Типы стратегий организации

1. Классификация стратегий конкурентной борьбы (по М. Портеру):

– стратегия лидерства по издержкам. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, что обеспечивает ей ценовой лидерство. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену;

– стратегия дифференциации (специализации). Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества;

– сфокусированная стратегия. Организация фиксирует свою деятельность на одном сегменте рынка за счет досконального выяснения потребностей в определенном товаре или услуге со стороны групп, покупателей и даже отдельных из них. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход.

Лидерство в снижении издержек означает, что фирма стремится стать производителем продукции с более низкими затратами, чем у конкурентов. Фирма ориентирована на большое число сегмен­тов отрасли, а снижение издержек обеспечивается:

· за счет экономии на масштабах;

· на основе передовой технологии;

· за счет свободного доступа к источникам сырья;

· за счет более выгодного географического положения.

Преимущества от снижения издержек достигаются:

· при доминировании на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичного по цене спроса;

· при продаже стандартной продукции;

· при наличии у покупателей свободы выбора поставщиков и отсутствии затрат на их смену;

· если большинство покупателей используют продукцию оди­наковым образом;

· при отсутствии у покупателей потребности в дифференци­ровании продукции по маркам;

· при растущем общем спросе;

· при наличии крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия сделок, сбивая цену;

· при наличии сильной распределительной сети.

Силой стратегии лидерства по издержкам является то, что обес­печивается защита от конкуренции путем регулирова­ния нижнего предела отраслевых цен. При этом фирма продолжа­ет получать прибыль большую, чем ее основные конкуренты.

Фирма, добившаяся лидерства в снижении издержек по кри­терию дифференциации продукции должна быть на равных с кон­курентами, или незначительно уступать им, так как единственным способом сохранить свои позиции на рынке будет снижение цен, а это очень нестабильная стратегия.

Стратегия снижения издержек:

· требует постоянных инвестиций в обновление оборудования;

· сдерживает развитие ассортимента;

· предполагает строгий учет и анализ всех технологических новинок.

Существует риск длительной ориентации только на снижение издержек:

· технологические прорывы и открытия сводят на нет сделан­ные инвестиции в ноу-хау;

· конкуренты-последователи достигают такого же преимуще­ства в издержках путем имитации или инвестиций в совре­менное оборудование;

· неспособность вовремя уловить необходимость смены продукции из-за инерции отлаженного производства;

· инфляционный рост издержек, который подрывает способ­ность фирмы поддерживать достаточно высокий дифферен­циал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или дру­гие преимущества дифференциации.

Стратегия лидерства по издержкам наиболее актуальна для крупных предприятий, называемых виолентами (v iolentus (лат.) — сильный, неукротимый, свирепый). Они:

1) отличаются крупносерийным производством стандартных изделий, поскольку оно требуют меньших издержек на единицу продукции, чем изготовление небольших партий отличающихся друг от друга видов продукции; в этом заключен огромный резерв для удешевления продукции.

2) стремятся доминировать на обширном рынке, где преобладают потребители со средним достатком, которые при покупке товара привлекает соотношение «цена—качество», а не его эксклюзивность;

3) имеют более высокую производительность труда;

4) могут проводить масштабные научные исследования прикладного характера;

5) инвестируют в новое оборудование и технологии, позволяющие снижать себестоимость продукции;

6) имеют широкую сбытовую сеть и могут реализовывать крупные рекламные кампании, что усиливает их положение на рынке

Стратегия дифференциации, т. е. стремление фирмы к уни­кальности в каком-либо аспекте, существенном для большинства сегментов рынка или потребителей целевого рынка может зак­лючаться:

· в самой продукции;

· в методах доставки;

· формах продаж и сервиса;

· в условиях маркетинга.

Дифференциация позволяет фирме:

· дифференцировать цены на свою продукцию в сторону их повышения за счет отличительного качества;

· повышать лояльность покупателей к фирменной марке;

· расширять число покупателей за счет отличительных харак­теристик своего товара или спектра предоставляемых услуг.

Удачная стратегия дифференциации защищает фирму от пяти сил конкуренции путем закрепления за собой покупателей, повы­шения их приверженности марке и готовности дополнительно пла­тить за нее. Конкурентная сила стратегии дифференциации мак­симальна, когда:

· нужды потребителей разнообразны;

· существует множество путей дифференцирования продук­ции;

· немногие соперники проводят дифференциацию на основе одинаковых характеристик;

· конкуренты не могут быстро и дешево имитировать отличи­тельные качества.

Наиболее привлекательными стратегиями дифференциации являются те, которые трудно и дорого имитировать. Ключевым ре­сурсом здесь выступают знания, т. е. интеллектуальный капитал, ко­торым располагает фирма. Вложения в интеллектуальный капитал фирмы позволяют ей обеспечить конкурентные преимущества при реализации стратегии дифференциации, основанной на:

· техническом и технологическом превосходстве;

· расширенном качестве товара (совокупности инструмен­тальных и эмоциональных качеств);

· предоставлении покупателю широкого набора услуг;

· маркетинговых ноу-хау, позволяющих управлять спросом на основе воспринимаемой ценности товара.

