Американо-мексиканське спільне підприємство з виготовлення скла

На початку 90-х років американська компанія «Corning» та мексиканська компанія «Virto» заснували в Мексиці спільне підприємство з виробництва скла і скляних виробів з рівними частками. Бізнес-план нового підприємства доводив вигоди для обох учасників: сучасні технології та капітал американської компанії у поєднанні з дешевою робочою силою та іншими ресурсами в приймаючій країні являли собою вагомі конкурентні переваги отримання прибутку на ринках Північно-Американської угоди про вільну торгівлю.

Однак у процесі управління спільним підприємством виникли непередбачувані проблеми. Американські партнери були неприємно вражені повільністю прийняття рішень головними мексиканськими менеджерами. Уповільнений спосіб роботи мексиканців ускладнював складання виробничих графіків. Американцям здавалось, що мексиканська ввічливість означає спроби приховати проблеми чи невдачі. Крім того, у керівництва «Corning» склалось враження, що стиль продажу «Virto» є недостатньо агресивним.

Мексиканські менеджери також мали претензії до своїх американських колег. Їм здавалось, що американці надзвичайно поспішають. Прямі і безпосередні висловлювання американців на нарадах та інших ділових зустрічах й обговореннях створювали конфліктні ситуації, оскільки мексиканський персонал часто відмовчувався і виглядав винним у проблемах. Мексиканські працівники вважали, що американські менеджери не висловлюють належної уваги до головних мексиканських менеджерів.

Комунікації ускладнювались і через мовні бар’єри. Тому через два роки всім стало зрозуміло, що подолати розбіжності неможливо, а тому досягнення запланованих цілей діяльності спільного підприємства малоймовірно. Підприємство довелось ліквідувати.

Ситуаційні завдання

1. Японські «авіаносці»

Жак Кальве, глава французької компанії PSA, що є виробником автомобілів «Peugeot» і «Citroen», одного разу назвав японські автомобілебудівні підприємства в Англії «авіаносцями», що знаходяться недалеко від узбережжя материкової Європи. Хоча добровільні експортні обмеження перешкоджають розширенню частки ринку японських автомобілів у Європі, підприємства, побудовані у Великобританії компаніями «Nissan», «Honda», «Toyota», покликані перебороти торгові бар’єри. Це підприємства, які на даний час повинні забезпечувати 2,5 млрд ф. ст., допомагають японським виробникам автомобілів перебороти ефект від того, що японська єна – сильна валюта, що створювало труднощі для здійснення продажів на закордонних ринках. Поки європейські виробники побоювалися, що японські конкуренти знайшли спосіб подолання торгових бар’єрів, виявилося, що справи в японців йдуть зовсім не так, як вони сподівалися. У той час, як обсяг продажів європейських автомобілів збільшився у 1994 р. на 5%, обсяг продажів у японських автомобільних компаній зменшився майже на 7%. Їх виробничі потужності, які повинні були скласти 600 тис. од. на рік, у 1994 р. ледве досягли 400 тис. од., а їх частка ринку, що у 1993 р. складала 12,5%, знизилася в 1994 р. до 11%.

Підприємство компанії «Toyota» у м. Бурнастон у графстві Дербишир не змогло досягти рівня продуктивності японських підприємств, вона виявилася нижчою на 20-30%. А компанія «Nissan» зуміла досягти, а в деяких випадках і перевищити, рівень продуктивності аналогічних підприємств у Японії. У 1992 р. вона отримала прибуток у розмірі 28,9 млн ф. ст. Однак у 1993 р. у результаті спаду на автомобільному ринку Європи прибутки зменшилися до 2,8 млн ф. ст. У 1994 р. вона мала збитки у розмірі приблизно 10 млн ф. ст. і знизила обсяг виробництва з 240 тис. до 205 тис. автомобілів. При цьому з виробництва моделі «Primera» перейшли на виробництво моделі «Micra», що сприяло ще більш низьким прибуткам, щоб замаскувати ще більше зниження прибутковості. Компанія «Honda» планує подвоїти обсяг виробництва до 100 тис. автомобілів на рік на підприємстві в м. Суіндон, але частка ринку цієї компанії – усього лише дрібна частина інших японських автомобільних компаній, що діють у Великобританії, і вона дотепер не повернула собі позиції на ринку, загублені в результаті розриву з «Rover». Компанія «Mazda» підписала контракт на виробництво і продаж своїх моделей у Європі, але це особливий випадок, оскільки вона на 25% належить компанії «Ford», і схоже, що остання буде випускати свої моделі (на базі моделі «Fiesta») на підприємстві у Великобританії, яке вже існує. Таким чином, не все гаразд з японськими «завойовниками».

