Организация процесса принятия управленческих решений

Классификации управленческих решений

Многие ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объекта исследования, то есть выделения однотипных групп. В результате этого классификации управленческих решений можно представить в следующем виде (табл. 2.2.1).

Таблица 2.2.1

Классификации управленческих решений

№ п/п	Классификационный признак	Виды управленческих решений
	Функциональная направленность	планирующие организующие активизирующие координирующие контролирующие информирующие
	Организация	индивидуальные коллегиальные корпоративные (групповые)
	Причина	по предписанию программные сезонные ситуационные инициативные
	Повторяемость выполнения	однотипные разнотипные инновационные (нет альтернатив)
	Масштабы воздействия	общие частные
	Время действия	стратегические тактические оперативные
	Характер разработки и реализации	уравновешенные импульсивные инертные рискованные осторожные
	Методы переработки информации	алгоритмические эвристические
	Направления воздействия	внешние внутренние
	Содержание процесса принятия	запрограммированные незапрограммированные компромиссы интуитивные «здравого смысла»
	Организация процесса принятия	авторитарные консультативные демократические консенсус (групповые)

Рассмотрим некоторые классификации более подробно.

По функциональной направленности решения бывают планирующие, организующие, координирующие, контролирующие и др.

Планирующие решения определяют необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности предприятий.

Организующие решения определяют проблемы функционирования предприятий (совершенствование организационной структуры управления, расширение деятельности предприятий и т.д.).

Координирующие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения гармонизации в деятельности предприятия.

Контролирующие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития.

По организации решения бывают индивидуальными и групповыми. Индивидуальные решения требуют от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения.

Групповые решения характеризуются большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностью, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. Время подготовки таких решений увеличивается, появляется ограничение руководителя в своде выборе и требование соблюдения баланса интересов.

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке – прежде чем приступить к принятию решения, они имеют четко сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить.

Инертные решения – результат осторожного поиска: в них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство, они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований.

Общее время действия управленческих решений определяется его важностью. В связи с этим признаком решения бывают стратегическими, тактическими и оперативными.

Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов системы управления (персонал, производство, организация и т. д.). Стратегическое решение представляет собой решение относительно набора действий, которые предназначены для того, чтобы помочь предприятиям достичь своих целей посредством приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегически решения реализуются через распределении ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

Тактические управленческие решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов системы управления предприятием. Тактические или текущие управленческие решения развивают или уточняют перспективные решения и принимаются, например, в рамках товара или одного из этапов его жизненного цикла.

Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента (материала, упаковки, рабочего места) и разрабатываются при вероятности или возникновении ситуации, мешающей реализации тактических управленческих решений.

Каждое управленческое решение по-своему неповторимо, однако все их можно подразделить на пять категорий в зависимости от содержания процесса их принятия.

Запрограммированные решения. Термин заимствован из кибернетики. Под запрограммированным решением подразумевается выбор варианта действий по заранее разработанной схеме или процедуре, что дает возможность из всех возможных вариантов выбрать однозначно лучший. Запрограммированные, или стандартные, решения зафиксированы в должностных инструкциях, методических указаниях, законодательных актах: калькулирование себестоимости продукции, определение рентабельности производства, оцен­ка эффективности инвестиций, оплата счетов, наем персонала и т.д.

Незапрограммированные решения. Потребность в них возникает в та­ких ситуациях, которые ранее не встречались либо развитие которых склады­вается под влиянием неизвестных факторов. Например, организация производ­ства принципиально новой продукции происходит в условиях неопределенно­сти со спросом, возможности непредвиденных расходов и потерь. В данной си­туации заранее составленная схема действий может оказаться бесполезной или привести к неправильному выбору. Поэтому руководитель должен самостоятельно разработать процедуру принятия решений применительно к конкретной ситу­ации.

Компромиссы. Принятие любого решения сопровождается как положи­тельными, так и отрицательными последствиями. Напри­мер, персонал предприятия заинтересован в увеличении размеров заработной платы, участии в прибылях, социальных льготах. Однако рост расходов по этим статьям снижает рентабельность бизнеса, что невыгодно собственникам фир­мы. Значит, любое принятое решение будет иметь отрицательные последствия для какой-либо части фирмы. Поэтому важно учитывать последствия принимаемого решения для всех заинтересованных сторон.

