Стиль руководства

С точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формиру­ющиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, лич­ных особенностей руководителя.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает:

§ выбор задач, принятие решений;

§ организацию группы и выбор методов побуждения;

§ осуществление контроля;

§ установление взаимоотношений с подчиненными;

§ регуляцию информационных потоков;

§ установление обратной связи с коллективом;

§ взаимодействие с общественными организациями.

Осуществляться эти функции разными руководителями могут по-разному, в свя­зи с чем и говорят о стилях руководства.

По А. А. Русалиновой, характеристиками стиля являются: активность—пас­сивность, единоначалие—коллегиальность в принятии решений, директивный—по­пустительский характер воздействий, ориентация на позитивную—негативную сти­муляцию, дистантные— контактные отношения с подчиненными, централизация-децентрализация информационных потоков, наличие—отсутствие обратной связи с коллективом. Эти характеристики стиля руководства не исключают друг друга, а могут сочетаться в разных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного стиля.

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают индивидуально-типологические особенности целостной относительно устойчивой си­стемы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.

Стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руко­водителя, в которой отражаются личностные качества руководителя, взаимоотноше­ния с подчиненными и особенности деятельности (Н. В. Ревенко, 1980).

Классификации стилей руководства. Разные авторы выделяют различные осно­вания для описания стилей руководства:

§ комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Вол­ков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

§ совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздей­ствия руководителей на подчиненных, т. е. стиль общения;

§ личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных при­емов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов, Е. И. Сулименко, 1979; Д. М. Каунд,1987);

§ совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отноше­нию к подчиненным (Дж. Перселл 1987]);

§ ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в кол­лективе (Ф. Фидлер 1967).

§ Стили мышления и основные мыслительные стратегии руководителей (А.А.Алексеев, Л.А. Громова, 1993)

Существует несколько подходов к выделению стилей руководства, но наиболее распространенной является классификация, выделяющая автократический (автори­тарный), демократический и либеральный (попустительский) стили, которые разли­чаются по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство с помощью распоряжений, инструкций, требующих от группы выполнения. Руково­дитель, придерживающийся такого стиля, определяет всю деятельность группы, про­писывает все технические приемы и действия. Этот стиль отличается четкой поста­новкой целей деятельности, энергичной формой отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимостью ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относитель­но своих будущих действий, знают только свои частные задачи. Связи между ними сводятся руководителем до минимума и проходят только через него или под его на­блюдением. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения. По характеристике К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

Поскольку, как считает А, Л. Журавлев, стиль руководства одновременно вклю­чает три в разной степени выраженных компонента: директивность, коллегиальность и невмешательство (попустительство), он кроме трех крайних типов выделяет и про­межуточные: директивно-коллегиальный, директивно-попустительский, попусти­тельски -коллективный, а при равенстве разных компонентов — промежуточный и смешанный. Кроме того, по степени выраженности компонентов каждый из них де­лится на невыраженный, оперативный и выраженный. На низовом уровне управле­ния наиболее распространен смешанный стиль, на среднем и высшем уровне чаще встречаются директивный и попустительский стили.

Польский психолог Е. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа.

1. Жесткий: руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субор­динации, хорошо относится к подчиненным, которые “знают свое место”. Многие принимают этот тип руководства, так как оно уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что они выполняют лишь индивидуальные обязательства.

2. Хозяйский: руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчи­ненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивает­ся в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у них ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать руководителю, который, по их словам, не позволяет им “даже дышать”, серьезное сопротивление. Другие же могут привыкнуть к такой системе руководства и будут даже стремиться к ее сохранению, так как при этом любое их действие и желание уже “запрограммиро­ваны”. В результате такой подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

3. Непоследовательный: это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но неуверен в себе. Предпочи­тает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, но готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подклю­чается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам принимать уча­стие (более того, даже поощряет это) в определении содержания деятельности груп­пы, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение, создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда члены группы просят совета, руково­дитель дает на выбор не один, а несколько способов достижения пели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике членов группы.

Позицию руководителя с демократическим стилем можно охарактеризовать как “первого среди равных”. Его власть является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач и не основывается на приказах и реп­рессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и охотно общаются. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности при этом стиле руководитель дол­жен компенсировать большей, чём обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное “оружие” руководителей этого стиля руковод­ства.

При попустительском (либеральном) стиле руководитель вмешивается, уча­ствует в организации деятельности группы только при обращении к нему ее членов, причем его вмешательство носит характер совета и объяснения. Членам группы дает­ся полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется иц только тогда, когда об этом они просят сами. Замечания руково­дителями с таким стилем делаются редко.

Имеются и другие классификации стилей руководства, в которых так или иначе находят себе место и вышеприведенные стили.

Е. С. Кузьмин и соавт. (1971), расширив традиционную стилевую классификацию, выделили пять стилей: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно - организующий.

Л. Д. Кудряшова (1986) выделяет следующие тины руководителей:

• “регламентатор”, идеал которого — полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах;

• “коллегиал” — видит залог успешности деятельности в коллективных формах приня­тия решений;

• “спринтер” — хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимает решения;

• “объективист” — главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи;

• “волокитчик” — старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указа­ний;

• “максималист” — не признает “мелких” проблем руководства, неудовлетворен, если подчиненный выполнил задание просто на хорошем уровне, а всегда стремится и тре­бует максимально достижимого;

• “организатор” — считает главным решение ключевых проблем, разработку эффектив­ного и реально выполнимого плана;

• “хлопотун”, девизом которого является “руководство состоит из мелочей”; такой руко­водитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, исполнителен, однако тонет в текущих делах, не может отличить главное от второстепенного.

Немецкий исследователь И. С. Ниномийя (1988) предложил следующую классификацию стилей руководства:

• “патриарх” старается обеспечить полный контроль за всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность, подчиненных не привлекают к подготовке решений;

• “птица страус” ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боит­ся различий во мнениях; для такого руководителя характерен высокий уровень компе­тенции, однако он больше подходит для роли ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости;

• “индивидуалист” стремится все сделать сам, подчиненные у такого руководителя обыч­но лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу;

• “педант” все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, часто не доверяет никому;

• “политик” не показывает наличия собственного мнения, хорошо чувствует конъюнк­туру;

• “посредник” хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества; склонен к компромиссам в любой момент, неспо­собен проявить волю, когда этого требует обстановка;

• “прилежный бобер” сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям: числу написанных или исполненных деловых бумаг; не ориентирован на высокий конечный результат, главное для него — сам процесс работы.

