Вопросы для повторения. 1.Что Вы понимаете под управленческим решением?

1.Что Вы понимаете под управленческим решением?

2. Назовите основные стадии процесса подготовки и принятия уп­
равленческих решений.

3. Дайте классификацию и охарактеризуйте виды управленческих
решений.

4. Чем отличаются решения, принимаемые в условиях определен­
ности и риска?

5. Объясните различия между запрограммированными и незапрог­
раммированными решениями.

6. Дайте характеристику процесса принятия управленческих ре­
шений.

7. Приведите общую классификацию методов принятия управлен­
ческих решений.

8. В чем индивидуальность стилей принятия решений?

9. Назовите факторы эффективности принимаемых решений.

10. Назовите требования, предъявляемые к управленческим реше­
ниям.

11.Как Вы понимаете процедуру организации исполнения управ­
ленческих решений?

12. Для чего нужен контроль за выполнением решения?

Литература

1. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,
1992.

2. Акулич И.Л. и др. Принятие решений и проектирование систем
управления. Рига, 1985.

3. Галушко В.П. Управленческие решения и их формализация. Киев,
1983.

4. Евланов Л Г. Теория и практика принятия решения. М., 1984.

5. Китов Е.И. Психологические особенности управленческих ре­
шений. М., 1983.

6. Решян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих
решений. М., 1989.

7. Шапиро Д.И. Принятие решений в системе организационного
управления. М., 1983.

8. Ахутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 1998.

9. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М., 1996.

ГЛАВА9

ЛИЧНОСТЬ, ВЛАСТЬ И АВТОРИТЕТ МЕНЕДЖЕРА

Требования к менеджеру Власть и личное влияние Авторитет менеджера

9.1. Требования к менеджеру

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое при­нял менеджер, - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Эффективное руководство предполагает способность раз­делить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они - понимать окру­жающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер дол­жен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к не­прекращающимся переменам. Понимание ситуации и зна­ние того, как управлять человеческими ресурсами, -важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа отно-

сится к числу таких видов человеческой деятельности которые требуют специфических личностных качеств делающих конкретную личность профессионально пригод­ной к управленческой деятельности.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров ру­ководствовались четырьмя основными требованиями: полити­ческая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.

Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:

1) понимание природы управленческих процессов, зна­
ние основных видов организационных структур управления,
функциональных обязанностей и стилей работы, владение
способами увеличения эффективности управления;

2) способность разбираться в современной информаци­
онной технологии и средствах коммуникации, необходимых
для управленческого персонала;

3) ораторские способности и умение выражать мысли;

4) владение искусством управления людьми, подбора и
подготовки кадров, регулирования отношений среди подчи­
ненных;

5) способность налаживать отношения между фирмой и
ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогно­
зировать их деятельность;

6) способность к самооценке собственной деятельнос­
ти, умение делать правильные выводы и повышать квали­
фикацию;

7) умение оценивать не только знания, но и проявлять
навыки на практике.

Среди государственных служащих США все менеджеры категоризируются по восемнадцати рангам: с 1-го по 8-й -низший персонал (конторские работники, машинистки); с 9-го по 12-й - руководящий состав низшего звена; с 13-го по 15-й - руководители среднего звена (в госучреждениях их называ­ют уже менеджерами); с 16-го по 18-й - высшее профессио­нальное руководство (министры и их заместители, начальники управлений).

Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показа­ло, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определен­ное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:

1) здравый смысл;

2) знание дела;

3) уверенность в своих силах;

4) высокий общий уровень развития;

5) способность доводить начатое дело до конца.

Определенный интерес в этой связи представляет кон­цепция ограничений [1. С.49-241]. Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Та­кие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен
научиться управлять собой и общаться с самим собой как с
уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, кото­
рые не умеют управлять собой (правильно "разряжаться",
бороться с конфликтами и стрессами, эффективно исполь­
зовать время, энергию и навыки) ограничены неспособнос­
тью управлять собой.

2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежед­
невно принимать великое множество решений, базирующихся
на личных ценностях и принципах. Если личные ценности
не ясны для себя и окружающих, то они будут восприни­
маться в искаженном виде. В результате эффективность
принятия и реализации управленческих решений снизится.
Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные
основные принципы и ценности, ограничены размытостью
личных ценностей.