Опасности стратегии дифференциации:

· слишком большой разрыв в издержках фирмы на дифферен­циацию и теми фирмами-конкурентами, которые избрали стратегию лидерства по издержкам, который не компенси­руется особым ассортиментом, услугами или престижем;

· слишком сильная дифференциация, в результате которой ка­чество продукции или услуг превышает нужды потребителя;

· с ростом информированности покупателей может снизить­ся потребность в дифференциации;

· для отраслей, достигших зрелости, возможности дифферен­циации объективно снижаются.

Организации, использующие в конкурентной борьбе стратегию дифференциации, называются патиентами (p atientla (лат.) — терпение, выдержка, стойкость). Их привлекают широко и повсеместно представленные на рынке продукты с низкими издержками и ценами. Главное для них — производство продукта с отличительными характеристиками, которые распознаются потребителями и привлекают их. Соответственно, предприятия--патиенты рассчитывают выиграть в конкурентной борьбе за счет более высоких качества предлагаемых изделий, их внешнего вида, простоты использования, престижности бренда и т. д.

Стратегии лидерства по издержкам и дифференциации являются полярными, привлекательными для сегментов, предпочитающих или дешевую, или продукцию высокого качества, но дорогую. Большая часть покупателей попадает в промежуточный сегмент, отдавая пред­почтение товарам среднего качества по средней цене. В этом случае наиболее эффективной стратегией конкуренции является стратегия производителя с наилучшими издержками. Такая стратегия представ­ляет собой гибрид, позволяющий фирме соединить конкурентные преимущества низких издержек и дифференциации. Для потребите­ля это превосходная ценность в форме поддержания баланса низких издержек и дифференциации продукции. Эта стратегия ориентиро­вана на обеспечение фирме конкурентных преимуществ в условиях скрытой ценовой конкуренции (достижение того же качества при меньших издержках или большего качества при той же цене).

Стратегия фокусирования (стратегия рыночной ниши) пред­ставляет собой ориентацию на четко определенный целевой ры­нок и обслуживание клиентов лучше и эффективнее, чем это мо­гут делать конкуренты.

Существуют два вида стратегии фокусирования:

· фокусирование внимания на снижении издержек (например, Япония);

· фокусирование внимания на дифференциации (фирмы, про­изводящие престижные товары, например автомобили «Rols-Rois»).

Стратегии фокусирования имеют преимущества при следую­щих условиях:

· размеры целевого рынка (ниши) должны обеспечить фирме прибыль;

· ниша должна иметь хороший потенциал роста;

· фирма обладает достаточными знаниями и ресурсами для эффективного обслуживания ниши;

· конкуренты не рассматривают нишу в качестве привлека­тельной части рынка;

· фирма защищена от давления конкурентов высокой привер­женностью потребителя к ее продукции.

Основу защиты фирмы от пяти сил конкуренции составляет ее особая квалификация, позволяющая успешно обслуживать целе­вую рыночную нишу. Специализированные знания действующей в нише фирмы являются барьером для входа на рынок других фирм, а также служат препятствием для проникновения на рынок това­ров-заменителей.

Опасности стратегии фокусирования связаны с:

· усилением разрыва в издержках между фирмами, выбравши­ми стратегию фокусирования, и другими фирмами, выбравшими стратегию лидерства в издержках, что мо­жет свести на нет преимущества дифференциации, ориен­тированной на узкую целевую группу;

· стиранием границ различий требований между целевыми рынками;

· конкуренты могут найти целевые группы внутри рыночной ниши, обслуживаемой фирмой, и путем дробления сегмен­та свести на нет преимущества стратегии фокусирования.

Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском. Некоторые из возмож­ных опасностей перечислены в таблицах 6.1. и 6.2.

Таблица 6.1. –Общие конкурентные стратегии и условия их применения

Основные стратегии	Необходимые ресурсы и навыки	Требования к менеджменту
Преимущества в издержках	Значительные инвестиции и наличие доступа к капиталу Инжиниринговые навыки Эффективное нормирование работ Удобный, легкий для изготовления дизайн изделия Низкозатратная система распределения	Регулярный контроль над издержками Конкретные, детальные отчеты о контроле Надежная организационная структура и система распределения полномочий Стимулы для достижения высокого качества
Дифференциация	Большие навыки маркетинговой деятельности Особое внимание к инжиниринговым разработкам Творческие способности Существенные вложения в базовые исследования Репутация лидера в технологии и качестве продукта Длительные традиции работы в отрасли Наличие уникальных навыков в другой сфере бизнеса (для «новичков» в отрасли) Наличие крепких связей с каналами распределения	Интенсивная координация проектно-исследовательской деятельности Приоритет качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями Благоприятные условия деятельности, способные привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей
Фокусирование	Наличие всех упомянутых элементов организационной деятельности