И. С. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

Большое влияние на выделение различных стилей руководства оказали на западных Психологов представления Ф. Фишера о том, что стили делятся в зависимости от того, на что направлен руководитель —на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненны­ми. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руко­водства.

Р.Лайкерт (К. Шеей, 1961) выделяет четыре стиля: эксплуататорски- авторитарный, благосклонно-авторитарный; консультативно-демократичный и основанный на участии.

Р. Херси и К. Бланшар (1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются “зрелостью” исполнителей:их желания достигать поставленные цели, образования и опыта, готовности нести ответственность за свое поведение. В соот­ветствии с этим они выделяют четыре стиля: “указания” — при незрелых исполнителях с высокой ориентацией на задачу и низкой — на взаимоотношения; “продажи” — при сред­ней зрелости исполнителей, ориентированных на задачу и на взаимоотношения; “ориента­ции на участие в принятии решений” — при умеренно высоком уровне зрелости исполните­лей с высокой ориентацией на взаимоотношения и низкий — на задачу; “делегирования” — при высоком уровне зрелости исполнителей с низкой степенью ориентации на задачи и взаимоотношения.

Р. Блейк и Дж. Мутон (1969) выделяют пять стилей руководства.

1. Управление в духе загородного дома: уделяется большое внимание удовлетворению по­требностей людей, что создает благоприятную почву к созданию в коллективе комфорт­ной и дружелюбной атмосферы.

2. Обедненное управление: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.

3. Власть—подчинение: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, глав­ное — это производственный результат.

4. Организационное управление: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне мораль­ного настроя рабочих.

5. Групповое управление: производственные успехи определяются преданными своей рабо­те людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаи­мозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (1973) на континууме руко­водства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных — выделили семь стилей руководства:

1) управляющий принимает решения, которые подчиненные выполняют;

2) управляющий должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;

3) управляющий выносит свои решения, но должен прислушиваться к мнению подчи­ненных;

4) управляющий предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;

5) управляющий излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принима­ет решение;

6) управляющий устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;

7) управляющий и подчиненные совместно принимают решения.

В. Врум и П. Йетон 1973) различают пять стилей в континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении. М. Джеймс выделил семь отрицательных типов руководителей.

1. Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положи­тельных результатов работы подчиненных можно лишь посредством постоянного вы­сказывания недовольства ими. Такая манера поведения руководителя отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной крити­кой подрывается вера в свои возможности, нарушаются взаимоотношения, подрыва­ется доверие и возникает протест против руководителя.

2. Излишне “патерналистски” настроенный руководитель, оберегающий подчиненных от всяких затруднений. Такой руководитель подавляет развитие деловых качеств подчи­ненных тем, что освобождает их от ответственности.

3. Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков време­ни с легкостью меняет свои требования к подчиненным или, вопреки ранее высказан­ным требованиям и заданиям, заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

4. Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полно­мочия и ответственность на подчиненных.

5. “Сверхорганизованный” руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленны­ми им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентиро­ванию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль руководства формирует у подчиненных индифферентное отно­шение к работе, хотя сами руководители относятся к подчиненным дружественно и оказывают им поддержку.

6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

7. Руководитель, конфликтующий с другими руководителями, создает множество зат­руднений для подчиненных, так как последние опасаются установления хороших от­ношений с любым из руководителей, боясь вызвать недовольство одного из них. Надо отметить, что этот случай вряд ли может рассматриваться как стиль руководства.

Стиль руководства и личностные особенности. Как показано в работе Е. П. Ильина и Нгуен Ки Тыонга (1999), склонность к тому или иному стилю руководства связа­на со многими личностными свойствами. В отношении каждого стиля руководства можно выделить комплексы этих свойств.

Склонность к авторитарно-демократическому стилю руководства связана с неза­висимостью (склонностью к самостоятельному принятию решений), с эгоизмом, с принятием борьбы и агрессивностью, со склонностью к администрированию и на­правленностью на результат деятельности, с упорством и настойчивостью.

Склонность к демократическому стилю руководства связана с зависимостью, со склонностью к избеганию борьбы, с альтруизмом, склонностью к лидерству и на­правленностью на процесс деятельности, с низким уровнем психотизма, со склонно­стью к компромиссам, с не очень высокой самооценкой.

Склонность к либерально-демократическому стилю руководства характерна для лиц, имеющих сходные с “демократами” личностные особенности: избегание борь­бы, направленность на процесс деятельности, склонность к лидерству, к компромис­сам, не очень высокая самооценка. Однако имеются и отличия, причем не только от “демократов”, но и от “автократов”: более выраженная склонность к эгоизму, психотизму и конфликтное (при наименьшей агрессивности).

В. А. Толочек (19926; 2000) показал неоднородность любого из “классических” стилей руководства, что обусловлено различиями в личностных особенностей руководителей. Так, авторитарный стиль может иметь две разновидности. В одном случае его психологическими детерминантами выступают властность, жесткость, твердость/подозрительность, склонность к доминированию (корреляция с фактора­ми +С, +Е, +Н, +L, по Кеттелу), в другом — комплекс тревожности: озабоченность планами, мнительность, впечатлительность, ригидность, консерватизм, низкий само­контроль поведения и эмоций (-F, +O, -N, +М, -QI,,-QII,,-QIII). Еще более вариативен демократический стиль управления.

Выявилась и связь с типологическими особенностями проявления свойств нервной системы (Е. П. Ильин, Нгуен Ки Тыонг, 1996), в основном с силой нервной систе­мы. Среди “автократов” лиц с большой и средней силой нервной системой оказалось значительно больше (60 %), чем среди “либералов” (43 %) и “демократов” (26 %). По остальным типологическим особенностям небольшие отличия были только у “либералов”, У них оказалось несколько меньше, чем у “автократов” и “демократов”; лиц с преобладанием торможения по “внешнему” и “внутреннему” балансам, а также с, инертностью возбуждения, и больше лиц с инертностью торможения.