Не дивлячись на те, що підприємства повинні мати як мінімум 80% компонентів місцевого виробництва відповідно до правил ЄС, багато ключових деталей і вузлів дотепер імпортуються. А оскільки єна залишається сильною валютою, це ще збільшує вартість виробництва автомобілів. Наприклад, фахівці фірм «Toyota» і «Nissan» помітили, що вартість таких ключових компонентів автомобіля, як коробка передач, зчеплення й осі, за останні 12 місяців зросла (у ф. с.) на 25%. Крім того, збільшилася вартість імпортованих вузлів. Таким чином, виконання правил про 80% компонентів місцевого виробництва стає більш складною проблемою.

Для її вирішення японські компанії розглядають різні можливості, наприклад, створення на території Великобританії нового заводу з виробництва автомобільних осей. Через обмеження, що діють на європейських ринках, японські компанії змушені були використовувати місцеві фірми для виробництва компонентів, що часто приводить до конфліктів з ними щодо досягнення «легендарних» стандартів якості. Крім того, у японців виникли проблеми з установленням дилерських зв’язків, і вони повинні були переключити свої маркетингові умови з продажу менш трудомістких і прибуткових моделей спортивного класу на більш трудомісткі і менш прибуткові. На жаль, виконувати це набагато складніше в депресивних ринкових умовах, характерних для нашого часу. Найбільший підйом на європейському автомобільному ринку в 1995 р. був у Франції і Німеччині, де уряди широко підтримують (субсидіями) місцеву автомобільну промисловість, і японські автомобільні компанії залежать від протекціоністських мір, прийнятих проти них урядами цих країн.

Однак ці проблеми звільнили простір, необхідний для європейських виробників автомобілів, які після цього підвищили продуктивність, використовуючи інколи японські технології, і досягли рівня, що складає майже 90% рівня їх японських побратимів. Деякі аналітики прогнозують, що частка ринку японських компаній зросте до 2004 р. до 30%. З цієї причини важко очікувати, що японські «авіаносці» підуть звідси.

Питання для обговорення

1. Яким чином японське «вторгнення» позитивно вплинуло на платіжний баланс Великобританії? Використовуючи дані про рахунки, наведені в тексті, покажіть, як змінилася кожна частина платіжного балансу.

2. Яка користь від цього «вторгнення» для місцевої (тобто європейської) автомобільної промисловості?

3. Британський уряд має більш ліберальний погляд на розміщення в країні підприємств японських автомобілебудівних компаній, ніж його європейські контрагенти. Який підхід, на вашу думку, є найкращим?

2.“Чи є Ford глобальною компанією?”

У липні 1994р. самий дорогий у світі автомобіль з’їхав з конвеєра автомобільного заводу компанії Форд у м. Канзас-Сіті. Розробка цього автомобіля, названого Contour, обійшлася Фордові в 6 млрд. дол. Contour- це американська версія світового автомобіля Ford-Mondeo, запущеного у виробництво в 1993р. у Європі і який показав рекордний обсяг продажу – 470 000 од., завоювавши ведучі позиції на ринку автомобілів середнього класу. Форд сподівався, що новий автомобіль досягне в США таких же успіхів. Незважаючи на те, що засоби і час, витрачені на розробку цієї версії, були більше, ніж у конкурентів, Форд має дуже далекий приціл: використовувати Contour (Mondeo) як базу для десятка нових автомобілів у наступному 30- літті., тобто розглядає цей проект як “дійну корову”, щоб принесений прибуток направити на фінансування амбіційних планів по розширенню операцій у країнах Азії. Зокрема, компанія має намір робити серйозні уливання в Китаї, де на даний момент у неї є ряд спільних підприємств, і в Індії, де вона йде по п'ятах за своїм головним конкурентом - компанією General Motors. Таким чином, компанія Форд планує випускати кожний рік по 800 тис. од. автомобілів типу Mondeo.

