Качества менеджера

Проблемные вопросы для углубления знаний

1. Особенности инновационного процесса в рыночной экономике.

2. Специфика современного венчурного бизнеса.

3. Факторы выбора инновационной стратегии.

4. Методы выбора инновационной стратегии.

5. Правовые аспекты управления рисками в деятельности менеджера.

6. Правомерность рисковых решений.

Глава 6. Социально-экономические и психологические

условия эффективности деятельности руководителя

Управленческая работа принадлежит к числу видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной, а при отсутствии таковых – профессионально непригодной к работе в должности менеджера.

Кто же такой менеджер? Менеджер – это принадлежность конкретного лица к профессиональной управленческой деятельности. Следует иметь в виду, что есть профессии, которые может освоить любой человек независимо от данных ему природой психофизических характеристик. Однако существуют профессии, для которых помимо профессиональных знаний обязательно наличие совокупности психофизиологических свойств. К таким профессиям относится и профессия менеджера.

Менеджер – самостоятельная профессия с собственными профессионально-специфическими инструментами и навыками, явно отличающимися от других профессий. Способствовать тому, чтобы результаты достигались самими сотрудниками, может только менеджер, а все другие специалисты выполняют конкретные задачи, но только не задачи руководителя (например врач, бухгалтер, продавец, юрист и т. д.).

Менеджер – это человек, прошедший большую специальную подготовку и добивающийся результатов посредством других людей. Это признанный лидер любого коллектива. Следовательно, менеджер – это профессия, которой нужно специально учиться.

Следует различать в связи с этим роль и место менеджера и предпринимателя в организации.

Менеджеры – это руководители, т. е. сотрудники организации, имеющие непосредственно подчиненных им работников.

Предприниматель – владелец собственного дела, чаще всего какого-то нового, несущий весь риск его претворения в жизнь.

Предприниматель, в деле которого участвуют подчиненные ему работники, выполняет все функции менеджера.

Отличие предпринимателя от менеджера может состоять лишь в степени самостоятельности и ответственности. Менеджеры высшего уровня почти ничем не отличаются от предпринимателей. Если политика высшего менеджмента направлена на достижение максимальной децентрализации управления, обязанности и функции менеджеров среднего уровня приближаются по своему характеру к предпринимательским.

Исследователи называют следующие важнейшие качества удачливых предпринимателей и управленцев (табл. 6.1)1.

В зависимости от уровней управления менеджеры решают следующие специфические задачи (табл. 6.2).

Однако, независимо от иерархии, руководители на каждом уровне выполняют фактически одни и те же задачи, но с разным объемом и степенью ответственности.

Таблица 6.1. Важнейшие качества удачливых предпринимателей и управленцев

Качество	Описание
1. Инициативность и постоянный поиск новых деловых возможностей	Видит раньше других и использует новые и оригинальные деловые возможности. Действует до того, как его вынудят к этому обстоятельства
2. Целеустремленность	Имеет долгосрочное видение, ясно выражает цели, постоянно ставит и своевременно корректирует краткосрочные задачи
3. Упорство и настойчивость	Меняет стратегии и тактику, чтобы достичь целей, готов к неординарным усилиям, чтобы преодолеть любые препятствия
4. Готовность к взвешенному риску	Постоянно готов к ситуации «вызова» или умеренного риска. Предпринимает действия, чтобы уменьшить риск и контролировать результаты
5. Ориентация на эффективный контроль	Стремится во всем достичь совершенства, находит пути делать все лучше, быстрее, дешевле
6. Ответственность	Принимает на себя всю ответственность и идет на личные жертвы для выполнения необходимой работы.
7. Систематическое планирование и эффективный контроль	Уделяет достаточное внимание планированию, использует эффективные процедуры слежения за выполнением наиболее важных работ, контролирует основные показатели деятельности
8. Стремление быть информированным	Наряду с получением необходимых сведений по формально установленным каналам стремится лично получать информацию от клиентов, поставщиков, конкурентов, с рабочих мест
9. Способность убеждать	Обладает способностью оказывать влияние на людей, умело пользуется этим в деловых и личных контактах.
10. Независимость и уверенность в себе	Стремится к самостоятельности и независимости от других людей, верит в свои способности справиться с самыми трудными задачами

Таблица 6.2. Основные задачи менеджеров

Уровень управления	Кто конкретно относится	Основные задачи
Высший	Руководитель организации и его заместители	Формулирование целей организаций и подразделений, разработка долгосрочных планов, адаптация организации к различным переменам, взаимодействие организации с внешней средой
Средний	Все остальные руководители организации, не отнесенные к высшему и низовому уровням	Координация работы нижестоящих руководителей организации, руководство отдельными специализированными подразделениями и функциями
Нижний	Руководители, не имеющие в подчинении руководителей	Непосредственная организация и руководство работниками, занятыми основной деятельностью, контроль использования сырья и оборудования

Общие же задачи менеджеров можно сформулировать следующим образом:

1) определение перспективных и текущих целей и задач планирования;

2) распределение функций, заданий, установление норм, инструктаж подчиненных, создание необходимых условий, мотивация;

3) установление и поддержание коммуникационной связи между подчиненными, между собой и подчиненными, как в прямом, так и в обратном направлении;

4) контроль, оценка и анализ деятельности группы в целом и каждого подчиненного в отдельности;

5) изучение подчиненного персонала, повышение его профессионального уровня;

6) проведение собраний, совещаний и участие в совещаниях;

7) деловое общение, беседы и переговоры с менеджерами организации, заказчиками, поставщиками лично и по телефону;

8) работа с документами;

9) самоменеджмент: установление личных ценностей, целей, планирование, развитие коммуникативных способностей, анализ личных результатов.

