Вторая функция: построение управленческой структуры фирмыи организация ее функционирования

Чтобы фирма эффективно работала, необходимо ее структурно органи­зовать, создать определенную управленческую структуру. При этом важное значение имеет распределение обязанностей и функций подразделений фир­мы и отдельных ее работников, включая управленческих.

В управленческой структуре существует разделение труда. Это разделе­ние может осуществляться по различным критериям. Назовем в качестве при­мера два критерия разделения управленческого труда: в зависимости от вида деятельности (специализированное) и вертикальное.

Специализированное разделение труда - закрепление той или иной ра­боты за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше других (специалисты по маркетингу, финансам, рекламе и т.п.).

Вертикальное разделение труда - подчиненность лиц на каждом уровне управления. Лицо, находящееся, например, на верхней ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звона.

В структуре управления руководителей традиционно делят на три кате­гории: руководители низового звена, руководители среднего звена, руководи­тели высшего звена.

Руководителями нижнего звена являются младшие начальники, нахо­дящиеся непосредственно над рабочими и т.п. Восприятие рабочими своей фирмы в основном определяется именно взаимодействием с руководителями низового звена. Эти руководители, как правило, отвечают за использование вы­деленных им ресурсов (сырье, материалы, оборудование и др.).

Руководители среднего звена координируют работу руководителей низо­вого звена, готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, затем передают эти решения после соответствующей обработ­ки в технологически удобной форме в виде конкретных заданий низовым звеньям.

Таким образом, руководители среднего звена являются как бы переда­точным механизмом, промежуточным звеном между высшими и низовыми ру­ководителями.

Руководители высшего звена (председатель совета, концерна, президент фирмы, вице-президент, генеральный директор и др.) отвечают за принятие важнейших решений для фирмы в целом. Данная категория руководителей обычно накладывает отпечаток своей личности на весь облик компании. Ус­пешно действующие руководители высшего звена ценятся очень высоко. Ха­рактер работы у них весьма специфичен: он не имеет четкого завершения, что держит руководителя в постоянном напряжении, внешняя среда все время ме­няется, существует риск неудачи.

Структура управления может значительно отличаться в разных компа­ниях.

Выделяются, главным образом, две структурные системы управления:

- централизованная;

- децентрализованная.

При централизованной системе управления все управляющие по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению.

Децентрализованная система управления предоставляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их дея­тельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответствен- ность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

В зависимости от размеров предприятия и его подразделений иерархи­ческая цепочка управления может представлять:

- двухзвенную систему: высшая администрация-заводоуправление;

- трехзвенную систему: высшая администрация - администрация произ­-
водственных отделений - заводоуправление;

- четырехзвенную систему: высшая администрация - администрация про­-
изводственных групп - администрация производственных отделений – заводо-­
управление.

Таким образом, под структурой управления предприятием понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь.

Если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях налицо рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления в каждой сис­теме, то для предприятия характерна оптимальная структура аппарата управления.

Важным к требованием к структуре управления является его опера­тивность, которая означает, что за время от принятия решения до его осуще­ствления в управляемой системе не произошли необратимые изменения, де­лающие ненужными (и даже вредными при отдельных условиях) реализацию принятия решений.

Аппарат управления должен функционировать надежно. Это означает, что структура управления должна гарантировать достоверность передачи всей информации, не допускать искажения управляющих команд, обеспечивать бес­перебойность связи в системе управления.

Структура управления должна обеспечить также экономичность управ­ления. Нужный эффект от управления должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат.

На структуру управления оказывают влияние также факторы собст­венно управленческого порядка, в том числе:

- соотношение между линейной, функциональной и другими формами ор­-
ганизации управления;

- степень соответствия структуры аппарата управления иерархической
структуре выполняемых предприятием функций;

- соотношение между централизованными и децентрализованными фор-­
мами управления;

- сочетание специализации процессов управления с концентрацией одно­-
родных управленческих работ;

- уровень механизации, автоматизации и компьютеризации управленче­-
ских работ;

- квалификация работников, эффективность их труда;

- зависимость между численностью подчиненных и возможностями кон-­
троля их действий со стороны руководителя.

Эффективность управления предприятием в основном зависит от его ор­ганизационных форм. Различают линейную, функциональную и линейно-функциональную, линейно-штабную и иные формы организации управления.

Линейная организация характеризуется тем, что во главе ячейки пред­приятия любого масштаба стоит руководитель-единоначальник, осуществляю­щий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредота­чивающий в своих руках все функции управления. В свою очередь, сам руко­водитель по всем вопросам своей деятельности подчинен вышестоящему на­чальнику. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления, например, мастер -начальник цеха - директор. Аппарат специа­листов по выполнению отдельных функций управления в условиях линейной организации отсутствует.

Функциональная организация заключается в том, что выполнение от­дельных функций управления специализируется, а для их осуществления вы­деляются функциональные подразделения аппарата управления (либо отдель­ные функциональные исполнители).

Выполнение указаний функционального органа в пределах его компе­тенции является обязательным для структурных подразделений. Поскольку функциональная организация существует в этом случае наряду с линейной, то создается двойное подчинение для исполнителей. Так, начальник цеха, подчи­няясь непосредственно руководителю предприятия, обязан выполнять также указания соответствующих функциональных отделов в пределах их компетен­ции.

При линейно-функциональной организации назначение функцио­нальных служб заключается в подготовке данных для линейного руководителя в целях компетентного решения возникающих управленческих задач.

Рекомендации функциональных органов становятся обязательными для исполнения соответствующими подразделениями только после утверждения их руководителем-единоначальником, в чьем подчинении находятся как структурные, так и сами функциональные органы.

Развитие управления в условиях развертывающейся научно-технической революции проявляется сегодня в создании стадийно-функциональных струк­тур, матричных (функционально-временно-целевых) структур, функционально-объектных структур и других форм.

Важный фактор формирования структуры аппарата управления - ее со­ответствие иерархической структуре управляемой системы.

Различают организационную и производственную структуры. Ор­ганизационная структура определяет состав и соотношение различных ступеней в организации производства, а также формы этой организации (пред-приятие - отрасль - промышленность в целом).

Под производственной структурой понимается состав и мощность про­изводственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каж­дой ступени организации производства (по видам структуры: технологиче­ская, предметная, смешанная; по типу производства - массовое, серийное, еди­ничное).

Третья функция менеджмента:

Регулирование, как и контроль, охватывает все сферы деятельности фир­мы.

Назначение контроля и регулирования можно сформулировать следую­щим образом:

• фиксирование результата управленческой деятельности и ее оценка;

• фиксирование результатов деятельности конкретных исполнителей и ее
оценка;

• фиксирование результатов и оценка реализованных мероприятий;

• разработка рекомендаций или мероприятий в целях ликвидации откло-­
нений для повышения эффективности деятельности подразделений и исполни­-
телей.

Уточнение назначения контроля позволяет оценить весь комплекс факто­ров (человеческих, технологических, управленческих, экономических), способ­ствующих получению эффективных результатов. Фирма должна своевременно на стадии контроля оценивать ситуацию и на стадии регулирования вноси ль необходимые коррективы. Функции контроля и регулирования реализуются постоянно, а временные характеристики их определяются выбранной системой контроля.

Контроль и регулирование осуществляются на всех уровнях управления фирмой: на уровне фирмы в целом, на уровне отдельных подразделений, на уровне группы или отдельного работника.

Дата добавления: 2014-01-15