Высчитывание типологического комплекса боязливости показало, что он значи­тельно сильнее выражен у “демократов” (93 условные единицы против 30 единиц у “автократов” и 20 единиц у “либералов”), это согласуется с выявленным фактом меньшей агрессивности “демократов” по сравнению с “автократами” и меньшей их конфликтностью по сравнению с “либералами”.

Полученные данные дают основание полагать, что склонность к тому или иному стилю руководства определяется не только личностными особенностями человека, но и природными предпосылками, в качестве которых выступают типологические особенности проявления свойств нервной системы.

Эффективность различных стилей руководства. Выяснение этого вопроса зат­руднено тем, что у разных авторов, как это показано выше, имеются различные под­ходы к классификации стилей руководства.

Начнем с распространенной в нашей стране классификации стилей на авторитар­ный, демократический и либеральный. Анализ многих исследований, проведенный одним из зарубежных авторов, показал, что в 11 из них выявлено лучшее усвоение учащимися знаний при демократическом стиле руководства учителя, а в 8 работах доказывается, что лучше авторитарный стиль. В ряде работ показано, что при демокра­тическом стиле руководства достигаются лучшая групповая сплоченность и удовлет­воренность учащихся, в то же время по групповой продуктивности заметных преимуществ того или иного стиля руководства не было выявлено (Р.Л. Кричевский, 1973, 1980; А. Ю. Максаков, 1990).

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллеги­альное (демократическое) и смешанное руководство. При этом указывается на дина­мический характер стиля руководства, который обусловливается социально-психо­логическим своеобразием коллектива и объективными условиями деятельности, а также типологическими и личностными свойствами руководителя. С этим утвержде­нием авторов трудно согласиться. Во-первых, стиль характеризуется устойчивостью. Если же он постоянно изменяется, то это уже тактика руководства, а не стиль. Во-вторых, именно типологические особенности свойств нервной системы и темпера­мента обусловливают устойчивость стиля, так как они у взрослого человека практи­чески не изменяются.

Р. С. Немов(1984),А. В. Петровский и В. В. Шпалинский (1978) считают, что для групп разного уровня развития требуются и различные стили руководства. Для кол­лектива, по их мнению, наиболее подходят демократический и попустительский сти­ли. Для диффузной группы, не готовой к самоуправлению, эти стили окажутся наи­менее подходящими, так как предоставление такой группе самостоятельности может лишь дезорганизовать ее деятельность; здесь нужен авторитарный стиль руковод­ства.

Дж. Гольдберг (1985), ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наи­более эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности, а так­же “делегативный” стиль, предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровень управления деятельностью. По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона наиболее эффективным является стиль, опирающийся на групповое управление.

По мнению Ф. Фидлера (1967), эффективность использования того или иного стиля руководства зависит от трех основных факторов: силы позиций руково­дителя, структуры задачи и отношений между руководителем и членами группы.

В связи с этим возникает вопрос, что лучше изменить, если определенный стиль руководства оказывается в данной ситуации неэффективным: стиль руководства, ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер предлагает изменить условия, так как счи­тает, что стиль руководства выражает некоторую совокупность личностных черт ру­ководителя. По мнению Р. Л. Кричевского, М. М. Рыжака, Р. С. Немова, А.А. Алексеева и Л.А. Громовой— лучше менять стиль. Но изменение стиля, обусловленного лично­стными особенностями и свойствами темперамента и нервной системы, — дело не­простое, требующее времени и определенного усилия над собой. Поэтому быстро при­способиться к новой ситуации за счет выработки нового стиля как устойчивого психо­логического образования не удастся. Если же оперативно менять способы руководства, то это будет уже не стиль, а тактика.

Ситуацию тоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоянными факторами, не зависящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, ме­нять руководителя. Однако эффективность руководства, хотя и определяется во мно­гом его стилем, зависит не только от него, но и от квалификации руководителя, нали­чия у него организаторских качеств и т. д. Поэтому стиль руководства не может слу­жить главным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива. Кроме того, надо учитывать еще и отношение подчиненных к тому или иному стилю руко­водства, которое, естественно, может быть разным.

Отношение подчиненных к различным стилям руководства. Отношение к раз­личным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами. Н. Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспри­нимался членами группы как должный в случаях, когда:

1) условия деятельности группы были неопределенными, вероятностными;

2) в группе нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному выполне­нию распоряжений;

3) имеется лимит времени для принятия решения;

4) группа обладает жесткой структурой, функции каждого строго ограничены, каж­дый член группы “знает свой маневр”;

5) группа выполняет простые задания;

6) численный состав группы небольшой;

7) члены группы не уверены в себе; в ситуации напряженности они будут чувствовать себя спокойнее при наличии авторитарного руководства.

По мнению Р. Хауса и Т. Митчела, предпочитаемость подчиненными стиля руко­водства зависит от личных качеств субъектов деятельности и требований среды. Так, стиль, ориентированный на достижения, более соответствует ситуации, когда подчи­ненные стремятся к высокому уровню выработки; ориентированный на участие — ког­да подчиненные стремятся участвовать в процессе управления; инструментальный стиль предпочтительнее при неосознанном подчиненными характере задач; стиль поддержки—когда задача достаточно структурирована.

Контрольная работа по управленческой деонтологии. Выберите 1 из 2 вариантов и выполните работу в письменном виде с использованием лекций по психологии управления 1- 7.

Задание 1. Выберите правильные ответы, прокомментируйте неверные утверждения.

1. Следствием воздействия авторитарного руководителя на подчиненных является:

а) их деиндивидуализация, б) сокращение неформальных межличностных контактов между ними, в) развитие инициативы у подчиненных, г) коллегиальность в обсуждении проблем, д) нечеткая постановка для них тактических задач.

2. Авторитарный руководитель отличается следующими личностными особенностями:

а) низкой самооценкой б) альтруизмом в) напористостью г) направленностью на процесс деятельности, а не на результат д) повышенной эмпатийностью.

