Корпоративная, оперативные и функциональные стратегии

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на несколь­ких уровнях.

Корпоративная стратегия – первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений, товарные линии, комбинация которых позволяет воспри­нимать компанию как целостность. Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом и т.д.), советом директоров и другим высшим управленческим персоналом, прини­мающим стратегические решения для всей организации.

Оперативные стратегии разрабатываются на уровне отдельных СЗХ, часто характеризуется как конкурентные или деловые стратегии и представляют собой второй уровень разработки стратегии.

В компании уровень предприятия состоит из руководите­лей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведе­ния о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Важнейшим здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия.

При формирования функциональных стратегий фирмы выделяют следующие основ­ные составляющие.

Товарная стратегия фирмы. Вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и ус­луг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет ме­тоды поиска наиболее предпочтительных для фирмы СЗХ, методы образования и управления набо­рами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы.

Стратегии ценообразования. Основой стратегии ценообразования является выработка: правил выбора ценовой политики; определения правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка; вы­работка приемов ценовой конкуренции; приемов мониторинга си­туаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуа­ций принципов ценообразования; мониторинга процессов измене­ния спроса и предложения; принципов учета влияния макроэкономических и микроэко­номических факторов на процессы ценообразования.

Стратегии взаимодействия фирмы с рынками производственных ре­сурсов. Представляет собой набор принципиальных положений, по­зволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе вы­бирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна бази­роваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы.

Стратегия снижения производственных издержек. Ее основной направленностью является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования за­трат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала про­изводства до продвижения товаров на рынок к потенциальному по­требителю.

Стратегия снижения трансакционных издержек. Заключается и том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций: согла­шений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотруд­ников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации.

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы. Это на­правление экономической стратегии должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспор­тера, так и импортера товаров и услуг.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы. В общепринятом понимании инвестиционная стратегия – это стратегия формирова­ния инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих организации. В случае организации, осуществляющей производство товаров или оказание услуг, инвестиционная стратегия включает в первую очередь формирование вложений в собственную материально-техническую базу или товарно-материальные запасы и предполагает выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товарно-материальных запасов на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы.

Стратегия стимулирования персонала. Важнейшей состав­ляющей экономической стратегии является разработка систем сти­мулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Система стратегического стимулирования долж­на создавать «мотивационное поле», под воздействием которого воз­буждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Она является по существу обобщением всех составляющих эко­номической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнару­жение кризисных тенденции, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и вы­работка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям.

6.4. Эталонные стратегии развития: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения.

Базисные или эталонные стратегии отражают 4 различных подхода к росту фирмы и связаны с оценкой одного или нескольких следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения организации внутри отрасли, технологии. К ним относятся:

– стратегии концентрированного роста связана с изменением продукта и (или) рынка, но не затрагивает при этом три других элемента. Выделяют следующие конкретные типы стратегий данной группы:

а) стратегия усиления позиции на рынке направлена на завоевание с данным продуктом на данном рынке лучших позиций посредством больших маркетинговых усилий;

Стратегия усиления позиции на рынке требует больших мар­кетинговых усилий. Более глубокое внедрение на рынок фирма сможет обеспечить, если:

· ее товары будут более интенсивно потребляться по­стоянными покупателями;

· начнут покупать товар либо ранее не приобретавшие его потенциальные покупатели, либо покупатели, поку­павшие аналогичные товары фирм конкурентов.

Например, фирма «Белита-Витекс» обеспечит более глубо­кое проникновение на рынок средств по уходу за волосами, если она благода­ря рекламе или снижению цены сможет обеспечить более высокий уровень их продаж постоянным покупате­лям. Возможно, благодаря указанным мерам она сможет также привлечь к совершению покупок тех потребителей, которые раньше пользовались средствами по уходу за волосами, предлагаемыми фирмами- конкурентами.

б) стратегия развития рынка основана на поиске новых рынков сбыта, активных маркетинговых действиях по расширению границ уже имеющегося рынка, для чего используется потенциал продаж сопутствующих товаров и услуг, послепродажное обслуживание, сокращение времени производства товаров и услуг, повышение их качества, расширение ассортимента и т.д.;

Стратегия развития рынка означает поиск новых рынков для про­изводимой товарной продукции. Фирма через освоение новых рынков увеличивает свои продажи. Для этого она может выйти на:

· новые сегменты существующего рынка;

· новые географические рынки.

Так, фирма «Белита-Витекс» может орга­низовать продажу своих средств по уходу за волосами, кремов парикмахерским, больницам, кос­метическим кабинетам, а также исследовать возможность выхода на новые рынки стран СНГ и стран дальнего зарубежья.

в) стратегия развития продукта направлена на производство его новой модификации или нового продукта с последующей их реализацией на уже освоенном рынке;

Стратегия развития товара предполагает производство нового продук­та для его реализации на уже освоенном рынке. Чтобы усовершенствовать производимые товары, фирме следует:

· улучшить потребительские характеристики товара;

· создать различные модификации товара;

· разработать новые разновидности товара.

