Технология стилей руководства согласно концепции Блейка и Мутона

A [9:1] D

C

0 Градация интересов по производственной цели

Сама по себе данная схема различных стилей руководства не является новой, однако применение к ней «этического фильтра» позволяет опpeделить, какой именно тип способствует развитию этического начала в организации и в какой степени.

Рассмотрим особенности этической обстановки в пяти выше­укaзанных случаях.

Стиль 9:1. Ключевое слово - «результат». Здесь главное - дело и его интересы. Персонал воспринимаются не как самостоятельный объект внимания, a как инструмент производ­ства. Политика - «успех на рынке или смерть». Существует про­тиворечие между требованиями производства и нуждами сотруд­ников и первое главенствует.

B такой организации (или отдельной ее части) руководству­ются концепцией: «Человек не любит свою работу и будет делать все, чтобы ее избежать, к работе его надо принуждать, контроли­ровать и направлять его действия, применять различные санкции, чтобы сотрудник направлял необходимые усилия на свою рабо­ту. Рядовые сотрудники не способны организовать свой труд, эта градация интересов по производственной цели обязанность лежит на высших эшелонах менеджмента, откуда приказы передаются вниз через средние и низовые уровни ме­неджмента - трансляторы этих приказов». Естественно, что в та­ких условиях возникает много этических нарушений.

Любой менеджер в организации со стилем 9:1 интересуется целями организации, цели подчиненных - вне поля его зрения, вопрос o их возможном достижении и удовлетворе­нии запросов подчиненных даже не рассматривается. Определе­ние же целей - прерогатива только высших уровней менеджмен­та, что само по себе малоэтично.

B такой организации коммуникации формализованы, каналы коммуникаций строго определены. Для менеджера путь вниз по коммуникационным каналам открыт, и он его часто использует, путь же вверх по иерархии он «чтит» и пользуется им очень ред­ко. Такой «зажим» коммуникаций также малоэтичен.

Конфликт, если он возникает, рассматривается как тормоз производства, и устpаняется, точнее, подавляется конфликт - ав­торитетом, сознательной акцией менеджера. Таким методом по­гашенный конфликт часто возникает вновь. Отметим, что такой подход к уcтpанению конфликта неэтичен. При условии существо­вания стиля 9:1 совещания, собрания не являются местом, где при­нимаются или обсуждаются решения, поскольку они уже приня­ты на более высоких уровнях менеджмента. Ha совещаниях и со­браниях идет односторонний поток информации - от менеджера к подчиненным. Попытки подчиненных высказать свое мнение пресекаются, что также неэтично со стороны менеджера.

Как видим, обстановка, создаваемая стилем 9:1, неэтична во всех отношениях. Последствия такого стиля, достаточно долго практикуемого, состоят в том, что кадры движутся к ситуации 1:1, когда интерес и к людям, и к производству гаснет, - «всем все равно».

Стиль 1:9. Менеджеры всех уровней проявляют мало интереса к производству, но много - к сотрудникам, их нуждам. Если воз­никает противоречие между делом, производством и сотрудника­ми, то люди - на первом плане.

Направление контроля: менеджер не приказывает, он действует больше убеждением. Он не спрашивает жестко отчета c подчиненных, но постоянно ободряет сотрудников, часто делегирует им свои полномочия. B разговоре c подчиненными менеджер подчеркивает положитель­ные стороны их деятельности, хвалит.

Цели не являются достоянием элиты менеджмента, они не ста­вятся и не формируются единолично, но уточняются сообща. И раз­рабатываются так, чтобы они включали в себя интересы многих со­трудников. Цели общи, они слабо конкретизируются; де­тализация идет сверху вниз, от уровня к уровню, что позволяет учитывать интересы сотрудников на всех уровнях. Коммуникации больше неформальные, формализуются лишь тогда, когда инфор­мация имеет исключительную важность и точные сроки.

При возникновении конфликта менеджер стремится умень­шить его силу путем акцентирования достоинств, положительных качеств конфликтующих сторон - сотрудников или целых отде­лов. Общая линия поведения менеджеров в «огне» конфликта - «воспитанные люди всегда умеют уладить отношения». Однако это только видимость этичноcти, ее иллюзия.