3. На стадии интенсивного развития организации как системы:

а) происходит возникновение новых структурных звеньев организации б)прекращается поиск новых форм деятельности организации в) организационная структура стабилизируется г) активизируются консервативные элементы организационной структуры д) подавляются старые отжившие элементы организационной структуры.

4. Широкое привлечение к принятию организационных решений максимально податливых групп индивидов это:

а) партиципация, б) кооптация в) кооперирование г) монополизация д) манипулирование.

5. Каковы возможные последствия следующих действий руководителя (дайте развернутый ответ):

а) делегирует полномочия подчиненным, но не наделяет их соответствующей ответственностью,

б) постоянно критикует подчиненных, концентрирует все внимание на недостатках в их деятельности

Задание 2. Выберите правильные ответы, прокомментируйте неверные утверждения.

1. Следствием воздействия руководителя демократического стиля на подчиненных является:

а) повышение нервозности в коллективе б) разъединение членов коллектива в) повышение деловой и межличностной активности г) появление вариативности в выборе цели и ее обсуждение д) знание подчиненными только тактических задач.

2. Либеральный руководитель отличается следующими личностными особенностями:

а) развитой мотивацией достижений б) компромиссное поведение в) низкой самооценкой г) стрессоустойчивостью д) эгоизмом.

3. На стадии экстенсивного развития организации как системы:

а) происходит количественный рост новых элементов организационной структуры б) работа организации определяется в основном действием новых структурных элементов организации в) границы организации стабилизируются г) границы организации расширяются д) работа организации определяется действием старых консервативных элементов.

4. Привлечение в состав высшей администрации наиболее активных лидеров из оппозиции это:

а) партиципация, б) кооптация в) кооперирование г) монополизация д) манипулирование.

5. Каковы возможные последствия следующих действий руководителя (дайте развернутый ответ):

а) стремится охватить все организационные вопросы и концентрирует всю полноту власти в своих руках

б) перекладывает всю полноту ответственности за решение организационных задач на подчиненных, не наделяя их соответствующими полномочиями.

Лекция № 8.

Психодиагностика в управлении.

Диагностика стилей руководства.

В тестовой методике “стиль мышления” (адаптированный вариант методики американских психологов А. Харрисона и Р. Брэмсона) авторов из Санкт-Петербурга - А.А.Алексеева и Л.А.Громовой рассмотрены стили мышления руководителей с выделением ведущих мыслительных стратегий, наиболее для них характерных. Их типологическая модель включает 5 стилей мышления:

Синтезаторы – люди, которые любят перемены, находятся в вечных поисках нового, оригинального. Одаренные, творческие личности. Подвергают сомнению даже очевидные факты. Признают лишь один факт – наличие противоречий. Стараются отойти от традиционной, консервативной точки зрения на предметы и явления окружающей действительности. Ищут теоретическую перспективу. Склонны к сверхобобщениям и к оторванному от практики теоретизированию. Строители “воздушных замков”. Синтезаторы не осторожны, для них характерны крайности. Либо ведут дела с размахом, либо не ведут их вообще. В типологии В.И. Андреева “синтезатору” соответствует “теоретик”, а в классификации Д.Б.Богоявленской ему соответствует “креативный” уровень интеллектуальной активности.

Основные мыслительные стратегии синтезатора:

1. Сознательно идут на вскрытие противоречий, на конфликт с целью выявить разногласия и решить их. Они побуждают участников конфликта открыто высказать свои позиции. По мнению синтезатора конфликт – источник развития и чем скорее он будет вскрыт, тем лучше.

2. Система ошеломляющих вопросов и ответов, повергающих оппонента в шок или изумление (под сомнение могут быть поставлены авторитетные мнения и взгляды, собственная компетентность оппонента, сложившаяся у него картина мира).

3. Позиция стороннего наблюдателя (позиция психотерапевта). Синтезаторы обладают способностью участвовать в событиях и быть одновременно вне их, оценивать эти события и себя как бы со стороны (при этом сами себе они задают вопросы: Что здесь происходит на самом деле? Что двигает этими людьми? Какую роль я играю в этом?).

4. Инкубация противоречий - способность удерживать в сознании две противоположные идеи (дивергентное мышление).

5. Способность к риску, высказывание смелых, оригинальных идей.

6. Негативный анализ. Синтезаторы подвергают сомнению и критике уже практически принятые и согласованные групповые решения, задавая вопросы: “Какие неприятности могут ожидать нас на выбранном пути? Есть ли слабые места у нашего прекрасного плана?” Это может значительно затягивать процедуру принятия решений, но, в конечном счете, дело от этого выигрывает, так как результатом негативного анализа является глубоко продуманное и взвешенное решение.

В рамках данной типологии “синтезаторов” можно назвать креативными мыслителями, причем творческие качества у них в основном проявляются в деловой сфере. Деловая активность “синтезаторов” чаще всего связана с мотивацией достижения (стремление к результатам), доминирования (стремление к высокому социальному статусу) и познавательными мотивами (любознательность и интерес). Они хорошо видят перспективу и способны к долгосрочному планированию. Слабыми их местами при этом являются решение тактических задач и практическая реализация планов. В сфере межличностных отношений креативность синтезаторов проявляется в их способности видеть конфликтную ситуацию с разных точек зрения, способности к идентификации себя с оппонентом (умение мысленно поставить себя на его место), развитых рефлексивных способностях. В тоже время у них практически отсутствуют эмпатийные качества. Доминирующая функция- мышление у “синтезаторов” практически полностью подчинила и подавила чувства, вытеснив их в сферу бессознательного. Эти подавленные чувства могут проявить себя у них в весьма негативной, архаичной форме, что так блестяще описано в концепции психологических типов К.Г.Юнга (см. инровертированный мыслительный тип)(9).

Люди с развитым воображением, они легко могут стать глубокими шизоидами (типология А.Е Личко) (6), если произойдет их полный разрыв с социумом и практической деятельностью. Нонконформисты и носители новых идей они редко бывают услышаны и поддержаны. Они практически всегда составляют меньшинство в обществе и нередко страдают от одиночества и непонимания.