Независимо от характера конкретной организации, объем и содержание работы менеджера сводятся к выполнению следующих ролей (табл. 6.3[5]). Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. При этом личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание (табл. 6.4[6]).

Таблица 6.3. Роли менеджера

Роли	Целевая направленность
Образец для подражания	Построение межличностных отношений
Лидер
Интегратор
Собиратель информации	Построение информационных систем
Распределитель информации
Представитель
Предприниматель
Менеджер кризисных ситуаций	Принятие управленческих решений
Распределитель ресурсов
Ведущий переговоры

Таблица 6.4. Описание ролей менеджера

Роли	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роли
Образец для подражания	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Интегратор	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами (периодические издания, ознакомительные поездки)
Информационные роли
Собиратель информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распределитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передач информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Менеджер кризисных ситуаций	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений решений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значимых решений организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, выполняя свои роли, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, – свидетельство тому, что у дилера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т. е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они – понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, – важнейшие компоненты эффективного руководства.

В связи с этим следует подробнее проанализировать требования, предъявляемые к менеджерам. К примеру, минимальный набор качеств для выдвижения на должность руководителя низового уровня включает:

1) профессиональную компетентность;

2) организованность;

3) умственные способности;

4) коммуникативные возможности;

5) честность и ответственность.

По результатам анализа зарубежной литературы выделяют более подробный перечень качеств менеджера:

1) формирование эффективной команды;

2) способность выслушать;

3) самостоятельность в принятии решений;

4) энергичность;

5) способность к внедрению нововведений;

6) наблюдательность;

7) высокие проявления этики в отношениях;

8) сильная воля;

9) интернациональная направленность;

10) умение разбираться в новых технологиях;

11) умение производить хорошее впечатление на окружающих;

12) честолюбие;

13) представительный внешний вид;

14) демократизм;

15) образование.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политическая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.

Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:

1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

2) способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

3) ораторские способности и умение выражать мысли;

4) владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;

5) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

6) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

7) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Среди государственных служащих США все менеджеры категорируются по восемнадцати рангам: с 1-го по 8-й – низший персонал (конторские работники, машинистки); с 9-го по 12-й – руководящий состав низшего звена; с 13-го по 15-й – руководители среднего звена (в государственных учреждениях их называют уже менеджерами;); с 16-го по 18-й – высшее профессиональное руководство (министры и их заместители, начальники управлений).

Исследование, проведенное Институтом Гэллапа, показало, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:

1) здравый смысл;

2) знание дела;

3) уверенность в своих силах;

4) высокий общий уровень развития;

5) способность доводить начатое дело до конца.

Определенный интерес в этой связи представляет концепция ограничений. Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Такие действия для менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно «разряжаться», бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки), ограничены неспособностью управлять собой.

2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.

3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.

Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. В связи с этим в жизни человека выделяют следующие основные стадии, изображенные на рис. 6.1.

Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера – это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не раскрывают имеющиеся (скрытые) способности.

4. Неумение решать проблемы (принимать решения). О собый талант менеджера – это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты.

Рис. 6.1. Стадии жизни человека (1 – обучение; 2 – включение;

3 – достижение успеха; 4 – профессионализм; 5 – переоценка ценностей; 6 – мастерство; 7 – пенсионный период)

Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы назавтра. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, в результате такой менеджер терпит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к рыночной экономике.

Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.

Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обладающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые подходы в работе. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т. п.).

Руководители, имеющие склонность к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.

Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не находит взаимопонимания с окружающими. Руководитель с неразвитым умением выражать себя, не может в достаточной мере влиять на окружающих.

8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор, пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, не очень ясно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера «заряжать» энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, – важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит коллективу. Известны признаки трудового коллектива:

– общность интересов всех его членов;

– единая общественно полезная и личностно значимая цель;

– совместная деятельность по достижению этой цели;

– определенная организационная структура коллектива;

– наличие отношений руководства и подчинения;

– формальные и неформальные отношения.

Формирование коллектива – процесс сложный и противоречивый. Это, прежде всего, связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда коллектив только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в коллективе. На этом этапе руководитель выступает как «внешняя сила» по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов коллектива. Происходит дружеское сближение людей в соответствии с их интересами и склонностями. В общих чертах – складывается неофициальная структура коллектива, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образована и группа дезорганизаторов.

Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники.

Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают приблизительно одинаково высокого уровня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не вступают по отношению к остальным членам коллектива как «внешняя сила», поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов коллектива. Характерная черта данного этапа – достижение гармоничного сочетания групповых (организации) и личных интересов.

Вполне очевидно, что коллектив в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он «застревает» на одном из этапов и далее распадается. Распадение коллектива происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности, терпимо относиться к плохим межгрупповым отношениям.

Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

– способности управлять собой;

– разумных личных ценностей;

– четких личных целей;

– постоянного личного роста (развития);

– навыков решать проблемы;

– изобретательности и способности к инновациям;

– способности влиять на окружающих;

– знания современных управленческих подходов;

– способности обучать подчиненных;

– способности формировать и развивать трудовой коллектив.

Дата добавления: 2014-11-07