Крім того, компанія Форд, очолювана шотландцем Алексом Тротменом, віддавшим їй більш 40 років, планує реорганізуватися по глобальних напрямках у рамках проекту, що носить назву Форд 2000. Цей проект стосується переключення з раніш заснованих регіональних угруповань на асортиментні. Так що Форд планує об’єднати свій європейський бізнес (обсяг реалізації 23 млрд. дол.) з північноамериканським (обсяг продаж 105 млрд. дол.) і створити п'ять виробничих підрозділів-центрів програмування транспортних засобів. Один з них, відповідальний за розробку малих легкових автомобілів із приводом на передні колеса, буде розділений між Німеччиною і Великобританією. Інший, на який покладена відповідальність за розробку великих переднєпривідних і заднєпривідних автомобілів, а також вантажівок, буде базуватися в Дірборні (США). Усі п'ять центрів будуть проектувати і розробляти нові моделі, а також нести відповідальність за їхнє виробництво, маркетинг і прибутковість. Поряд з раціоналізацією виробничого процесу, що буде сприяти зниженню інженерних витрат для встановлення рівноваги з японськими конкурентами, Форд планує також раціоналізувати систему замовлення деталей і запчастин і зниження числа постачальників, з якими вона має справу в усьому світі. Компанія використовує велику кількість відео - і комп'ютерних мереж, забезпечуючи своїм працівникам по усьому світі можливість працювати разом і збільшувати інтенсивність обміну новими ідеями, а також заохочуючи пошук конструктивних рішень проблем. Її керівництво вірить, що вона може знизити термін розробки нового продукту з 37 до 24 місяців, а термін виконання замовлення - до 15 днів і менш.

Хоча на перший погляд, компанія Форд затвердила глобальну філософію, не всі її продукти стануть “глобальними”. У компанії визнають, що єдиною дійсно глобальною частиною її операцій будуть автомобілі середнього класу. Європейці не виявляють схильності до придбання великих автомобілів Lincoln town car і великовантажних автомобілів, що будуть продаватися в основному, на північноамериканському ринку. Таким чином, деякі моделі, розроблені центрами, не будуть продаватися “ у глобальному масштабі”. Крім того, завжди існує небезпека, що при великих реорганізаціях компанія може на час випустити з уваги свою головну задачу, яка природно, полягає в збільшенні продажів в глобальному масштабі. Наприклад, General Motors потрібні були роки і роки, щоб оправитися після великої реорганізації кінця 80-х років.

По справедливості говорячи, Тротмен ні перед чим не зупинився, щоб концепція глобалізації була позитивно сприйнята персоналом компанії, і перехід від регіонального базування до асортиментного пройшов досить гладко. Основне питання полягає в тім, чи стане Форд більш прибутковою корпорацією в результаті реорганізації? Підсумки в 1998-м році трохи розчаровують: прибуток після виплати податків скоротився – на 22% і склав 4,1 млрд. дол., призупинився і ріст частки ринку. Це може означати, що компанія повторює помилки General Motors, хоча ймовірно, ще рано робити висновки. Деякі аналітики вважають, що проект Форд –2000 може бути тільки рішенням учорашніх проблем. От як відгукнувся про нього консультант із компанії Boston Consultancy Group: ”Проект Форд 2000, незважаючи на усі свої достоїнства, спрямований на рішення проблем компанії, які вона сама собі створила і ні в кого іншого немає “(за винятком General Motors).

За твердженням деяких фахівців, структура компанії Форд заснованій на регіональному розподілі, говорить про те, що в неї немає іншого вибору, крім як стати глобальною, щоб залишитися в грі з основними японськими конкурентами, що більш-менш “глобальні”.

Питання:

1.Які фактори підштовхнули компанію Форд до прийняття стратегії глобалізації?