Принимая компромиссное решение, руководитель вынужден мириться с ее отрицательными последствиями, но выбирает тот вариант действий, при котором эти последствия минимальны, а не тот, где мак­симален положительный эффект. Любое реализованное управленческое реше­ние можно считать в определенной степени компромиссным. Принимая реше­ние, менеджер должен считаться с интересами и требованиями своего руководства, коллег, подчиненных, поставщиков и потребителей, банков, государствен­ных органов и т.д.

Интуитивные решения. Это выбор, сделанный менеджером только лишь на основе ощущения его правильности. При том сознательно не взвешиваются все "плюсы" и "минусы", не нужно даже понимание ситуации. Такие решения называют "озарением', "шестым чувством". При принятии интуитивного ре­шения активно задействовано подсознание человека, которое охватывает 95% его умственного потенциала. Работа подсознания базируется на генетической памяти и личном опыте человека.

Решения "здравого смысла". Такие решения кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия не очевидна. Решение "здравого смысла" – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Для принятия реше­ния руководитель использует информацию о последствиях ситуации, происходившей ранее, для прогнозирования результатов выбираемого вариант действий в настоящем или будущем. Так как управленческие ситуации часто повторяются, ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежде.

Принимая управленческое решение, руководитель может действовать единолично или привлекать подчиненных, коллег, экспертов, вышестоящих ме­неджеров. В зависимости от организации процесса принятия различают:

1) авторитарное решение. Разработка альтернатив и выбор приемлемого варианта действий производятся самим руководителем или под его жестким контролем;

2) консультативное решение. Варианты действий разрабатываются подчи­ненными и экспертами, менеджер консультируется со специалистами по пово­ду достоинств и недостатков каждого вариантов, однако решение принимает единолично.

3) демократическое решение. Варианты действий поочередно рассматриваются группой экспертов, куда входит и сам руководитель, по каждому вари­анту проводится голосование. Принимается вариант, набравший наибольшее количество голосов. При этом руководитель иногда имеет право «вето»

4) консенсус или групповое решение. Принимается тот вариант решения, который приемлем для всех, участвующих в его обсуждении Каждый участник обладает правом «вето».

Основным достоинством индивидуальных методов принятия решения яв­ляется их оперативность, быстрота реакции на изменение управленческой си­туации. Групповые решения требуют большего времени на обсуждение, одна­ко более компетентны, к тому же подчиненные легче принимают обязанности по выполнению решения, которое они сами предложили.

Не смотря на многообразие управленческих ситуаций, менеджер должен уметь принимать решения лю­бого типа, знать теорию управления, свои должностные обязанности, иметь опыт работы, обладать интуицией.

Действия менеджера в конкретной хозяйственной ситуации определяются заранее разработанными схемами поведения. Тем не менее любая ситуация содержит элемент неопределенности, обуславливая необходимость принятия незапрограммированных решений. Хотя процесс принятия решений носит индивидуальный характер, менеджерам для экономии времени и затрат, снижения вероятности ошибочного выбора следует придерживаться некоторых стандартных управленческих процедур, которые были предложены Г. Саймоном в качестве стандартной технологии принятия рационального решения. Она состоит из ряда последовательных этапов или стадий.

1. Диагностика проблемы. Решение проблемы целесообразнее начать с ее диагностики. Управленческой проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты либо возникли отклонения от нормы в функционировании объекта или субъекта управления. Проблема может быть реальной, которая существует и наносит ущерб деятельности фирмы, и потенциальной - ее появление прогнозируется в будущем. Выявить проблему – непростое дело, зачастую она не лежит на поверхности, а появляется в форме различных симптомов. Первая фаза стадии диагностики –выявление симптомов, то есть внешних проявлений управленческой проблемы: низкая или сниженная прибыль, рентабельность, производительность, качество, повышение издержек, высокая текучесть кадров, конфликты

Наличие симптомов лишь указывает на существование проблемы, но не позволяет определить ее истинные причины. Поэтому нецелесообразно пред­принимать немедленные действия по устранению симптомов, а нужно перехо­дить к следующей фазе стадии диагностики -фильтрации информации, целью которой являются сбор релевантной информации по проблеме и отсечение не­нужных сведений, запутывающих ее понимание. Руководители страдают не столько от недостатка, сколько от избытка не отно­сящейся к делу информации. Сбор релевантной информации позволяет выя­вить причины возникновения проблемы.

