Принятие решений об очередности выполнения дел

Весьма распространенной ошибкой, свойственной людям, яв­ляется стремление сделать сразу все, что приводит к распылению сил на выполнение многих и часто несущественных дел. Отсутствие навыка концентрироваться на самом важном служит главной при­чиной того, что человек попадает в так называемое «беличье коле­со»: он постоянно чувствует себя перегруженным, но при этом его результативность в работе, да и удовлетворенность личной жизнью остаются на весьма невысоком уровне. Наиболее негативно это от­ражается на работе руководителей, которые в конце рабочего дня нередко обнаруживают, что сделано вроде немало, однако действи­тельно важные дела остались либо неоконченными, либо вообще не

«сдвинулись» с места.

Эффект, получаемый в результате концентрации своих сил на самом важном, можно пояснить на основе принципа Парето, на­званного так по имени сформулировавшего его известного итальян­ского экономиста и социолога Вильфредо Парето, жившего на ру­беже Х1Х-ХХ веков. Этот принцип обозначают как соотношение 80:20, и в общем виде его формулировка сводится к следующему: «Внутри данной группы или множества отдельные малые части об­наруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в этой группе». Применительно к проблемам временного менеджмента этот принцип выражается в следующем: если все задачи, которые нам приходится решать, принять за сто процентов, то жизненно важные задачи составляют не более 20 % и соответственно время, затрачиваемое на их выполнение, тоже не занимает более 20 % от наших общих временных затрат. Эффект же, достигаемый от решения именно этих задач, достигает 80 % от нашей общей результативности. И наоборот, затрачивая 80 % вре­мени на многочисленные второстепенные задачи, мы достигаем только 20 % итогового результата.

Итак, применительно к повседневной работе принцип Парето означает, что не следует браться за решение второстепенных задач, даже если они кажутся нам более легкими и привлекательными.

Сначала следует решать немногочисленные важные задачи, и толь­ко потом - многочисленные второстепенные. Известный исследова­тель Фрэнк Нанлист еще в более категоричной форме формулирует свое отношение к этой проблеме: «Отказ от того, чтобы выполнять не имеющие большого значения дела, - ключ к успеху».

Умение работать по приоритетам является, таким образом, важной составляющей эффективного менеджмента. Методика такой работы очень проста и включает следующие этапы:

• составление списка дел;

• уточнение приоритетности дел;

• составление нового списка дел по приоритетам (от первона­чального этот список отличается тем, что в нем последовательность дел соответствует их признаваемой значимости);

• четкое соблюдение установленной последовательности вы­полнения дел.

Однако руководители порой пренебрегают данным правилом. Прежде всего, это связано с тем, что люди сомневаются в реальной возможности такого подхода к делам. Действительно, жизнь часто вносит коррективы в наши планы, меняет оценки, по-новому рас­ставляет акценты. Поэтому нам представляется важным пояснить следующее. Допустим, вы составили приоритетный список дел на день, включающий определенное количество пунктов. В течение дня вы четко соблюдали установленную последовательность, но к концу дня обнаружили, что вследствие разного рода обстоя­тельств, не учтенных вами при составлении плана, не смогли вы­полнить все намеченные дела. Кажется, пора подвергнуть сомне­нию эффективность принципа приоритетов. На самом же деле с по­зиций данного принципа считается, что лучше выполнить ограни­ченное количество дел с начала списка, чем множество дел с его конца.

Для иллюстрации важности работы по приоритетам часто при­водят реальную историю появления в менеджменте этого принципа. Она связана с именем известного бизнесмена, президента компании «Бэтлэм стал» Чарльза М. Шваба. Однажды он поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, не­обычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего использо­вания моего времени». Ли предложил Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте список дел, которые Вы должны сделать, завтра, и про­нумеруйте их очередность в соответствии с их значимостью. Завтра утром начните с задачи № 1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Перепроверьте затем установленные Вами приоритеты еще раз и приступайте к делу № 2, но не идите дальше, пока не закончите и его. Потом переходите к делу № 3 и т. д. Даже если Вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не тра­гедия. К концу дня будут, по крайней мере, завершены важнейшие дела. Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно перепроверять относи­тельную значимость предстоящих задач, принимать решения о при­оритетах, составлять их список в плане дня и придерживаться его. Пусть это будет привычным делом каждого рабочего дня. Если Вы убедитесь в ценности этой системы, «передайте» ее своим сотруд­никам». В конце своей небольшой лекции Ив Ли заметил, что Чарльз Шваб может испытывать эту систему до тех пор, пока не убедится в ее истинной значимости, и только после этого пусть оп­ределит сумму гонорара.

Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25 тыс. дол­ларов, и эта история получила название «совет стоимостью в 25 тыс. долларов». Позднее Чарльз Шваб отмечал, что прослушан­ная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своей руководящей работы. С тех пор многие руководители придерживаются принципа приоритетов при планировании своей работы.

Использование данного принципа в практической плановой работе, естественно, выдвигает на первый план вопрос о том, каким образом определяется приоритетность дел. В теории и практике ме­неджмента используются различные методики.

Наиболее простой и вместе с тем достаточно эффективной яв­ляется методика использования специальных вопросов, которые мы мысленно задаем себе при анализе перечня планируемых дел. Отве­чая на них, мы устанавливаем приоритеты. Это могут быть сле­дующие вопросы:

1. Благодаря решению каких задач я в наибольшей степени продвигаюсь к достижению моих главных целей? Понятно, что Вы сможете ответить на этот вопрос только в том случае, если имеете четкое представление о своих целях.

2. Могу ли я за счет выполнения какой-то одной задачи ре­шить сразу несколько других? Данный вопрос диктуется известной взаимосвязью выполняемых работ. Например, если руководитель, сам предпочитающий выполнять все важные дела, поставит себе в качестве задачи более эффективное использование делегирования, то, успешно решив ее, он может освободить себя от выполнения многих дел.

3. Невыполнение, какой задачи может иметь для меня самые негативные последствия? Если, отвечая на этот вопрос, вы чувст­вуете, что потери от невыполнения той или иной работы невелики, смело отказывайтесь от нее.

Использование этих и других аналогичных вопросов примени­тельно к каждой планируемой задаче позволит вам правильно уста­новить приоритеты.

Удобную методику определения приоритетности дел предло­жил Д. Эйзенхауэр. Данная методика основывается на использова­нии двух критериев для оценки приоритетности дел: важность и срочность. Уточним, что эти два параметра имеют принципиально разную основу. Важность оценивается с точки зрения личных инте­ресов и целей. Срочность - это параметр, диктуемый кем-то или обстоятельствами. Действительно важные задачи редко бывают срочными. Они становятся таковыми, только если мы слишком дол­го пренебрегаем ими.

В зависимости от степени важности и срочности все предстоя­щие дела по методике Д. Эйзенхауера можно разделить на 4 катего­рии:

1. Дела очень важные и очень срочные - за них, считает Д. Эйзенхауэр, следует приниматься незамедлительно и никому не перепоручать их.

2. Дела очень важные, но не срочные. Эти дела имеют доста­точный запас времени для выполнения. Поэтому автор методики рекомендует задачи этого типа полностью или частично поручить подчиненным. Этим руководитель не только разгружает себя, но и способствует повышению мотивации, ответственности и квалифи­кации сотрудников, доверяя им ответственные задачи из пределов своей компетенции.

3. Дела срочные, но менее важные. Берясь за такие дела, ру­ководитель рискует попасть под «тиранию спешности», поэтому их рекомендуется в обязательном порядке делегировать подчиненным.

4. Дела не срочные и не важные. Очень часто дела этой кате­гории оседают на письменном столе руководителя, и без тою зава­ленном бумагами. Если руководитель в стремлении «разгрести за­валы» начинает заниматься такими делами, забывая о задачах первой категории, ему не стоит жаловаться на перегрузку. От задач не существенных и не срочных следует воздерживаться. Д. Эйзенхауэр считает, что дела этой категории не следует даже поручать подчи­ненным. Они сами напомнят о себе, когда станут срочными.

В заключение еще раз напомним основные преимущества ра­боты по приоритетам. Благодаря -регулярному использованию дан­ного принципа вы сможете:

• работать только над действительно важными задачами;

• концентрироваться на выполнении только одной задачи;

• более целеустремленно приступать к делу и укладываться в установленные сроки:

• исключить дела, которые не имеют для Вас большого зна­чения или могут быть выполнены другими.

Дата добавления: 2014-01-20