Оценка эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом издательского пред­приятия должна вестись на регулярной основе. Ее цель заключается в выявлении недостатков кадровой политики, неэффективно используе­мых трудовых резервов, оптимизации использования труда в решении конкретных производственных задач и ведении всей деятельности пред­приятия в целом. «Эффективность управления персоналом, — пишет В.В. Лукашевич, — характеризуется качеством, полнотой и своевремен­ностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом».

Применительно к организационной структуре и технологии про­изводства издательского предприятия может использоваться, как ми­нимум, три критерия оценки эффективности управления персоналом. Среди них — статистическая эффективность управления (отношение балансовой прибыли к затратам на управление), эффективность использования рабочего времени, и, наконец, соблюдение сроков редакционно-издательской подготовки произведения к печати.

Критерий эффективности использования рабочего времени выяв­ляет отношение планируемого объема работ к численности сотрудни­ков предприятия. Параметр этого отношения может быть определен путем деления годового объема нормозаданий работников издатель­ского предприятия на их численность, установленную штатным рас­писанием. С его помощью может быть вычислена годовая загружен­ность предприятия, которая при сравнении с объемом фактического рабочего времени прошлых периодов, позволяет выявить динамику загруженности производственных структур предприятия и эффектив­ность использования его трудовых ресурсов.

Обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одно­го работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели производительности труда — затраты време­ни на производство единицы продукции определенного вида (трудо­емкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в на­туральном выражении за один человеко-день и человеко-час.

Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выпол­ненных работ за единицу времени.

Задачи интенсификации подготовки и выпуска издательской продукции требуют не только общего, но и пооперационного учета. Учет трудозатрат по каждому виду работ позволит сократить сроки подготовки изданий, нормировать рабочее время сотрудников раз­личных подразделений издательского предприятия, повысить эф­фективность управления трудовыми ресурсами издательства. В этом случае параметр загруженности издательского подразделения может быть найден путем деления объема нормозаданий по каждому виду работ на число работников этого подразделения. Параметр часовой выработки преобразуется в дневную норму делением на среднюю продолжительность рабочего дня, составляющую 8 часов. Критерий эффективности использования рабочего времени в подразделении издательского предприятия позволяет также сделать выводы о необ­ходимости коррекции численности штатов для оптимального реше­ния производственных задач, повышении квалификации его сотруд­ников и т.п.

В советское время существовала система расчета штата редакционно-издательских работников, исходящая из нормативов ежемесяч­ной выработки, установленных в издательских листах готовой про­дукции. В условиях социалистических отношений хозяйствования данная система была крайне эффективна, поскольку позволяла кон­тролировать выполнение плана редакционно-издательской подготов­ки и формирование фонда заработной платы.

В тоже время система расчета нормативов выработки отличалась значительной условностью и не претендовала на излишнюю точность. «В расчетных нормативах для редакторов, — как пишет В.А. Маркус, — кроме времени на редактирование учтено время, необходимое для ор­ганизационной работы, составления заключений по плановым произве­дениям, участия в редакционных совещаниях и вообще время на все процессы, связанные с обработкой авторских оригиналов и выпуском изданий в свет». Не добавляла точности и дифференцированность нормативов выработки по видам литературы.

Коммерциализация книгоиздания в начале 90-х гг., несомненно, ста­ла наиболее значимой причиной разрушения системы нормозаданий в издательском деле. В рыночных условиях трудовое участие редакционно-издательского коллектива предприятия в подготовке издания форми­рует ожидаемая прибыль от его реализации, а также сроки осуществле­ния проекта. Именно поэтому определяющее значение в выборе форм оплаты труда и численности штатов для современного издательского предприятия приобретает фактор величины фонда оплаты труда, кото­рый не всегда бывает связанным с объемами производства.

Критерий статистической эффективности управления призван оценить качество кадрового менеджмента на издательском предприятии с точки зрения осуществленных затрат на содержание персонала. Расчет названного параметра происходит по формуле:

= ПБ/ЗУ,

где Э_стат — статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление); ПБ — балансовая прибыль (руб.); ЗУ — затраты на управление (руб.).

