Пояснення. 1. Комітети Ради директорів (19 осіб):

1. Комітети Ради директорів (19 осіб):

· з питань загальної політики і стратегії;

· ревізійний (виключно зовнішні члени);

· фінансовий;

· з питань управління і заробітної плати (виключно зовнішні члени);

· виробничий;

· з оперативних питань;

· з науки і техніки.

2. Загальнокорпоративні відділи:

· інформаційного забезпечення;

· податкової політики і планування;

· юридичний;

· відносин з персоналом;

· відносин з урядом;

· відносин зі споживачами;

· комерційний;

· виробничо-технічний;

· бухгалтерія;

· касових операцій;

· контролю.

3. Функціональні відділення:

· постачання;

· з видобутку і переробки нафти і газу;

· міжнародне;

· торговельно-ліцензійне;

· зізбуту і маркетингу;

· з надання послуг;

· радіо- і телевізійна компанія;

· інформаційних послуг і послуг у галузі зв’язку;

· фінансових послуг.

4. Виробничі відділення:

· виробництво базової продукції;

· турбогенераторів;

· двигунів;

· транспортного устаткування;

· крупних електро-побутових приладів;

· електроосвітлювального устаткування;

· виробництва наукомісткої продукції;

· засобів автоматизації;

· авіадвигунів;

· авіакосмічної техніки;

· медичного устаткування;

· нових матеріалів.

За роки керівництва Дж.Уелча кількість ієрархічних рівнів у корпорації зменшилась з 9—12 до 4—6. Широко стали застосовуватись матричні структури. Один з прикладів є відділення електроосвітлювального устаткування, яке очолив у важкі 90-ті роки Дж. Опі. В єдину матричну одиницю було об’єднано три підприємства, працівники яких були згруповані у три функціональні департаменти: виробництво, людські ресурси і фінанси. Одночасно по кожному продукту було утворено команди менеджерів. Реорганізація дозволила скоротити 700 інженерів і службовців і зменшити кількість організаційних рівнів з 7 до 4, різко підвищити продуктивність праці і якість продукції, наростити обсяги продажу, частку на ринку, поліпшити стійкість виробництва.

Розширення сфери командної роботи притаманно і всій компанії в цілому. Зокрема в рамках програми «Шість сигм» кількість проектів із замовниками, а отже, і команд зросла з 1,5 тис. у 2000р. до 10тис. у 2002р. Команди в корпорації створюються двох типів: команди розвитку, які спілкуються із замовником, і команди адміністративно-технічної підтримки та обробки інформації. Якщо у 2001р. розподіл команд був у пропорції 60% і 40 %, то в 2004 р. планується 90% і 10% на користь команд розвитку. Такі організаційні зміни сприяють зміцненню трьох основних традицій «Дженерал Електрик»: «безперечної корпоративної репутації, високої результативності і прагнення до змін».

Дата добавления: 2014-11-06