В психогеометрическом тесте С.Деллингер, “синтезатору” в большей степени соответствует геометрическая фигура “зигзаг”, а в тесте “групповые роли” ему соответствует роль “генератор идей”.

В результате проведенных исследований мной было выявлено, что “синтезаторы” являются самым редким типом руководителей, и чаще чем другие мыслительные стили полностью отвергается особенно в таких выборках испытуемых как менеджеры в коммерческой сфере деятельности, менеджеры в банковской системе, руководители на производстве. Особенно ярко данная закономерность проявляется среди руководителей первого уровня. А ведь именно “синтезаторы” могут быть весьма полезны и даже просто незаменимы при решении задач стратегического планирования развития фирмы или производства, способны увидеть назревшие и неразрешенные противоречия, наметить нестандартные и более экономичные пути решения производственных проблем. Но именно они чаще других типов не уживаются в трудовых коллективах и попадают под сокращение. Всему виной их высокая конфликтность (имея все способности решать конфликты по типу сотрудничества они чаще прибегают к конфронтации). Кроме того, для “синтезатора” часто важнее интересы дела, чем интересы людей, поэтому к людям они могут относиться несколько пренебрежительно, что может оттолкнуть их от социума. Таким образом, можно сделать вывод, что межличностная сфера является наиболее слабым и уязвимым местом в структуре личности “синтезатора”. Лучшие свои качества “синтезаторы” способны проявить в изобретательской деятельности и в научном творчестве. Наиболее адекватны для них типы профессий “человек-техника”, “человек - знаковая система”. Наименее подходящий тип профессий “человек-человек”.

По данным исследований лишь среди преподавателей вузов данный мыслительный стиль представлен достаточно весомо (около 20% испытуемых). Как это сказалось на работе трудового коллектива (на примере преподавательского коллектива университета потребительской кооперации) будет сказано ниже.

Идеалисты – основная особенность людей данного типа – установление эмоционального контакта и доверительных отношений с людьми. Очень общительны, никогда не ведут себя дерзко, вызывающе. Стремятся к согласию. Не жалеют сил на уговоры и воспитание людей, хотя это не всегда способствует решению конфликтов, иногда может вызвать обратный эффект. Идеалисты интересуются людьми на уровне эмоций, мотивов, взаимоотношений. Избегают конфликтов как чумы. Задают много вопросов. Всегда готовы помочь и посочувствовать окружающим. В убеждениях, этических и социальных нормах чрезвычайно тверды, несмотря на кажущуюся мягкость. Добрые, но не “добренькие”. Консервативны. Путеводная звезда Идеалиста – общее благо. Креативные качества данного типа руководителей чаще всего проявляются в области чувств (высокий уровень эмпатии) и межличностных взаимоотношений (стремление к гармоничным отношениям с окружающими, развитые навыки рефлексивного слушания и др).

Основные мыслительные стратегии идеалиста:

1. Интерес к целому. Идеалист ощущает себя частью целого коллектива и заботится о благополучии всех, а в том числе и себя.

2. Дальний прицел. Идеалисты сосредоточивают все внимание сотрудников на привлекательной для всех перспективе и умеют находить такую перспективу.

3. Критическая оценка текущих целей (“…постойте, остановитесь, туда ли мы действительно идем?”) и их критериев (главный критерий – общее благо). Их проблема – нежелание решительно и настойчиво отстаивать свои идеи, т.к. они избегают конфликтов.

4. Они умеют активно слушать и размышлять по поводу услышанной информации. Они признают право других на собственное мнение, но не являются флюгером. Они владеют приемами рефлексивного слушания: поощрение к высказыванию, выяснение, перефразирование, резюмирование, отражение чувств собеседника и т.д.

5. Поиск средств для достижения согласия. При этом довольно часто прибегают к наглядной - графической или схематической форме представления проблемной ситуации, с показом узловых точек соприкосновения интересов всех членов группы.

6. Апология гуманности. Идеалисты часто поднимают вопросы затрагивающие жизненные ценности, интересы и положение людей в обществе. Это не всегда нравится Аналитикам и Реалистам. Прагматики и Синтезаторы часто обвиняют Идеалистов в нереалистичности и демагогии.

В психогеометрическим тесте С.Деллингер этому типу в большей степени соответствует фигура “Круг”. А в тесте “групповые роли для “идеалистов” характерна роль – организатор группы.

В проявлении кретивных качеств “идеалист” является своеобразным антиподом “синтезатору”. В отличие от последнего самые сильные стороны “идеалиста” проявляются именно там, где “синтезаторы” очень слабы – в области межличностных взаимоотношений. Также как и “синтезаторы”, “идеалисты” являются стратегами – людьми способными на долгосрочный прогноз, только в отличие от “синтезаторов” их прогноз направляется не в деловую сферу, а в сферу межличностных контактов. Именно “идеалисты” часто являются эмоциональными и информационными лидерами группы (все обо всех знают, душевный человек). Ведущий тип мотивации у них это аффилиация (стремление к теплым, доверительным отношениям с окружающими). Можно с полной уверенностью сказать, что развитая коммуникативная сфера “идеалиста” является для него и средством психологической защиты и способом поднять уверенность в себе, почувствовать собственную значимость. От успеха в коммуникации, таким образом, зависит его психическое здоровье, с неуспехом же могут быть связаны проявления по типу эмотивной акцентуации (К.Леонгард) (6). Самым же слабым местом “идеалиста” часто являются их деловые качества. Их стремление всячески избегать конфликтов может приводить к тому, что на многие деловые проблемы он будет просто закрывать глаза, не предпринимая никаких попыток к их решению, лишь бы не нарушить иллюзорной гармонии межличностных отношений. Часто обладая всей полнотой информации об истинных проблемах в трудовом коллективе они бывают добровольными “умохранителями”, способствуя тем самым развитию такого социально-психологического феномена как “огруппление мышления”. Наиболее адекватный тип профессий “человек- человек” - (работники службы занятости, служащие отдела кадров, воспитатели детского сада) и “человек-природа” (животновод, растениевод, эколог).

