специальные алгоритмы обработки различных мнений и выработки на их основе согласованного решения.

Блок 3. Разработка оценочной системы

Совершенно очевидно, что для выработки правильного решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации и различных ее сторон. Для этого формируют индикаторы, характеризующие состояние ситуации в зависимости от изменения значений опреде­ляющих ее факторов. Всем известен индекс (индикатор) Доу-Джонса, т. е. интегральный индекс, позволяющий оценить состояние активности на бирже путем учета изменения курса акций установленного перечня фирм.

Блок 4. Анализ ситуации

Зная цели, к достижению которых стремится организация, и имея необходимую информацию о ситуации, следует приступать к ее анализу. Основная задача анализа – это выявить факторы, определяющие динамику развития организации, к изменению кото­рых ситуация очень чувствительна. Прежде всего, здесь следует ис­пользовать количественные методы, где жизненно важные факторы представляются в виде переменных, различные значения которых и позволяют оценить последствия изменения выбранных факторов.

Часто используют факторный и корреляционный анализ, имитаци­онное моделирование и т. д.

Целесообразно также выявлять пороговые значения (критические границы) жизненно важных факторов, приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения.

Блок 5. Диагностика ситуации

На основе проведенного анализа определяются наиболее чувстви­тельные и важные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий. В связи с этим могут возникнуть проблемы, которые необходимо решить, чтобы не потерпеть катастрофу при движении к поставленной цели. Необходимо адекватно оценить ситуацию, для чего следует определить:

· основные возникающие проблемы;

· закономерности развития ситуации;

· механизмы, с помощью которых может быть оказано целе­направленное воздействие на ход событий;

· ресурсы, необходимые для приведения этих механизмов в действие;

· факторы и риски, как внутренние, так и внешние, которые могут оказать влияние на развитие ситуации.

Многие менеджеры считают, что не имеет смысла выделять два самостоятельных блока «Анализ ситуации» и «Диагностика ситуации», а следует совместить их в одном. По всей видимости, здравый смысл в этом предложении есть.

Блок 6. Разработка прогноза развития ситуации

При принятии решений особую роль играют проблемы, которые связаны с оценкой ожидаемого развития событий, прогнозируемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Считается, что невозможно управлять, не прогнозируя ход развития событий. Существует множество методов прогноза, однако большинство имеет один крупный недостаток – учитываются количественные оценки и не используются качественные характеристики. Поэтому результаты не всегда могут быть применимы. К тому же далеко не всегда имеется достоверная статистическая информация, необходимая для разработки прогноза. Во многих случаях пы­таются активно использовать методы экспертных оценок, однако их недостатки общеизвестны.

Блок 7. Генерирование альтернативных вариантов решений

Процедуры генерирования альтернативных вариантов решений могут быть разными, известны их различные варианты, например, «метод мозгового штурма», метод Цвикки и др. «Мозговой штурм» – это творческий метод для сбора идей. Тренер побуждает участников высказывать идеи и координирует творческий процесс.

Преимущества и недостатки метода «мозгового штурма» приведены в таблице 2 .1.

Таблица 2.1. – Преимущества и недостатки метода «мозгового штурма»

Преимущества

Недостатки

«Мозговой штурм» способствует ненапряженному учебному климату; каждый может слово сказать; все идеи пригодны, каждый взнос ценится; не требует много подготовительно- го времени; можно применять везде и в любое время; развивается творчество и продук- тивное мышление; оптимальное дополнение к линейно сходящемуся мышлению

Оценка идей требует большого количества времени; неуважение правил «мозгового штурма», например, открытая кри- тика идей отравляет учебный кли- мат. Нерешительные участники держатся позади. Цели обучения достигаются только частично или вообще больше не достигаются; ставит высокие требования к коор- динатору: чувство такта, так как каждый участник равноправен, ка- чества руководства и интеллигент- ный образ действия

Метод мозгового штурма пригоден для:

· проблем, которые нельзя решить при помощи предписаний, например, законов и нормативных актов;

· проблем, для которых пока существуют только неудовлетворительные решения;

· неформального подхода, когда студенты должны освоить новый материал.

При использовании «мозгового штурма» группа не должна быть слишком большой, так как идеи отдельных участников могут потеряться.

Развивается весьма разнообразная технология генерирования альтернативных вариантов управленческих решений. Хорошо изве­стен также метод аналогов, когда разработка решения основана на использовании опыта решения предыдущих аналогичных проблем. Предполагается много способов синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих. Однако всегда должна учитываться информация о ситуации, отработанная и проанализированная на предыдущих этапах.