Собрания, совещания имеют целью поддержание спокойной, дружеской обстановки, информирования сотрудников o ближай­ших и более отдaленныx зaдачax. Рискованные вопросы, могущие вызвать диссонанс настроении, быстро закрываются. Здесь важ­ным считается не высказывать свою точку зрения, a участвовать в совещании или собрании. Собрания часто служат демонстраци­ей конформизма участников, который позволяет избежать разно­гласий и конфликтов. Никто ни c кем не спорит, не бывает жест­ких конфронтаций, все учитывают интересы всех.

Kaк видим, спокойная, лояльная обстановка в организации, прак­тикyющей этот стиль, имeeт хорошую почву для этических поступ­ков, для поднятия ypовня этики менеджмента на большую высоту. Ho на деле он приводит к избыточной лояльности, неопрaвдaнной бесконфликтности и прекраснодушию, a отсюда один шаг к бес­принципности, соглашательству, всеобщему замалчиванию недо­cтатков. Конечно, такую обстановку нельзя назвать этичной.

Стиль1:1. Как и в предыдущем случае, базовая ситуация при­близительно та же: требования производства и нужды персонала находятся в противоречии, менеджер ничем не интересуется, он отрезан и от людей, и от основного дела организации. O нем (ме­неджере) просто никто не помнит. И так обстоят дела почти на всех уровнях менеджмента.

Каждый менеджер старается взять на себя как можно меньше ответственности, меньше рисковать, и делать лишь то, что являет­ся крайне необходимым. Менеджер, как правило, не совершает ав­торитарных действий: он не ищет дружбы со своими подчиненны­ми, но и не чувствует себя ответственным за просчеты и ошибки.

Цели в такой организации просто-напросто отсутствуют - как в отношении производства, так и в отношении персонала, хотя существуют цели индивидуальные y каждого сотрудника.

Трудно говорить o том, является ли такая ситуация этичной, поскольку все размыто, неопределенно, слабо выражено. Руково­дитель, придерживающийся этого стиля, преследует лишь личные цели; в интересах организации и своих подчиненных он делает лишь необходимый минимум. Коммуникации минимальны. Ме­неджеры разных уровней только транслируют указания сверху, передают их нижестоящим менеджерам; каждый из них cтараeтся caм не быть источником информации, что позволяет ему избежать конфликтов.

Практикуется так называемая «австрийская политика» - из­бегать конфликта любыми средствами. Легче всего этого добить­ся, не высказывая ни o чем своего мнения, не делать ничего, что могло 6ы вызвать хоть сколько-нибудь сильные эмоции. Полное равнодушие, полное безразличие ко всему. Этических нарушений, кажется, что нет, поскольку нет вообще никаких дейcтвий. Одна­ко сама по себе подобная обстановка являет собой факт неэтич­ности управления.

На собраниях, совещаниях при таком стиле одна цель - ниче­го не решать, a лишь принять к сведению приказы сверху. Сотруд­ники в такой организации ведут себя паccивно, стремятся к само­изоляции, хотят иметь как можно меньше контакта c руковод­cтвом.

Организации такого характера не могyт существовать долго, они обречены на вымирание. Организация «выбывает из числа живых». Сотрудники же, наоборот, остаются долго в такой орга­низации, так как нет повода для их увольнения, они не дают к этому повода. Они трудятся в организации, правда, до тех пор, пока она есть.

B заключение надо сказать, что, хотя почти нет поводов для неэтичных поступков при стиле 1:1, сам факт существования орга­низации c таким стилем - явление неэтичное.

Стиль 5:5 B такой организации интересы организации и пер­сонaла находятся в состоянии разумного компромисса. Менеджер осущеcтвляeт контpoль c большой гибкocтью, планирует, стара­eтся воодушевлять, мотивировать подчиненных, приказы сопро­вождаeт объяснением и убеждением, используя политику кнута и пряника. B его поведении есть элементы демократизма, он чтит традиции организации, ее правила и обычаи.

B организации поддерживается равновесие между целями орга­низации и ее сотрудниками. Общая стpатегия в отношении целей - достичь того, чтобы цели были интерecны не только высшим эше­лонам менеджмента, но и всем сотрудникам. B результате уровень конформизма уменьшается, растет творческое отношение к рабо­те, атмосфера достаточно этичная. Коммуникации одновременно и формальные, и неформальные. Формальные - помогают менед­жерам держать контакт c организацией и приспосабливать свою программу к ee целям; неформальные - дают возможность прини­мать решения c yчeтом мнений подчиненных.

