Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Мотивация достижений стратегических результатов

Соответствие стратегии и организационной культуры

Организационная культура – совокупность норм, условий, ценностей, используемых во внутрифирменных межличностных и структурных взаимоотношениях и во взаимодействии с внешней средой.

Основные элементы организационной культуры: стратегическое видение и мышление; способность проявлять социальную ответственность перед обществом; эффективное сотрудничество (формирование гармоничной команды, приверженность групповым решениям, демократический стиль руководства); готовность к оправданному риску, нововведениям; использование системы мотивации труда по конечным результатам; гармонизация развития личности, самосовершенствование; соответствие применяемых социальных технологий в управлении коллективами требованиям этики.

Сильная культура представляет ценность для организации, когда она соответствует стратегии, и наоборот. Её созданию способствуют факторы:

наличие сильного лидера.

твёрдое намерение руководства действовать в соответствии с установленными традициями;

проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

Сильная культура основана на этических принципах и общепринятых ценностях, оказывает позитивное воздействие на долгосрочный стратегический успех фирмы, слабая – может её уничтожить. Высшее руководство должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию организационной культуры .

Слаборазвитую, нездоровую организационную культуру характеризует: создание такой политизированной обстановки на фирме, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам; принятие большинства решений на основе личных взаимоотношений, личной выгоды; настороженное, а иногда и враждебное отношение к инновациям; выдвижение на руководящие посты менеджеров, которые придают большее значение ОСУ, бюджету, системе контроля над персоналом, а не видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования; нежелание заимствовать и применять чужой опыт.

 

 

 

Одним из важнейших вопросов реализации стратегии фирмы является стимулирование или мотивация их вы­полнения. Мотивация сопровождает все виды деятельности по разра­ботке и реализации стратегии: разработку концепции маркетинга, информационное обеспечение, исследование рынка, стимулирование повышения конкурентоспособности то­вара, организацию разработки стратегии фирмы, оперативное управление реализацией стратегических планов. Средства мо­тивации по каждому направлению могут подразделяться на две части:

1) на оплату всех расходов по решению данной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, разработка стратегии и т.п.);

2) на дополнительную оплату или преми­рование работников любых подразделений фирмы, участвую­щих в разработке и реализации стратегии. Например, конструк­торы получают зарплату и премию за выполнение своих задач, но если они еще выполнили свои задания из стратегических планов с учетом требований концепции маркетинга, то долж­ны быть стимулированы дополнительно и за это.

В современных условиях основным элементом в системе мотивации достижения стратегических результатов должна оставаться оплата труда. При этом оплата труда является стимулирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для этого могут применяться гибкие бестарифные системы оплаты труда, что позволит устранить недостатки используемой в настоящее время тарифной системы.

Одна из них – распределение коллективного заработка по «паям» либо «долям». Суть его состоит в том, что общий заработок распределяется между членами коллектива по заранее установленным коэффициентам – паям (долям). Эти паи определяются отношением среднемесячных заработков соответствующих категорий работников, сложившихся за определенный период к минимальному уровню оплаты труда в коллективе. Причем такая модель предусматривает колебания установленного коэффициента в зависимости от определенных факторов.

Еще один вариант – система оплаты, при которой заработная плата зависит от квалификационного уровня работников и коэффициента трудового участия (КТУ). Квалификационный уровень – основа системы – определяется аналогично паям (долям) в первом варианте и призван учесть образование, профессиональную квалификацию, деловитость, личную ответственность за порученное дело, умение творчески работать. Другой элемент системы – КТУ – должен фиксировать отклонения от нормального уровня работы и влияет на часть фонда оплаты труда.

Одной из важнейших проблем в области мотивации в рамках разработки и реализации стратегий на предприятии является обеспечение заинтересованности работников и повышение их активности в области внедрения и реализации инноваций. Источники и эффективность инновационного потока идей и предложений определяется персоналом, его активностью и готовностью к креативному поиску.