Например, чтобы увеличить объем своих продаж, фирма «Белита-Витекс» начала производство новых марок шампуней, содержащих экстракты белого и красного вина, разработала и предложила линию кислородной косметики (кислородные крема ит.д.).

– стратегия интегрированного роста предполагает расширение организации путем добавления новых структур. Это происходит, когда организация не может осуществлять стратегии концентрированного роста, и в то же время, интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям, будучи реализован как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение положения организации внутри отрасли. Выделяют три основных вида стратегий интегрированного роста:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение и уменьшающих зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом, поставки, как центр расходов для предприятия могут превратиться в центр доходов;

Стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции на­правлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, в том числе путем создания дочерних снабженческих фирм. Например, СП ЗАО «Милавица» может рассматривать одним из вариантов своего развития установление более жесткого контроля над ее поставщиками тканей. Она также может стать владельцем таких предприятий.

б) стратегия впереди идущей вертикальной интеграции – направлена на рост организации посредством приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи, когда посреднические услуги сильно расширяются и трудно найти необходимое их качество. Эта стратегия очень часто используется иностранными фирмами на отечественном рынке, так как они испытывают значительные трудности в организации сбыта своей продукции на новом рынке;

Стратегия вперед идущей (прогрессивной) вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиле­ния контроля над распределительной сетью оптовой и рознич­ной торговли (используется когда посреднические услуги слишком обширны или нет качественных посредников). Например, СП ЗАО «Милавица» может приобретать посреднические фирмы, занимающиеся реализацией ее товаров в других странах (например, купить контрольный пакет акций своего регионального дилера, скажем, в Московской области). Приобретая контроль над торговыми посредниками фирма будет обладать большей свободой в ценовой политике, будет иметь больше возможностей варьировать ценами.

в) стратегия горизонтальной интеграции. При горизонтальной интеграции фирма обеспечивает свой рост и расширение деятельности за счет предприятий-конкурентов. Фирма приобретает контроль над ними или становится их владельцем. Так СП ЗАО «Милавица» может купить контрольный пакет акций одного или нескольких фирм-конкурентов в странах СНГ или в других странах и стать их владельцем.

– стратегия диверсифицированного роста – используется тогда, когда предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с производимым продуктом в прежней отрасли. Стратегии развития через диверсификацию оправдана в следующих случаях: существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста и обеспечения достаточной рентабельности; позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада; новый бизнес может обеспечить достижение синергетического эффекта; фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Выделяют три вида стратегий диверсифицированного роста:

а) стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых продуктов; При центрированной (концентрической) диверсификации фирма расши­ряет товарный ассортимент за счет производства новых товаров, которые в совокупности с производимыми обес­печивают более высокий уровень их потребительской зна­чимости. Так, фирма, производящая компьютеры, может выпускать сканеры, принтеры и другие внешние устройства к ним.

б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым продуктом или услугой, требующими новой технологии, в рамках уже имеющихся возможностей у организации (в области поставок необходимого сырья и комплектующих); При горизонтальной диверсификации фирма предпо­лагает улучшить результаты своей производственно-ком­мерческой деятельности за счет производства нового това­ра, сохранив при этом контакты и связи с участниками ка­налов распределения. Так, фирма, производящая видеоаппаратуру, может оказывать своим клиентам компьютерные услуги, фотоуслуги.

в) стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически новых продуктов и услуг их сбыта на новых рынках путем высочайшей мобильности во всех компонентах бизнеса – от маркетинга до корпоративной культуры, от сезонности в жизни рынка до оптимальных схем использования финансовых средств; При конгломератной диверсификации фирма предпо­лагает обеспечить свое дальнейшее развитие благодаря производству совершенно нового товара, не имеющего никакого отношения как к производимым товарам, так и к имеющимся рынкам. Например, фирма «Белита-Витекс» может организовать пошив женской одежды. Фирма, ранее выпускавшая бытовую химию, может начать производство электроприборов. В данном случае это будет совершенно новый товар для фирмы и ей придется выходить с ним на новые рынки.

– стратегия сокращения деятельности организации реализуется, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности после кардинальных изменений в экономике. Например, после ее структурной перестройки. Можно выделить четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

а) стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения, когда организация не может, либо не считает целесообразным вести дальше свой бизнес;

б) стратегия «сбора урожая» ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе за счет продажи бесперспективного или менее перспективного бизнеса, чем предполагаемый будущий бизнес и сокращения затрат на приобретение ресурсов, на персонал и путем сокращения производства продукции;

в) стратегия сокращения, которая заключается в продаже или же закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов, бизнесов с целью осуществления долгосрочного изменения своих стратегических приоритетов. Также, когда одно из производств (проектов) плохо сочетается с другими;

г) стратегия сокращения расходов, направленная на поиск возможностей уменьшения издержек и уменьшения затрат путем временных краткосрочных или же долгосрочных мер по снижению производственных затрат, повышение производительности, сокращение, увольнение и прекращение найма персонала либо закрытие малоприбыльных мощностей.

Встречающееся параллельное сочетание нескольких стратегий (в основном на крупных предприятиях) имеет название комбинированной стратегии.

Дата добавления: 2014-01-07