Развитая сфера чувств у данного типа подчинила и вытеснила в бессознательное функцию мышления и уже последнее у “идеалиста” начинает проявляться в примитивной и архаичной формах. В типологии К.Г. Юнга идеалисту соответствует экстравертированный чувствующий тип (9).

По данным проведенных исследований данный тип находится на четвертом месте по частоте встречаемости в разных группах руководителей, его можно отнести к категории “умеренно отвергаемый”. Хорошо представлен данный стиль только в группах “преподаватели вуза” и “практические психологи”.

Прагматики - Открытые, дружелюбные, более смелые и активные чем Идеалисты. С чувством юмора. Простота и ясность идей и суждений. Быстрота и легкость согласия с партнерами, часто идут на компромисс. К цели, по мнению прагматика ведет не одна дорога, и никто из людей не знает какая самая короткая. Поэтому они никогда подолгу не зацикливаются на стратегическом решении проблемы, гораздо сильнее они в решении тактических задач настоящего момента. В деятельности опирается на реальные факты, не терпят абстрактных рассуждений и теоретических разговоров. Главный их принцип – действуй по обстоятельствам, лови удачу, живи настоящим, из всякой ситуации есть выход. Оптимисты. Они “планируют случай”, создают “поле возможностей” и готовы к неожиданным переменам. Главный их недостаток – Прагматики неспособны широко взглянуть на ситуацию как “идеалисты” или “синтезаторы”. Они стремятся к хорошему, а не к наилучшему. Основной их недостаток – пренебрежение теорией. Креативные качества прагматика в наибольшей степени проявляются в сфере практической деятельности, причем как в деловых, так и в межличностных отношениях. Сильной стороной прагматика в отличие от “синтезаторов” и “идеалистов” является их стремление к немедленной практической реализации своих творческих идей. В типологии В.И.Андреева “прагматику” соответствует практик, а в типологии Д.Б.Богоявленской “эмпирический” уровень интеллектуальной активности.

Основные мыслительные стратегии прагматика:2

1. Инкрементализм – пошаговое восхождение к цели, т.е. “Прагматики” приходят к далекой конечной цели путем решения длинной цепочки конкретных тактических задач.

2. Экспериментирование и инновация. Прагматики устойчивы к неопределенности. Их способ борьбы с неопределенностью – экспериментирование, действия. При этом используют инновации, если не хватает привычных способов решения проблем (нетрадиционные способы использования привычных средств). При этом их экспериментирование это не хаотическое блуждание, а последовательное действие – результаты полученные в первых экспериментах определяют направление последующих экспериментальных действий.

3. Поиск быстрой отдачи. Стремление как можно быстрее получить результат -это основной их способ борьбы с непредсказуемостью.

4. Тактическое мышление. Оперируют в основном реальными наличными ресурсами. Ориентируются на “синицу в руках, а не на журавля в небе”.

5. Маркетинговый подход. Первые поднимают вопрос о покупательском спросе на предлагаемые услуги, выясняют нужды потребителя, осуществляют рекламирование своих услуг и выясняют информацию о возможных инвесторах.

6. Планирование возможностей. Они всегда готовы к благоприятному и неблагоприятному стечению обстоятельств. Никогда не ставят все на одну карту и всегда готовы прекратить убыточное дело.

В психогеометрическом тесте С.Деллингер “прагматику” в основном соответствует фигура “прямоугольник”, в тесте “групповые роли” ему соответсвуют роли – “формирователь” и “исследователь ресурсов”. В типологии К.Г.Юнга прагматику, по моему мнению в большей степени соответствует ощущающий экстраверт, а в типологии К.Личко – гипертимный и конформный типы акцентуаций характера. Ведущий тип мотивация у прагматиков это мотивация достижения (нацеленность на результат, причем любой ценой, для достижения цели все средства хороши). Именно неразборчивость в выборе средств превращает “прагматика” в типичного манипулятора прекрасно рассмотренного в книге Э.Шострем (8). Наиболее адекватный тип профессий, где он сможет проявить свои сильные стороны – это “человек- человек” (коммерсант, страховой агент, путешественник, дипломат).

Слабые стороны прагматика наиболее ярко описаны в типологии Э.Фромма (6), где он представлен как “рыночная” ориентация. Данный автор относит “рыночную ориентацию к так называемым “непродуктивным” типам ориентаций характера, т.е. таким, которые не способствуют самоактуализации личности, ее творческому росту. Возникает вопрос, в чем же дело? Почему несмотря на богатую творческую одаренность в практической сфере деятельности эти люди отнесены Э.Фроммом к категории лиц с “непродуктивной” ориентацией характера. Основная причина здесь в том, что при чрезмерном акценте на рыночную ориентацию весьма существенные и негативные трансформации могут происходить в морально нравственной сфере личности, страдает прежде всего индивидуальность. В рыночных условиях, когда все объявляется товаром, в том числе и человек, прагматичный субъект вступает в соревнование с другими людьим по продаже своей личности. Человек начинает заботится не столько о своей жизни и счастье, сколько о том, чтобы стать ходким товаром, что для него становится по сути мерилом жизненного успеха. Чтобы быть в постоянном спросе, человек должен всегда знать, какой вид личности является модным в настоящий момент, чтобы развить у себя качества данной личности. Индивидуальность в данных условиях лишается ценности и становится балластом. Все люди в смысле рыночной ценности становятся равными, т.е. без различий и мерилом отношений становятся безразличие и равнодушие. Других людей такой человек тоже начинает воспринимать как товар, они тоже для него представляют не себя, а ту свою часть, которая идет на продажу. Поэтому прагматики часто прибегают к манипулятивным приемам в общении, не обращая внимания как их действия сказываются на жизни и чувствах других людей.

По данным исследований данный стиль мышления находится на третьем месте по распространению в различных группах испытуемых. Это, очевидно, свидетельствует о том, что рыночные отношения в нашей стране пока еще не сильно изменили менталитет нашего общества, но несомненно, что значение этого типа мышления в дальнейшем с развитием рыночных отношений будет возрастать и в этой связи особенно актуальными становятся выводы сделанные Э.Фроммом, психологом который имел возможность более глубоко проанализировать некоторые негативные воздействия развитой рыночной экономики на личность.