В связи с этим особое значение должно уделяться активизации инновационного процесса, мотивации творческих работников. Для активизации творческого потенциала персонала следует использовать комплекс вознаграждений за творческую деятельность. Основная предпосылка состоит в том, что личное вознаграждение любого сотрудника, внесшего вклад в реализацию проекта, должно быть оценено, исходя из степени инновационности и рискованности проекта, а так­же из степени участия сотрудника в проекте. Другими словами, любая удачная ини­циатива и успех в реализации нового проекта должны быть «завязаны» с системой вознаграждения.

Для определения личного вклада каждого участника проекта (или груп­пы участников), необходимо разбить инновационный процесс по сферам ответствен­ности и выделить в нем «ключевые персоны».

«Ключевыми персонами» являются:

− лица, являющиеся инициаторами идеи (таких людей должен определять либо директор) в рамках конкурса или мозгового штурма; их уровень вознаграждения должен зависеть от четкости формулировки идеи и от степени проработанности первоначального па­кета решений;

− лица, участвующие в разработке проекта (инженер, экономист, маркетолог, финансист).

− лица, ответственные за внедрение проекта.

В данной модели мотивации способы вознаграждения «ключевых персон» могут быть следующими:

1. Инициаторам выплачивается разовое вознаграждение после принятия проек­та; в случае удачной реализации проекта в течение определенного периода им будет выплачиваться роялти, определенное исходя из степени влияния результата на коли­чественные факторы стоимости;

2. Разработчикам после одобрения проекта выплачивается разовое вознагражде­ние. В дальнейшем они будут получать роялти в зависимости от рента­бельности осуществленных инвестиций. Роялти будет определяться общей суммой на группу и распределяться внутри по личному вкладу;

3. Участникам внедрения выплачивается премия за снижение фактических из­держек по сравнению с запланированными, за сдачу проекта в срок.

4. Руководителям, ответственным за управление и координацию инвестицион­ного проекта, роялти выплачивается в случае удачной реализации проекта аналогич­но разработчикам.

Кроме денежного стимулирования, в рамках стратегического менеджмента применяются и другие материальные и моральные сти­мулы. В системе стимулирования достижения стратегических результатов могут применяться следующие методы: предоставление ценных подарков; предоставление отгулов и дополнительных отпусков; организация участия работников в прибыли; продажа сотрудникам акций; медицинское обслуживание; страхование, питание, обучение; моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.).

Существует 6 ролей, которые должен исполнять лидер, определяющий стратегические изменения:

1. быть в курсе всего, что происходит;

2. поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать и соответствует стратегии;

3. поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;

4. обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при разработке и реализации стратегии;

5. поддерживать на высоком уровне этические нормы;

6. проводить действия, совершенствующие выполнение стратегии.

 

 

Контрольные вопросы к главе 8

1. Какие задачи решаются посредством выполнения стратегии?

2. Какие особо значимые мероприятия при реализации стратегии можно выделить?

3. В чём заключается руководство процессом выполнения стратегии?

4. Назовите базовые требования к реализации стратегии.

5. Охарактеризуйте основные области проведения стратегических изменений.

6. Какие типы стратегических изменений можно выделить?

7. Какие факторы влияют на выбор организационной структуры управления?

8. Охарактеризуйте процесс выбора или изменения организационной структуры.

9. С какими проблемами может столкнуться руководство при реализации стратегических изменений?

10. Какие типы стратегических изменений Вы знаете?

11. Охарактеризуйте модель успешного управления организационными изменениями Л. Грейнера.

12. Кто является основными носителями сопротивления стратегическим изменениям и чем это обусловлено?

13. Чем должно заканчиваться проведение организационных изменений?

14. Охарактеризуйте ОСУна основе функциональных подразделений.

15. Охарактеризуйте региональные ОСУ.

16. Охарактеризуйте линейную ОСУ.

17. Охарактеризуйте ОСУпо признаку стратегических бизнес – групп.

18. Охарактеризуйте матричные ОСУ.

19. В чем заключается процесс формирования и мобилизации ресурсов организации?

20. Охарактеризуйте основы политики руководства организации в стратегической области.

21. В чём состоит соответствие стратегии и организационной культуры?

22. Какие приемы используются для мотивации достижения стратегических результатов?

23. Какие методы используются для мотивации достижения стратегических результатов?

 

 

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Основы политики руководства организации в стратегической области | Роль контроля в реализации стратегии
Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-07; Просмотров: 572; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.021 сек.