Таблица 6.2. – Риск применения общих конкурентных стратегий

Преимущество в издержках	Дифференциация	Фокусирование
Опасность имитаций (способов технологии и методов производственного процесса)	Опасность имитаций (уникальных свойств товара)	Имитация фокусирования другими фирмами
Угроза появления новых технологий	Угроза появления новых технологий	Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за: · размывания границ между сегментом и рынком в целом; · исчезновения спроса на данный товар
Пренебрежение маркетинговыми аспектами	Пренебрежение фирмы к основному спросообразующему фактору – цене и скрытым за ней издержкам
Угроза со стороны инфляции издержек, сводящая на нет достижения стратегии	Снижение значения дифференциации для покупателей по другим причинам (например, вследствие большей информированности)	Выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка (субсегмента)
Не сочетается со стратегией дифференциации	Не сочетается со стратегией лидерства в издержках
В сумме с фокусированием дает еще более низкие издержки	В сумме с фокусированием дает еще более ярко выраженную дифференциацию

Ниже приведены примеры организаций, выбравших различные стратегии конкурентной борьбы.

Среди компаний, избравших стратегию лидерства по издержкам, – Wall-Mart (розничная торговля); Bic (шариковые авторучки); Black & Decker (производство и торговля инструмента­ми); Stride Rite (производство обуви); Nucor (металлургия); General Electric и Whirlpool (бытовая техника); Ameritrade (брокерские услуги в Internet).

К компаниям, поставившим во главу диффе­ренциацию следует отнести: Dr. Pepper, Listerine – уникальные вкусовые качества; Microsoft – разнообразие потребительских свойств; Caterpillar – срочная поставка запчастей (доставка запасных частей в любую точку не более чем за 48 ча­сов, в случае нарушения сроков – поставка бесплатно); McDonald's, Wal-Mart –повышенная потребительская цен­ность при прежней цене; Mercedes, BMW – уникальный дизайн и отделка; Rolex – престиж и неповторимость, Johnson & Johnson – надежность и безопасность; Michelin, Honda – качество исполнения.

Примерами компаний, избравших различные сфокусированные стратегии, являются: eBay (электронные аукционы); Porsche (спортивные автомобили); Chanel, Rolls-Royce, отели Ritz-Carlton, создавшие сфокуси­рованные стратегии дифференциации, ориентированные на элитные сегменты рынка, в ко­торых требуются товары и услуги с наилучшими свойствами.

2. Стратегии развития, отражающие четыре основные стратегические альтернативы, которые стоят перед организацией:

– ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфля­ции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Данную стратегию применяют в зрелых стабильных отраслях;

– рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем значительного повышения уровня краткос­рочных и долгосрочных целей над уровнем показателей преды­дущего года;

– сокращение – стратегия, реализация которой предполагает уменьшение объемов производства и реализации товаров в условиях снижения спроса или под влиянием прочих факторов;

– сочетание – стратегия сочетания вышеприведенных альтернатив, кото­рой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

3. Классификация стратегий по методам конкурентной борьбы:

– наступательные стратегии включают действия, направленные на то, чтобы противостоять силь­ным сторонам конкурента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей кон­курента; одновременное наступление на нескольких направлениях и др.;

– оборонительные стратегии включают расширение номенклатуры выпускаемой продукции; разработка моделей и сортов изделий с характеристика­ми, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; предложение моделей, наиболее близких по своим ха­рактеристикам к продукции конкурентов, по более низ­ким ценам; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзив­ных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения; увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей; сокращение времени поставки запасных частей; подписание эксклюзивных контрактов с лучшими постав­щиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов и др.

4. Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности:

– стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности: стратегии планирования, контроля, координации, структурного построения, мотивации, информационного обеспечения и др.;

– стратегии, ориентированные на внешнюю сферу деятельности: стратегии инвестирования, ресурсообеспечения, экологические, технологические, маркетинговые и др. стратегии.

5. Стратегии, связанные с началом и завершением деятельности организации:

– стратегии входа на рынок. К ним относятся:

а) приобретение – покупка уже действующей компании;

б) новое внутреннее предприятие – создание предприятия путем постепенного приобретения зданий, оборудования, набора персонала, построения каналов распространения и др.;

в) совместное предпринимательство – организация совместного бизнеса с уже работающей организацией.

– стратегии ухода. Компания может реализовывать три стратегии в этом случае:

а) «раздевание» – включает продажу бизнеса другой компании;

б) «сбор урожая» – включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли;

в) ликвидация – полное завершение деятельности с распродажей активов и изъятием денежных средств.

Дата добавления: 2014-01-07