2. Формулировка системы ограничений и критерия оптимальности. Для принятия рационального решения необходимо сформулировать систему ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных и прочих ограничений для отсеивания нереальных вариантов. Помимо этого, нужно установить показатель для выявления наиболее подходящего варианта. Таким показателем считается критерий оптимальности - максимизирующая или минимизирующая функция от воздействия факторов, влияющих на управленческую ситуацию. Критерий оптимальности может быть выражен либо количественно - в долларах, тоннах, штуках, годах, либо качественно - надежность, комфорт­ность, доступность, привлекательность, уровень сервиса. Для предприятий традиционным критерием оптимальности яв­ляется максимум прибыли, для некоммерческих предоставление наилучших услуг при минимальных затратах.

3. Выявление альтернатив, приемлемых для руководителя. Теоретически, чем больше вариантов действий предложено, тем выше вероятность нахождения оптимального варианта. Однако на практике менеджер не располагает необходимым временем, средствами, компетентностью для выявления множества вариантов
решения проблемы. Поэтому он стремится не к "максимизирующему", а к "удов­летворяющему" поведению, то есть разрабатывает наибольшее число вариан­тов, позволяющих «снять» проблему - отложить ее решение, сделать ее послед­ствия терпимыми, переложить ответственность на руководителей, подчинен­ных, коллег. Такое поведение получило название закона ограниченной рацио­нальности управления Г. Саймона.

4. Отбор альтернатив. Снача­ла из всех вариантов решения проблемы отбираются те, которые в максималь­ной степени удовлетворяют системе ограничений. Забракованные варианты могут быть направлены на доработку для устранения несоответствия системе ограничений. Из прошедших по ограничениям вариантов выбирается единствен­ный, в максимальной степени удовлетворяющий критерию оптимальности. Этот вариант должен быть принят руководителем к последующей реализации.

5. Оформление и фиксация решения. Выбранный руководителем вариант действий должен быть соответствующим образом оформлен в виде приказа, распоряжения, инструкции, бизнес-плана, проекта, бюджета и т. д. Управленческое решение официально считается принятым, когда оно зафиксировано руководителем, несущим основ­ную ответственность за его реализацию. Данная стадия завершает процесс ра­ционального принятия решения.

6. «Продажа» решения исполнителям. «Продать» исполнителям принятое решение означает заинтересовать их в его реализации. Для этого руководитель использует как позитивные стимулы (премии, повышение в должности, перевод на высокооп­лачиваемую работу при условии выполнения принятого решения), так и нега­тивные (угроза снижения заработной платы, отмены премий, понижения в должности, увольнения в случае его невыполнения),

7. Оценка первых результатов реализации. Эта стадия необходима для установления обратных свя­зей, позволяющих вовремя скорректировать принятое решение. Если первые результаты его реализации не соответствуют целям, поставленным при приня­тии решения, это означает, что они были нереальными либо был выбран ошибочный вариант их достижении. Поэтому процесс принятия решения повторяется заново, и оно корректируется в нужном направлении.

Существуют и другие этапы, которые конкретизируются исходя из ситуаций или проблем, подлежащих устранению. Например, в деятельности по принятию решений, которые всегда в той или иной степени связаны с риском, можно выделить четыре главных процесса или этапа:

- создание субъективного представления о ситуации. Основано на конструировании мысленной модели ситуации.

- оценка последствий альтернатив, нацеленная на определение субъективной ценности, т.е. полезности действий. Эта оценка основана на приписывании этим последствиям определенных числовых значений.

- прогнозирование условий, определяющих последствия. В процессе прогнозирования лицо, принимающее решение, оценивает субъективную вероятность выполнения определенных условий или состояний, определяющих последствия данной альтернативы.

- выбор альтернативы. В конечной фазе принимающий решение осуществляет выбор альтернативы в соответствии со своими целями.

Первые три процесса можно назвать процессами предварительного решения, а последний – собственно решением.

Дата добавления: 2014-10-15