Питання для обговорення. 1. Які причини злиття «Travelers» та «Citicorp»?

1. Які причини злиття «Travelers» та «Citicorp»? Яку користь від цього матимуть: а) акціонери «Citigroup»; б) клієнти глобального роздрібного банку «Citigroup»?

2. У 1997 р. за посередництвом ВТО було підписано угоду про лібералізацію міжнародної торгівлі та інвестиції у сфері глобальних фінансових послуг. Як вплине ця угода на рівень конкуренції на національних ринках? Що, на вашу думку, може статися?

3. Що являє собою угода ВТО 1997 р. для «Citigroup» – загрозу банкрутства чи можливості подальшого розвитку?

4. У який спосіб «Citigroup» намагається розбудувати глобальну роздрібну мережу збуту? Як ви вважаєте, наскільки обґрунтованими є ці припущення і стратегія?

5.Організаційні зміни в компанії «Unilever»

«Unilever» – дуже давня компанія, що діє на світовому ринку миючих засобів та харчових продуктів. Десятками років «Unilever» управляла своєю торгівлею миючими засобами з далекої відстані. На кожному національному ринку було створено філію, яка функціонувала певною мірою самостійно, причому кожна філія виконувала увесь діапазон операцій зі створення цінностей, включаючи виробництво, маркетинг та науково-дослідну діяльність. На середину 80-х рр. ХХ ст. ТНК мала 17 самостійних національних підрозділів у Європі.

У 90-ті рр. «Unilever» почала перетворювати свою діяльність на ринку миючих засобів із «ліберальної форми конфедерації» у жорстко керований бізнес із глобальною стратегією. Така зміна була продиктована усвідомленням керівництвом компанії того, що традиційний спосіб ведення справ втратив всю ефективність у середовищі, де першочергового значення набули: економія коштів, інновації та швидка реакція на мінливі тенденції ринку.

Це завдання постало ще в 80-х рр. ХХ ст., коли давній суперник «Unilever» «Procter & Gamble» декілька разів випередив її у просуванні нових товарів на ринку. У межах «Unilever» на «переконання» 17 європейських підрозділів прийняти нову продукцію могло піти 4-5 років. Крім того, «Unilever» потерпала через високозатратну структуру, причиною якої було дублювання виробничих потужностей у різних країнах, а також нездатність корпорації домогтися такої самої економії за рахунок масштабів, як це зробила «Procter & Gamble». Значні витрати «Unilever» звели нанівець конкурентні методи ціноутворення.

Щоб змінити цю ситуацію, «Unilever» створила товарні підрозділи для координації діяльності регіональних підрозділів. Сьогодні 17 європейських компаній безпосередньо звітують перед «Lever Europe». У такому новому підході закладено ділову угоду: всі 17 компаній відмовляються від самостійності на своїх традиційних ринках в обмін на можливість сприяти розвитку та впровадженню єдиної всеєвропейської стратегії.

Сьогодні виробництво є більш раціональним, причому випуск миючих засобів для європейського ринку зосереджується в кількох найважливіших місцях. Кількість європейських заводів-виробників мила було зменшено від 10 до 2, а деякі нові товари вироблятимуться тільки на одному підприємстві. Розміри та упаковка продукції були уніфіковані заради зменшення закупівельних витрат і зручності єдиної європейської реклами товару. За оцінками «Unilever», такі заходи допоможуть щорічно заощаджувати 400 млн дол. на її діяльності в Європі.

«Lever Europe» намагається прискорити розробку нової продукції та синхронізувати впровадження нових товарів у всій Європі. Зусилля компанії, як нам здається, винагороджуються: засіб для миття посуду, впроваджений у Німеччині на початку 90-х рр.
ХХ ст., через рік продавався по всій Європі – а це було відчутним прогресом.

Проте діяльність компанії й досі обмежена. Провідна марка прального порошку «Procter & Gamble» називається однаково у всій Європі, а «Unilever» продає свою продукцію під різними назвами. Компанія не планує змінювати становище. Витративши 100 років на формування цих марочних назв, корпорація вважає безглуздям відмовлятися від них заради єдиної європейської стандартизації.

Дата добавления: 2014-11-06