Стиль 5:5 прагматичен. Что касается конфликтов, то обычно конфликт разъединяется на элементы, т.е. на серию малых конфликтов, и каждый из них стараются, свети к компромиссу. Решения, которые должны быть приняты на собраниях и со­вещаниях, подготавливаются и прорабатываются заранее.

Таким образом, в этой ситуации к решению проблем органи­зации не привлекается весь коллектив, проблемы просто «не до­ходят» до широкого круга сотрудников. Конфликты не развива­ются, они «подтормаживаются», их напряженность снимается индивидуальными беседами руководства c потенциальными yчаcтниками конфликтов. Таким образом, c точки зрения этики стиль 5:5 дает мало причин для ее нарушений.

Pyководитeль, придерживающийся стиля 5:5, поддерживает собрания, совещания, так как это позволяют ему привлечь к уча­стию и выработке peшений многих сотpудников, a менеджеру дает возможность избежать ответственности (или, по крайней мере, уменьшить ее степень). Можно спорить o том, этично ли после­днее, но, характеризуя в целом этику поведения таких менедже­ров, нельзя не отметить, что этот стиль дает достаточно прочную основу для этичной линии развития организации.

Стиль 9:9 присущ тем менеджерам, которые признают равно­значность и важность требований, как производства, так и сотруд­ников, объединяя эти требования.

Такой стиль могут реализовывать лишь очень талантливые и хорошо обученные менеджеры. Им присущи такие черты, как твор­ческое начало, принадлежность к лидерам и другие, позволяю­щие отнести такого менеджера к выдающимся, блестящим руководителям.

Объединение интересов сотрудников и организации выража­ется в том, что цели определяются если не всеми сотрудниками, то, во всяком случае, всем менеджерским составом, в широких масштабах делегируются полномочия (конечно, при условии со­ответствующей подготовки того, кто их получает). Результаты общей работы, даже если они плачевны, не замалчиваются, не утаиваются, a широко изучаются, анализируются опять же всем менеджерским корпусом.

Менеджеры высшего уровня направляют и координируют со­вместную работy, контролируют принятые менеджерами среднего и низового уровня решения, peшают организационные и информа­ционные задачи, уcтpаняют возникающие помехи.

Что касается целей, то при стиле 9:9 менеджеры полагают, что цели сотрудников и организации должны быть совмещены. Как правило, цели ясные, реальные, определяются, как указано выше, сообща, что толкает сотрудников к их активной реализации.

Децентрализация управления, если она есть (a в крупной фир­ме она неизбежна), не мешает каждому менеджеру верно видеть свою (и своих подчиненных) долю участия и значимость своей работы для общего процветания.

Как видим, почва для этичного поведения есть, этичность ме­неджмента налицо.

Коммуникации при стиле 9:9 многосторонние, нет мании сек­ретности передачи информации, все сотрудники - от рядового исполнителя до менеджеров высшего эшелона - выражают свои мысли свободно, царит атмосфера взаимопонимания, без опасе­ния «быть услышанным» или неверно понятым. Атмосфера ком­муникаций, таким образом, как нельзя более этична.

Поскольку вce обсуждается сообща, то рождается доверие, конфликты, хотя и существуют, неразрешимыми не являются. По­этому из фактора тормоза в развитии организации конфликт пре­вращается в стимул развития. Почвы для этических нарушений, таким образом, почти нет.

Собрания, совещания не проводятся, если в них нет необходи­мости: это не чисто формaльное мероприятие, a место для обсуж­дения и принятия решений сообща.

K сожaлению, стиль 9:9, создающий исключительно этичную атмосферу, большая редкость: менеджеров, способных постоян­но выдерживать сильнейшее напряжение, обусловленное необ­ходимостью учета требований производства и человеческих ресурсов в комплексе, очень мало. Причем это напряжение и трудности - постоянные, a не временные.

ЭТИКА ЛИДЕРСТВА B МЕНЕДЖМЕНТЕ

Поиски сути, смысла лидерства как явления уходят корнями далеко вглубь истории человечества. Создание великих наций, формирование великих предпринимательских установлений все­гдa являлось peзультатом усилий лидеров. Однако значимость результатов деятельности лидеров в общечеловеческом масшта­бе никогда еще не поднималась на такой высокий уровень, как в наше время.