Аналитики - внешне сдержанны, холодны и закрыты. Речь, как правило, негромкая и неэмоциональная. Обладаю большим запасом знаний. Чрезвычайно внимательны к деталям. Всесторонне и глубоко обсуждают существенные и значимые вопросы. Не любят философских, неконкретных разговоров, пустой светской болтовни. Упрямы, в случае давления на них - уходят в себя. Внутреннее переживание эмоций. Тонкий юмор. Основная их стратегия – поиск наилучшего пути (наилучшего для дела, а не для людей, чем они отличаются от Идеалистов). Предпочитают рациональность, стабильность, предсказуемость.

Аналитика нельзя по сути отнести к категории креативных мыслителей, хотя мышление у них развито достаточно хорошо. Дело в том, что его основной вид мышления – репродуктивный и, таким образом, является антиподом творческому мышлению “синтезатора”. В типологии К.Г.Юнга данный стиль мышления наиболее близок к экстравертному мыслительному типу (целиком опирается на факты и объективную реальность, бедно развито воображение).

Схема мыслительной стратегии Аналитика.

1. Собрать данные для того чтобы…

2. Точно и всесторонне определить проблему…

3. Составить полное множество вариантов решений…

4. Оценить каждый вариант с помощью системы строгих критериев…

5. Выбрать наилучший вариант решения…

6. Опробовать выбранный вариант на практике…

7. Определить является ли данный вариант решения наилучшим. Если…

8. Да – конец работы. Нет – возврат к первому шагу.

Основные мыслительные стратегии Аналитика:

1. Систематический анализ вариантов. К решению аналитики приходят путем методической проверки всех возможных вариантов, это сильно растягивает время решения проблемы, но в условиях отсутствия лимита времени дает наибольший качественный эффект.

2. Запрос дополнительных данных. Аналитик старается рассмотреть проблему во всех многообразиях ее проявления и поэтому часто нуждается в дополнительной информации по рассматриваемому вопросу. Это позволяет принять поистине глубокие и взвешенные решения, особенно в ситуациях где поспешность и горячность неуместны.

3. Консервативное фокусирование. Однофакторный мыслительный эксперимент – сосредоточение внимания на изолированных признаках проблемы и попытка выяснить, является ли этот признак существенным для ее решения. В случае неуспеха выделяется другой признак проблемы и процедура мыслительного эксперимента возобновляется. Данная процедура также требует много времени, к тому же не учитывает возможную взаимозависимость ряда признаков.

4. Картирование ситуации. Составление смысловой карты проблемной ситуации в которой он фиксирует как можно более полный перечень переменных, параметров проблемы и факторов, влияющих на ее решение.

5. Конструктивное внимание к деталям. Они очень внимательны к мелочам, ведь именно мелочи порой мешают реализации хорошего плана.

6. Анализ через синтез – дедуктивное мышление. Рассуждения от общего к частному. Выведение следствий путем логического рассуждения.

Аналитик в данной типологии представляет собой яркий пример того, как при наличии богатой интеллектуальной сферы у человека могут крайне слабо проявиться творческие способности (под термином интеллект в данном случае понимается запас знаний и умений оперировать этими знаниями, успешно приспосабливаясь к социокультурной жизни в классической трактовке А.Бине и Т.Симона). В ранних исследованиях умственной одаренности качества “интеллект” и “креативность” часто рассматривались как свойства одного порядка, между которыми существует положительная корреляционная зависимость. Следовательно, измеряя коэффициент интеллекта, мы параллельно измеряем и уровень творческих способностей, талант и даже гениальность. Более поздние исследования Д.В. Джетзелса, П.В.Джексона, Е.П.Торренса, Д.П.Гилфорда, В.А.Воллаха и Н.А.Когана показали, что между этими качествами не существует однозначной взаимосвязи. Положительно коррелируют только низкие значения по обоим показателям (низкий уровень интеллекта соответствует низкому же уровню креативности). Но дальнейшее повышение уровня интеллекта, далеко не всегда повышает уровень креативности, часто даже наоборот, снижает его. В чем причина подобного явления? Дело в том, что снабжая личность запасом готовых знаний система образования вооружает личность и готовыми способами получения этих знаний. При столкновении же с нестандартной проблемной ситуацией такой интеллектуал не пытается найти новый способ ее решения, а скорее всего будет пытаться решить ее путем методичного перебора старыми отработанными способами, даже если все они в данном случае не подходят. Именно такой стратегии в решении мыслительных задач придерживается “Аналитик”.

Бедная эмоциональная сфера скорее всего связана с доминированием мыслительной функции, которая подчинила себе чувственную сферу и вытеснила ее в бессознательное, с чем могут быть связаны примитивные и архаичные чувственные реакции описанные в типологии К.Г.Юнга (см. экстравертный мыслительный тип).

В психогеометрическом тесте С.Деллингер “аналитику” соответствует фигура “квадрат”, а в тесте “групповые роли” ему соответствуют роли: “оценщик идей” (критик), “организатор работы” и “завершитель”.

“Аналитики” сильны там, где проблемную ситуацию можно просчитать и разложить на элементы, где внешняя среда стабильна и не подвержена частым изменениям. В таких условиях система образования, отрабатывая общественный заказ усиленно формирует “аналитиков” – людей наделенных определенной базой готовых знаний и умеющих эти знания актуализировать в константных условиях и практически не способных к творческому переносу этих знаний в иные социальные условия. То есть, эти люди практически не приспособлены к ситуации перемен и именно им для успешной адаптации в условиям развивающейся рыночной экономики, как средство “усиления себя” необходимо развивать некоторые творческие способности, которыми обладают “синтезаторы”, “идеалисты” или “прагматики”.

По данным исследований “аналитики” являются самым распространенным стилем мышления в большинстве исследованных групп руководителей. Среди руководителей производства, менеджеров банковской системы, коммерсантов этот стиль мышления диагностирован у 60-70% испытуемых. Несколько меньше этот процент у практических психологов и преподавателей вузов. Пилотажные исследования в группах студентов технического вуза и кооперативного университета также выявили преобладание у них аналитического стиля мышления, что вполне согласуется с выводами, сделанными мною выше - система среднего образования в нашей стране в массе своей выпускает “аналитиков”. Одной из задач высшей школы, в этой связи, должно стать развитие творческих качеств у студентов, особенно это касается будущих учителей, т.к. творческую личность ученика способен воспитать только творческий педагог.