Балансовая прибыль, отражающая общий финансовый результат производственно-хозяйственной деятельности предприятия за отчет­ный период, как известно, складывается из выручки от реализации продукции и других доходов за вычетом затрат. Под затратами на управление понимается довольно широкий спектр затрат на управле­ние персоналом — начиная от выплат заработной платы, и заканчивая социальными расходами и затратами на повышение квалификации работников. Параметр статистической эффективности управления ус­танавливает целесообразность изменения величины управленческих расходов в зависимости от динамики показателей балансовой прибы­ли. На отечественных издательских предприятиях за годы кризиса начала-середины 90-х гг. установилась практика минимизации управ­ленческих и производственных расходов с целью увеличения показа­телей балансовой прибыли. Минимизация перечисленных видов затрат происходила за счет сокращения производственных и управ­ленческих штатов, неоперативной индексации зарплат вслед расту­щей инфляции, урезания расходов на социальную сферу и т.д.

Посткризисный период рубежа XX-XIX вв. заставил убедиться в бесперспективности подобной хозяйственной политики. Издательст­ва, успешно пережившие финансово-экономический кризис, начали постепенно увеличивать заработную плату своих сотрудников, рас­сматривать перспективы восстановления системы социальных гаран­тий, вводить новые системы оплаты труда, обеспечивающие стабильность производственных штатов и заинтересованность в увеличении объемов выработки.

Для обеспечения своевременного и полного выполнения плана редакционно-издательской подготовки изданий в издательстве орга­низуют эффективный контроль над началом и окончанием работы и рациональным использованием рабочего времени в течение дня. Эти функции, как правило, возложены на руководителей редакционных и производственных подразделений издательства — заведующих ре­дакциями, начальников отделов и т.д.

Наиболее распространенными в зависимости от размеров пред­приятия являются следующие способы контроля:

• карточный — при помощи контрольных часов;

• жетонный — с применением табельных жетонов;

• пропускной — посредством сдачи сотрудниками и обратной вы­дачи им пропусков (сдают перед началом работы, получают по окончании);

• рапортно-ведомостной — с использованием рапортов или табель­ных ведомостей от руководителя подразделения;

• с помощью контрольно-пропускных устройств.

Наконец, еще одним критерием эффективности управления пер­соналом издательства является соблюдение установленных планами сроков подготовки произведения к печати. Постоянный срыв сроков выпуска изданий и завершения отдельных этапов его редакционно-издательской подготовки может свидетельствовать, прежде всего, о недостаточном внутреннем контроле на издательском предприятии. Довольно часто происходят срывы сроков передачи тех или иных форм книги из одного издательского подразделения в другое. Причи­на этих срывов может быть вызвана недостаточной штатной уком­плектованностью отдела, низкой технической оснащенностью, отсут­ствием реальных материальных стимулов труда его работников.

Меры, предпринимаемые руководством издательства для предот­вращения нарушения запланированных сроков выпуска и подготовки изданий, должны носить комплексный характер. Постоянный контроль за работой ключевых подразделений издательства способен дать положительный результат в самые короткие сроки. Как показы­вает практика, постоянное отставание от намеченных сроков выпуска может иметь легкоустранимую организационно-техническую причи­ну, как-то: неритмичная поставка бумаги и расходных материалов в ключевые подразделения; «простаивание» некоторых служб изда­тельства и отдельных сотрудников, происходящее на фоне перма­нентной занятости их менеджеров и руководителей; плохие контакты творческих и производственных служб издательства.

Довольно часто срывы сроков подготовки издательской продук­ции происходят в период нахождения издательского проекта в дого­ворном портфеле, когда издательство и авторы не могут найти общих точек зрения на вопросы доработки или переработки авторского про­изведения. Расхождение взглядов взаимодействующих сторон может быть преодолено рядом взаимных уступок, инициатором которых всегда должен быть сотрудник издательства, либо, в крайнем случае, изменением условий авторского договора.

Глава 4

Дата добавления: 2014-10-15