Обратная связь. Рис. 3.1.1. Процесс достижения качества управленческого решения

Рис. 3.1.1. Процесс достижения качества управленческого решения

Вход в систему характеризуется параметрами проблемы (факторами), которые необходимо решить (качество товара, объем продаж, сроки поставок и т.д.).

Выход системы – решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.

Обратная связь связана с информационными факторами (дополнительные требования потребителей, появление новых товаров, ноу-хау и др.).

Внешняя среда – это факторы микро- и макросреды предприятий, инфраструктуры региона. К ним относятся:

- международная интеграция;

- политическая ситуация в стране;

- техническое состояние отрасли;

- связи предприятий;

- и т.д.

В связи с этим на разработку и реализацию управленческого решения оказывают влияние множество факторов или ограничений. К ним можно отнести:

- общественное мнение;

- религия;

- семья;

- черты характера;

- и др.

Кроме субъективных факторов на процесс принятия решений могут влиять такие ограничения, как:

- время (время осуществления проектов, инвестиций);

- качество товара;

- масштаб (объем) производства;

- уровень освоенности товара в производстве;

- условия применения (эксплуатации) товара;

- методы получения информации для принятия управленческих решений;

- риск и неопределенность.

Когда руководитель собирается принять управленческое решение, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ним сделать. Многие возможные решения проблем предприятий не будут реалистичными, потому что либо у руководителей, либо у организаций в целом недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации факторы, такие как законы, постановления и положения, которые руководитель не властен изменить.. К таким общим ограничениям или факторам можно отнести:

- неадекватность средств;

- недостаточное число работников, имеющих требуемый уровень квалификации и опыт;

- неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

- потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой;

- и др.

Существенным ограничением всех управленческих решений, хотя вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Кроме того, необходимо отметить, что для крупной компании существует меньше ограничений, чем для мелкой.

Оценивать принятые решения следует, учитывая факторы, иг­рающие роль как при их разработке, так и при реализации. При разработке следует учитывать:

- объем, достоверность, оперативность и другие характеристики используемой информации;

- время, необходимое для разработки решения;

- организацию разработки решения;

- субъективные факторы;

- компетентность субъекта, принимающего решение;

- уровень механизации и автоматизации информационной ра­боты;

- технические средства информационной работы.

При реализации следует учитывать:

- организационные формы управления;

- стимулирование;

- время, необходимое для осуществления решения;

- уровень подготовки управленческих кадров;

- авторитет руководителя;

- надежность и эффективность технических средств управления;

Итак, качество принимаемых решений самым непосредст­венным образом отражается на всех показателях производствен­ного процесса.

Время является ограничением при принятии управленческого решения. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждения или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Для хорошего или эффективного решения необходима релевантная информация. Но получить эту информацию бывает тяжело из-за недоступности и стоимости. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, фактические издержки, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли та выгода от дополнительной информации и как она соотносится с другими затратами (рис. 3.1.1).

Вариант А Вариант В Вариант С

Выгода Выгода Выгода

Расходы на информацию Расходы на информацию Расходы на информацию

Рис. 3.1.1. Варианты выбора покупки информации на основе полученной выгоды

Вариант А: выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение, то есть в той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду.

Вариант С: расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. Руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, потому что даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

Вариант В: выгода от получения информации превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Но и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения, в конечном счете, снизят пользу от приобретения информации.

Дата добавления: 2014-10-15