Выбор стратегии. На основе анализа внутренней и внешней среды, SWOT-анализа, портфельной матрицы Бостонской Консалтинговой Группы мы можем составить стратегию поведения и

На основе анализа внутренней и внешней среды, SWOT-анализа, портфельной матрицы Бостонской Консалтинговой Группы мы можем составить стратегию поведения и развития НК Роснефть.

Из SWOT-анализа мы знаем сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Согласно этим данным мы можем составить расширенную SWOT-матрицу, включающую различные стратегические альтернативы. Такая матрица состоит из 4 полей, которые являются комбинациями внешних и внутренних условий предприятия. Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды, называются SO-стратегиями или комбинацией силы-возможности. Слабости-возможности (WO-стратегии) используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости. ST-стратегии, или силы-угрозы, используют силы компании, чтобы избежать угроз среды. WT-стратегии минимизируют слабости и помогают избежать угроз. Такие стратегии называют также стратегиями оборонительного типа.

Ниже приведена матрица, построенная на основе данных SWOT-анализа НК Роснефть.

Возможности – сильные стороны	Возможности – слабые стороны
Наращивание объемов добычи нефти и газа и производства нефтепродуктов, несмотря на тяжелую экономическую обстановку; расширение деятельности на международном рынке	Развитие вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса; снижение долговой нагрузки; изменение структуры капитала в пользу частных инвестиций
Угрозы – сильные стороны	Угрозы - слабые стороны
Разработка собственной газо- и нефтетранспортной системы; совершенствование аппарата управления	Избежание спорных моментов в управлении с государством; поиск новых газо- и нефтетранспортных систем; избежание повышения долговой нагрузки

Таблица 3. Стратегические альтернативы

Из матрицы BCG следует, что верная долгосрочная стратегия компании должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов - молодых звезд. Таким образом, благодаря средствам от реализации дизельного топлива и авто бензинов можно перевести топочный мазут в категорию «Звезд», от которых можно получить значительные прибыли. Однако в таком случае этому продукту следует уделять большее внимание, так как он легко может стать «Проблемой».

Согласно BCG, «Проблемы» должны быть первыми кандидатами на ликвидацию, если: 1) они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных средств; 2) требуемое от материнской компании вливание капитала достаточно умеренное.

Также в портфеле Роснефти есть продукты категории «Собаки». Считается, что «Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные «Собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и правее «Собака» оказывается в матрице BCG, тем очевиднее, что она связывает активы компании, которые можно было бы разместить более выгодно. BCG рекомендует применять в отношении таких «Собак» стратегию сбора урожая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то слабая «Собака» должна быть удалена из состава портфеля.

Обобщая, можно сказать, что наиболее оптимальной для НК Роснефть будет являться стратегия устойчивого роста и развития вертикальной интеграции.

Заключение

Как считает А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач компании и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В этом определении заложена сущность стратегического процесса планирования и управления.

В современном мире стратегия, стратегический план нужны для определения направления развитии компании, для принятия обоснованных решений. Без стратегии у предприятия нет продуманного плана действий, позволяющего быстро и легко адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, а без этого трудно добиться желаемых целей и задач.

Известно, что планирование стратегического поведения может происходить по-разному. Разработано множество способов оценки той или иной сферы деятельности компании, и для обеспечения наиболее полной картины его состояния желательно использовать несколько разных подходов. Именно благодаря этому может быть разработана стратегия, позволяющая уверенно достигать поставленных целей, и в то же время, гибко реагировать на изменения внешней среды.

В настоящее время многие организации начинают заново осознавать значение стратегического планирования и пытаются использовать его методы в своей деятельности. Однако в России стратегическое планирование не нашло еще достаточно полного применения. Одна из причин этого заключается в том, что методы стратегического планирования, используемые в зарубежной практике, не адаптированы к отечественной экономике, и, как следствие, результаты их применения оказываются не всегда удовлетворительными.

В данной работе был использован наиболее популярный метод анализа внешней и внутренней среды – SWOT-анализ, который помог выявить возможные варианты дальнейшего развития ОАО «НК «Роснефть». Также был проведен портфельный анализ с помощью матрицы Бостонской Консультативной Группы, с помощью которого было выявлено состояние портфеля продукции Роснефти в области нефтепереработки.

Оба метода имеют свои недостатки и преимущества и позволяют понять основные принципы практического применения стратегического планирования.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации: принята 12 декабря 1993 г. – М.: Юридит. Лит., 1997. – 63 с.

2. О первоочередных мерах по совершенствованию деятельности нефтяных компаний [Электронный ресурс]: Указ Президента РФ от 1 апреля 1995 г. № 327 – Режим доступа: www.consultant.ru

3. О преобразовании государственного предприятия «Роснефть» в открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» [Электронный ресурс]: Постановление Правительства РФ от 29 сентября 1995 г. № 97 – Режим доступа: www.consultant.ru

4. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ [Электронный ресурс] – Режим доступа www.consultant.ru

5. Устав открытого акционерного общества «НК «Роснефть» (новая редакция (с изменениями № 1)) [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.rosneft.ru

6. Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. – СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004. – 200 с.

7. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации / Голубков Е.П. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. - № 3. – С. 103-123

8. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. /И. Ансофф – СПб.: Питер, 1999. - 364 с.

9. Шив, Ч.Д. Курс МВА по маркетингу./Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм; Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 717 с.

10. Сущность и структура российского рынка нефтепродуктов как объекта маркетинга / Гущин С.Г., Шаховская Л.С. // Известия Волгоградского государственного технического университета. - 2006. - № 5. - С. 175-180.

11. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд [Электронный ресурс] – Электронный журнал – Режим доступа: www.iteam.ru

12. Роснефть – стабильность прежде всего [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.finam.ru

Приложение 1

Таблица 4. Основные финансовые показатели Роснефти за 1 квартал 2008-2009 гг., млн. долл.

Показатели	1 кв 2008	1 кв 2009	2009/2008
Выручка	16 368	8 264	-50%
Продажи нефти и газа	8 691	4 188	-52%
Продажи нефтепродуктов	7 365	3 820	-48%
Прочее			-18%
Всего затраты	12 664	6 945	-45%
Операционные расходы	1 020		-20%
Закупки нефти, газа и нефтепродуктов			-62%
Коммерческие, общехозяйственные и административные расходы			-13%
Транспортные расходы	1 381	1 252	-9%
Затраты на геологоразведку			8%
Износ и амортизация			3%
Убыток от выбытия и обесценения активов			-53%
Налоги (кроме налога на прибыль)	3 590	1 347	-62%
Акцизы и экспортные пошлины	4 478	1 842	-59%
EBITDA	4 658	2 299	-51%
Рентабельность EBITDA	28.5%	27.8%	-0.6 п.п.
EBIT	3 704	1 319	-64%
Издержки на финансирование		- 893	-400%
Прибыль до налогообложения	3 406	2 212	-35%
Налог на прибыль			-85%
Доля меньшинства			317%
Чистая прибыль	2 564	2 060	-20%
Рентабельность чистой прибыли	15.7%	24.9%	+9.3 п.п

Дата добавления: 2014-11-07