Слабой стороной аналитика, кроме того, является сфера межличностных отношений. Не случайно, один из самых распространенных запросов у студентов первых курсов к услугам психологической службы – это оказать помощь в налаживании межличностных контактов с людьми.

Реалисты - Открытые, уверенные в себе, независимые и напористые, иногда агрессивные. За словом в карман не лезут, но длинных или пустых разговоров не выносят. Выражают мысли кратко, ясно и того же ждут от других. Излюбленные темы общения – текущие, неотложные дела, фактическая сторона событий. Любят приводить конкретные примеры. Натуры сильные и цельные, рефлексия для них не свойственна. Они быстро принимают решения, не боятся брать ответственность на себя, умеют держать в руках людей, говорят просто и убедительно. Это люди, которые больше всего доверяют своему личному опыту. “Реалистов” также как и “аналитиков”, нельзя назвать творческими людьми, отсутствие креативных способностей и собственных идей они часто компенсируют путем активного привлечения к решению проблем компетентных специалистов, чьи идеи и труд они частенько эксплуатируют.

Основные мыслительные стратегии реалиста:

1. Обработка проблемы с помощью системы вопросов – Что? Где? Когда? Как? Зачем? Почему? Это помогает ему организовать и направить на достижение конкретных целей как свои действия, так и действия других людей.

2. Инвентаризация ресурсов. Реалистов всегда больше интересуют наличные ресурсы, чем резервы. Которые недоступны в настоящий момент. Они способны и готовы рассматривать различные ограничения и препятствия в достижении целей.

3. Стремление к практическим результатам. Реалист не станет двигаться дальше в заданном направлении, если не видит практического результата совершаемых действий.

4. Упрощение (редукция). Реалист стараются свести проблему к ее простейшей форме. Это эффективное средство борьбы с хаосом. Правда трудно бывает установить допустимую меру простоты и оценить уместность применения данной стратегии в конкретной ситуации.

5. Опора на мнения специалистов. У реалистов сильна потребность контролировать ситуацию и проверять все на практике. Но если полученные таим образом факты противоречивы, непонятны и не позволяют четко сформулировать проблему, тогда они прибегают к помощи людей обладающих стратегическим видением проблемы- авторитетных специалистов в данной области. “Если мы не понимаем проблемы, давайте найдем тех, кто понимает”.

6. Острая коррекция. Реалисты оперативно и гибко реагируют на меняющуюся ситуацию. Для них характерны резкость, жесткость, желание одним махом решить проблему. “Вскрывают нарыв острым операбельным вмешательством”. Избавляются от “балласта”, если этого требуют обстоятельства. Средствами для осуществления этих действий могут стать – язвительность, колкость, правдивость.

В психогеометрическом тесте С.Деллингер “реалисту” соответствует фигура “треугольник”, а в тесте “групповые роли” ему больше всего соответсвует роль “председателя”. Ведущие мотивы, которые определяют активность “реалиста” – это мотивы достижения (получения конкретных результатов в деятельности) и доминирования (получение высокого социального статуса).

Слабые стороны данного стиля мышления наиболее полно рассмотрены в типологии Э.Фромма в “эксплуататорской” ориентации характера, а также в типологической модели Э.Шострем – манипулятор “диктатор”. При чрезмерной степени выраженности у людей данного типа возникает стойкое ощущение, что источник всех благ находится во вне, сам же к на созидательной деятельности не способен. Кроме того, он уже не надеется получить желаемое как дар, поэтому он старается отнять у других желаемое силой или хитростью. Их самая распространенная установка на людей –враждебность и манипулятивность, подозрительность и цинизм, зависть и ревность. Такие люди нацелены на то, чтобы присваивать и красть, а не создавать что-то свое.

К сожалению, такие люди очень часто занимают ключевые посты в руководстве. На завоевание высокого социального статуса они бросают все свои организаторские способности, недюжинную энергию, напористость и агрессивность. Добившись же высоких должностей, они часто становятся типичными авторитарными руководителями и под их “чутким руководством” далеко не всегда удается проявить свои лучшие качества тем же “синтезаторам”, “идеалистам” и “прагматикам”. Так “синтезаторов” из коллектива часто изгоняют, как инакомыслящих, если конечно “реалист” не может их использовать в своих интересах. “Идеалисты” превращаются в “умохранителей”. “Прагматики” часто становятся подхалимами, выпрашивающими подачки у авторитарного лидера. Сильные стороны “реалиста” могут проявиться в ситуациях требующих конкретных, слаженных и быстрых действий группы лиц (например в экстремальных ситуациях), где как нельзя кстати будут волевые и напористые качества этого руководителя.

По данным исследований этот стиль мышления по распространенности занимает второе место после “аналитика”. Обладая гораздо меньшим интеллектуальным запасом, чем “аналитик”, “реалист” намного превосходит его по уровню развития организаторских способностей, в умении подчинить себе других людей, наладить с ними межличностные контакты.

По данным С. Деллингер наиболее вероятные конфликтные ситуации могут возникнуть у “аналитика” и “синтезатора”. Причина конфликта - сталкивается самый организованный человек с самым неорганизованным. “Реалист” и “идеалист” наиболее часто расходятся по направленности личности: первый эгоист, думает только о своем благе, второй наоборот - альтруист и гуманист. “Аналитик” и “идеалист” также сталкиваются на почве разной направленности: первый направлен на дело, на решение задачи, второй на общение и на благополучие людей. “Реалист” и “синтезатор” конфликтуют из-за того, что первый считает второго несерьезным и безалаберным человеком, а второй считает первого эгоцентристом, притом лишенным чувства юмора. И наконец в крайне острой форме протекает конфликт когда в коллективе сталкиваются два “реалиста”, что называется “нашла коса на камень”, столкнулись лбами два лидера с одинаково сильными установками на успех.

Дата добавления: 2014-10-15