Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии

1. Производственные мощности

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений – это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфальцованы по географическим признакам, по группам продуктов или фактору технологии, по объемам производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес-ситуации.

2. Вертикальная интеграция

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, то есть внутреннего контроля над замкнутой производственной цепочкой.

Однако принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, необходимо подчеркнуть два важных момента.

· Организация, которая принимает стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она может создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее соответствующего механизма рынка, который замещается.

· Всегда необходимо помнить, что реально эффективность каждой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.

3. Технологические процессы

В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, также необходимо учитывать множество различных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не является доминирующим. При принятии стратегических решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.

4. Масштаб производства традиционных продуктов

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся:

· оценки будующего спроса;

· информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков;

· данные о главных конкурентах.

5. Масштаб производства новых продуктов

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт вначале необходимо в небольших объемах апробировать на рынке.

6. Использование производственного персонала

Для каждого современного производства, которое функционирует в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является определяющим. В стратегической перспективе значение этого фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке требуют целевого стратегического анализа и специальных обоснований.

7. Управление качеством производства

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество – это не только самая важная характеристика потребительских особенностей товара, но и чаще всего оно является и главным критерием восприятия продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.

8. Производственная инфраструктура

Любое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, затраты на ее поддержание являются существенными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии.

Итак, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда необходимо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства.

9. Отношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации

Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции заключается в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход допускает множество конкурирующих между собой источников с того самого элемента производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход допускает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые базируются на взаимной зависимости и доверии.

10. Управление производством

Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организацией.

Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, то есть субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта управления – производственного менеджмента – существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.

Стратегические указания. Цель и стратегические указания производственной стратегии, с одной стороны, должны отвечать общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям.

С другой стороны, они обязаны адекватным способом раскрывать предметную специфику именно производственной стратегии.

Необходимо отметить две следующие позиции:

1. Система стратегических указаний и адекватных конкретных действий производственной стратегии должна разрабатываться не только в разрезе всех ее конкретных позиций (например, 10 позиций в формате), но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.

2. На текущий период в рамках действующей системы оперативного менеджмента и общего бизнес-плана организации на каждое стратегическое указание производственной стратегии на соответствующий тактический период (например, на 2003 г.) должна разрабатываться адекватная локальная система конкретных действий и мер. На конкретный период тактического управления (например, 2003 г.) конкретные действия по производственной стратегии и соответствующие позиции бизнес-плана организации должны целиком совпадать.

В последующий тактический период (например, на 2004 г.) конкретные действия по производственной стратегии как бизнес-плана соответствующего периода (2004 г.) должны разрабатываться в соответствии со стратегическими указаниями именно этого периода (2004 г.). При этом стратегические указания на все будущие тактические периоды целиком могут быть сформулированы и утверждены на момент утверждения корпоративной стратегии в целом.

Так, если производственная стратегия в составе корпоративной стратегии организации в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (то есть на 2003 – 2007 гг.), то система конкретных указаний производственной стратегии должна была б быть расписана по каждому году с 2003 по 2007 гг. включительно.

Органичность производственной стратегии. По ходу изложения материала уже не раз отмечалось, что, например, продуктово-маркетинговой стратегии необходимо быть глубоко и органично связанной со всеми другими стратегиями основных подсистем организации. Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность. Того же условия необходимо придерживаться при разработке долгосрочной программы конкретных действий. Достижение действительно полноценной, то есть всеобъемлющей и сквозной, органичности стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития – это обязательное существенное требование к стратегии современной организации. Практически в любой сфере бизнеса такое требование задается объективными тенденциями современной конкурентной борьбы.

Необходимо отметить, что во-первых, в рамках общей системы стратегического контроллинга организации мониторинг производственной стратегии и его гибкие изменения должны осуществляться с учетом особенной производственной логики. В соответствии с такой логикой, например, стратегические указания, которые существенно детерминируют производственный раздел бизнес-плана, в зависимости от специфики производства конкретного продукта могут уточняться и несколько раз в год и один раз в 5 лет. (Сравните, например, особенности бизнес-планирования производства молочных продуктов с планированием производства пассажирских самолетов или больших морских судов).

Во-вторых, производственная стратегия как органичная составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми другими составляющими. При этом в каждом таком взаимодействии также может быть своя собственная логика и своя специфика, которая выявляется в каждой конкретной позиции.

Стратегия управления персоналом и производственной стратегией организации, например, пересекаются по позиции «Использование производственного персонала». По данной позиции как фактору производства (то есть в критериальном аспекте) все стратегические решения должны приниматься самостоятельно именно в рамках производственной стратегии. А исполнение этой позиции, то есть реальное формирование и развитие производственного персонала, который отвечает заданным производственным критериям – это предмет именно стратегии управления персоналом.

При парном взаимодействии производственной стратегии и продуктово-маркетинговой стратегии ведущая роль и соответствующее влияние, которое детерминирует, принадлежат продуктово-маркетинговой стратегии. В заключение порекомендуем обратить внимание еще на два следующих момента.

1. Конкретный формат и конкретное содержание производственной стратегии прежде всего определяются данной конкретной бизнес-ситуацией.

Поэтому приведенный формат, представленный в виде десяти шагов, необходимо обязательно адаптировать к конкретной ситуации.

Это можно сделать так:

1) использовать приведенные 10 шагов как первичный трафарет для разработки производственной стратегии исследуемой организации, причем вначале нужно заполнить все обозначенные позиции;

2) исключить те позиции, которые не отвечают именно рассмотренной бизнес-ситуации;

3) окончательно доработать все необходимые позиции.

2. Приведенный формат производственной стратегии названный первичным не случайно. С этого формата рекомендуется начинать работу над производственной стратегией, а потом, на втором и последующих шагах практического освоения как производственной стратегии, так и стратегического управления в целом, основное значение будут иметь более общие и глубокие стратегические представления и соответствующие модели.

Дата добавления: 2014-01-14