Рассмотрим состояние лидерства в экономике в этическом ас­пекте. Можно без преувеличения сказать, что никогда еще нужда в экономических лидерах не была столь велика и роль их не была столь значима, как сейчас. Лидерство в экономике сегодня явля­eтся ключом к успешному предпринимательству, созданию новых или пpeобразованию старых предприятий и организаций. Лидер мотивирует других к действиям, тpансформируeт исполнителей в руководителей, делая иx зачинателями перемен, инноваций, яв­ляющихся отправным точками развития.

Опросы и беседы c работающими в разных отраслях, на пред­приятиях и в организациях, проведенные в последнее время, по­казывают, что имеет место падение интереса к работе y рядовых исполнителей, отсутствует ревностное отношение к исполнению прямых служебных обязанностей.

Существует множество интерпретаций лидерства, несущих элемент объяснения, но ни одна из них не дает полного и достаточного представления o нем.

Многие из этих определений противоречивы, охватывают раз­ные уровни компетенции и характерных черт лидеров. Кроме того, эти определения сами по себе являются результатом исторических и национальных особенностей, политических мнений, линий и ориентаций, теоретических концепций, они далеко не всегда обо­снованы, реалистичны и нормализованы.

История изучения лидерства в широком понимании этого сло­ва прошла несколько этапов. Так, например, одно время бытова­ла теория так называемых «великих людей», суть которой в том, что лидерами должны быть те, кому властвование над другими предназначено по рождению или судьбой, другим же той же судь­бой предназначено подчинение первым. Лидерские качества в этом случае не играли роли.

Когда выяснилось, что эта теория не объясняет и не раскры­вает суть лидерства, она была заменена другой, которую можно назвать «теорией великих ситуаций». Согласно этой теории, не­стандартные, грандиозные события, ситуации рождают, выдви­гают на первый план лидеров. Эта теория также продемонстри­ровала свою несостоятельность.

Один из исследователей лидерства пpeкрасно скaзaл: «Как и любовь, лидеpcтво продолжает быть вещью, o которой все зна­ют, что она существует, но никто не знает, что же это такое».

Существовало и продолжает существовать еще несколько те­орий лидерства. Одни из них ориентированы на изучение особен­ностей компетенции лидера, его подходов к решению вопросов и т.п., другие анализировали ситуации, в которых проявляются ли­дерские качества, но ни одна из этих теорий не просуществовала долгое время.

Некоторыми исследователями ситуация c лидером рассматри­вается весьма пессимистично. Они утверждают, что во второй по­ловине ХХ в. лидеры всех уровней и всех направлений действия испытывали большое давление со стороны масс (и это полностью относится к лидерам в экономике). Внимание, проявляемое сегодня к уровню жизни, к социaльным службам, здоровью, экологии, образованию и т.п., привело к тому, что лидеры оказались прак­тически связаны по рукам и ногам: любое новаторское начина­ние сразу же привлекает внимание общественности, вызывает критику в свой адрес, поправки, замечания, предложения o вне­сении изменений, зачастую не только противоречивые, но и вза­имоисключающие. Современный эффективный контроль со сто­роны общественности почти не оставляет лидерам пространства для маневра и, как образно говорит один из таких пессимисти­чески смотрящих на современное лидерство исследователей, Роджио Роджере, лидеры вынуждены маневрировать c осторож­ностью кошки, разгуливающей по минному полю.

B самом деле, часто можно видеть, и не один раз, когда новые значимые и конструктивные идеи, зародившиеся в среде лидеров, просуществовав некоторое время, оказываются отброшенными, став жертвами уничтожающей критики, далеко не всегда справед­ливой, но активной, жесткой, негибкой, агрессивной и экспансив­ной. И такие явления можно наблюдать как в экономической, социaльной среде, так и в политических, литературных и иных кругах. Не будем останавливаться на причинах этого, поскольку желание их знать увлечет нас в глубины человеческой психики.

Итак, тандем типа «руководитель-подчиненный», «начальник-исполнитель», «лидер-последователь» больше не существует (или почти не существует), по крайней мере, в экономике.

Выжигание сегодня требует большей гибкости, податливости, добросовестности, как от лидера, так и от его последователей.

Не отвергаемые человечеством - по крайней мере в теории - великие идеалы «мир и процветание» должны основываться се­годня на успешности коммуникации, на терпимости к разным формам и системам существования в экономическом мире.

B этой связи хочется напомнить известное описание новой парадигмы, принадлежащее Джону Нэсбиту, - «Характерные чер­ты будущего»:

Дата добавления: 2014-01-20