Блок 8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий

После того как разработаны альтернативные варианты, должен быть осуществлен отсев нежизнеспособных. Это может быть сделано по-раз­ному. Например, привлекаются высокопрофессиональные специалисты, способные оценить различные варианты развития событий. Оставшие­ся варианты требуют более глубокой проработки и сравнительной оцен­ки. Всегда должно тщательно рассматриваться несколько вариантов. Не должно быть такого состояния, когда есть только один вариант дости­жения цели. В крайнем случае в качестве альтернативного варианта может выступать вариант «ничего не делать, а оставить все как есть».

Блок 9. Разработка сценариев развития ситуации

Чтобы принять решение, менеджер должен представлять сценарий ожидаемого развития ситуации. Здесь многое зависит от того, насколько верно на предыдущих этапах были определены жизненно важные факторы и степень их влияния на развитие событий. Разработка сценариев проводится преимущественно с использова­нием результатов экспертного оценивания или имитационного моделирования.

Блок 10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

К этому моменту имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их исполь­зовании. Главное – это разработка оценочной системы, т. е. опре­деление критериев, влияющих на принятие решения, оценка их сравнительной важности и установление соответствующей шкалы.

И, наконец, в третий комплекс этапов разработки и реализации управленческих решений включены блоки 11 – 15.

Блок 11. Коллективная экспертная оценка

Он как бы является продолжением (развитием) блока 10. Исполь­зование коллективных экспертиз целесообразно при принятии важ­ных управленческих решений. В этом случае они получают более разностороннюю оценку и аргументированность, имеется возмож­ность сопоставить различные точки зрения.

Методы коллективной экспертизы достаточно продвинуты и по ним существует достаточное количество публикаций. Важ­но сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, имеющие собственное мнение и опыт работы в качестве эксперта. Существуют разнооб­разные способы организации обмена информацией между экспер­тами в процессе проведения экспертизы. Обработка индивидуаль­ных экспертных оценок для получения результирующего итога дол­жна выполняться по установленным алгоритмам.

Блок 12. Принятие решения

Результаты экспертиз служат лишь основой для принятия управ­ленческого решения. Так как принятие решения – это не только на­ука, но и искусство, то прерогатива принятия решения принадлежит менеджеру. Он должен учесть дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему одному как руководителю. Только менеджер может определить сте­пень риска, отдать предпочтение тем или иным способам достиже­ния результата.

Возможно и принятие коллективных решений, например, по перспективам стратегического развития субъекта хозяйствования. В отличие от процедуры определения интегральной экспертной оцен­ки, выработка коллективного решения предполагает:

· открытое обсуждение альтернативных вариантов решений;

· дополнительный обмен информацией между лицами, которые принимают участие в выработке решения;

· согласование противоположных точек зрения;

· поиск компромисса и т. д.

Решения, принимаемые коллективно, обычно окончательны.

Блок 13. Разработка плана действий

Итак, решение принято, и сейчас главное – добиться его успеш­ной реализации. Для этого надо выработать план действий. У наших людей аллергия к слову «планирование» осталась с советских вре­мен. Однако надо понять, что в развитых капиталистических стра­нах планирования не меньше, а больше, чем при социалистической экономике.

Только следует помнить, что план – это не догма, а в планиро­вании должен быть заложен механизм обратной связи, реагирую­щий на изменение условий. Ход реализации плана должен постоян­но отслеживаться, наметившиеся изменения или отклонения при вы­полнении плана должны анализироваться, план должен корректиро­ваться.

Блок 14. Контроль реализации плана

Непрерывный контроль за ходом реализации принятых решений – залог эффективной деятельности предприятия. Организация контроля должна базироваться на современных информационно-управленческих технологиях. Результаты контроля должны обобщаться и на их основе делаться прогноз развития ситуации, что, возможно, при­ведет к корректировке выбранного плана действий.

Блок 15. Анализ развития ситуации после управленческих воздействий

Реализованный план и (или) его отдельные фрагменты должны быть проанализированы с целью оценки эффективности принятых управленческих решений.

Должны быть определены:

· сильные и слабые стороны принятых решений;

· качество и эффективность самого процесса реализации решений;

· перспективы дальнейшего развития;

· риски и их влияние на результат решения.

Все это надо учитывать при выработке следующих управлен­ческих решений.

Результаты анализа могут заставить серьезно задуматься о возмож­ных путях развития ситуации, изменении поставленных целей и, следовательно, изменении стратегии развития организации.

Дата добавления: 2014-01-07