2.Яким із трьох основних вимог до глобальної компанії, на ваш погляд, задовольняє компанія Форд?

3.Чи є інший шлях “виживання” для компанії Форд?

3.Успішне партнерство «Ford-Mazda»

Незважаючи на те, що створення міжнародних спільних підприємств виробників автомобілів є доцільним, вони часто не приносять великого прибутку. Після багаторічних суперечок «General Motors» продає свою частку (50%) корейській «Daewoo Motor Co». Автогігант також змушений віддати під заставу «Isuzy», що приносить прибутки і де йому належать 37,5% акцій. Список невдалих спільних починань можна продовжувати: альянси «Chrysler» – «Міtsubіshі» та «Маssеrаtі»; «Fiat» – «Nissan» принесли не менше витрат, ніж прибутку. Якщо враховувати розбіжності між США і Японією, особливо в галузі автомобільної торгівлі, то зв’язки між американськими і японськими виробниками автомобілів носять особливо напружений характер.

Виняток складає альянс «Ford»-«Mazda». Він вистояв, незважаючи на розбіжності з приводу конкретних проектів, торговельні суперечки між Японією і США і навіть обвинувачення «Великої трійки» у тому, що «Mazda» й інші японські конкуренти продають у США мініфургони за демпінговими цінами. Альянс, заснований у той час, коли «Ford» став «рятувальником» японської фірми, що зазнала труднощів у 1979 р., виявився міцним. Обидві компанії співпрацюють у галузі виробництва автомобілів і обмінюються досвідом: «Ford» – у сфері міжнародного маркетингу і фінансів, «Mazda» – у виробництві й розробці продукції. «Ford» і «Mazda» зараз працюють над десятьма моделями автомобілів, причому «Ford» зазвичай пропонує нові ідеї у сфері дизайну, а «Mazda» – інженерні інновації. До автомобілей, що спільно випускаються, входять моделі «Ford Escord» і «Mercury Tracer», спортивний «Ford Probe», а також усюдихід «Explorer». «Mazda» за участю «Ford» виробляє «MX-6», «323». У цілому приблизно кожний четвертий автомобіль «Ford», який продається у США, випущений з певною участю «Mazda» або в організації виробництва, або у визначенні дизайну, в той час, як кожні два з п’яти автомобілів «Mazda» зазнають на собі вплив компанії «Ford».

«Ford»´ і «Mazda» дотримуються у співпраці усталених принципів успішного стратегічного альянсу, що можуть бути застосовані до кооперації в будь-якій галузі. Секрети успіху альянсу «Ford» – «Mazda» полягають у дотриманні наступних правил:

1. Забезпечте участь вищого керівництва. Бос має задавати тон у відносинах, а якщо ні, то менеджери середньої ланки будуть чинити опір, щоб віддати частковий контроль над проектом партнерові.

2. Зустрічайтеся часто неформально. Зустрічі мають проходити на всіх рівнях і містити час для неформальних контактів. Довіру не можна забезпечити винятково за столом переговорів.

3. Використовуйте посередника. Третя сторона здатна погоджувати спірні питання, пропонувати нові підходи до партнерства і незалежні судження.

4. Зберігайте незалежність. Вона допомагає обом сторонам
збільшити свої переваги, що і робить їх бажаними партнерами.

5. Не допускайте «нерівноправних угод». Будь-який проект має бути вигідним для кожного партнера. Вище керівництво зобов’язане забезпечити дотримання загального балансу інтересів.

6. Призначте відповідального. Хтось має відповідати за контроль над усіма аспектами альянсу.

7. Передбачайте культурні розходження. Вони можуть стосуватися особливостей компанії або національної специфіки. Виявіть
гнучкість і намагайтеся призначити на ключові посади менеджерів, які здатні сприйняти іншу культуру.

Основу перерахованих правил складає ідея про поблажливу недбалість як неприпустиме підґрунтя для партнерства. Ця думка підтверджується заявою президента компанії «Ford» Пилипа Бентона: «Щоб запрацювало, треба багато і завзято потрудитися».

Дата добавления: 2014-11-06