3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не
хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто
проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и со­
средоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни
хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.

Менеджер, не способный определить свои цели, не мо­жет достичь успеха в управленческой деятельности и огра­ничен нечеткостью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к са­
моразвитию характеризуется не только постоянной учебой,
но и умением внедрить в практику полученные знания. В
связи с этим в жизни человека выделяют четыре основные
стадии (рис. 9.1).

Рис 9 1 Стадии жизни человека

{-обучение, 2-включение, 3-достижение успеха, ^-профессионализм. 5-переоценка ценностей, 6-мастерство, 7-пенсионный период

Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера - это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера - это способность быстро и пра­вильно принимать решения. Решение проблем никогда не бы-

вает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты.

Менеджер, страдающий таким ограничением, как недоста­точность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате на­капливается большой круг проблем, которые руководитель ре­шить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер тер­пит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести
великое множество примеров, когда тот или иной менеджер
проявляет творческий (нестандартный) подход в своей дея­
тельности. Это качество особенно необходимо современным
менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эф­
фективного перехода к рыночной экономике.

Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях не­определенности. Менеджеры, использующие в своей деятель­ности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои дей­ствия в зависимости от сложившейся ситуации.

Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обла­дающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других твор­чески мыслить и использовать новые подходы в работе. Ру­ководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостат­ком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах
влиятельности играет личный фактор. На многих людей произ­
водит впечатление властность, манера держаться, невербаль­
ные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

Руководители, имеющие склонности к высокой влиятель­ности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уве­рены в себе, дают четкие указания.

Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обви­няют других в том, что последние к ним не прислушиваются^ а равные с ними по положению не считают их достаточно вли< ятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив; не имеет взаимопонимания с окружающими, с неразвитым уме­нием выражать себя, ограничен неумением влиять на окру­жающих.

8. Непонимание специфики управленческого труда. Ос­
новная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы ме­
неджер добивался результатов не личным трудом, а через
труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят
эффективность того, как они управляют другими людьми
высоких результатов в деятельности организации им н«
добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие
мотивацию работников, ограничены недостаточным понима>
нием сути управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности (неспособ­
ность руководить). Речь идет о способности менеджер!
"заряжать" энергией членов коллектива, умении оптималЬ'
но организовать трудовой процесс. Аритмия трудового про­
цесса и неэффективность применяемых методов работы
приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными
в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от тру­
довой деятельности и соответственно работают ниже сво
их возможностей. В данном случае мало кто признает вклад
руководителя, поэтому моральное состояние коллектив!
быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться
практических результатов от своих подчиненных, ограничен
недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен за­
ботиться о повышении компетентности тех, кем он руково­
дит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего,
и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме
оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой
эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает спо­
собности и терпения помогать развитию других, ограничен
неумением обучать.

11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной со­вместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принад­лежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива:

общность интересов всех его членов;

единая общественно полезная и личностно значимая цель;

совместная деятельность по достижению этой цели;

определенная организационная структура коллектива;

наличие отношений руководства и подчинения;

формальные и неформальные отношения.

Формирование коллектива - процесс сложный и противоре­чивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто лич­ные цели и интересы вступают в противоречие с целями орга­низации). Поэтому в зависимости от степени единства индиви­дуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности, или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и со­держание управленческой деятельности менеджера. Руководи­телю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда коллектив только создан, происхо­дит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в коллективе. На этом этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов коллектива. Происходит дружеское сбли­жение людей в соответствии с их интересами и склонностя­ми. В общих чертах складывается неофициальная структура коллектива, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образована и группа дезорганизаторов.

Руководителю необходимо тщательно проанализировать' причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники.

Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работ­ников достигают приблизительно одинаково высокбго уров­ня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязаннос­ти. Руководитель и неформальные лидеры уже не вступают по отношению к остальным членам коллектива как "внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются как естествен­ные и понятные для всех членов коллектива. Характерная черта данного этапа - достижение гармонического сочета­ния групповых (организации) и личных интересов.

Вполне очевидно, что коллектив в своем развитии одни этапь может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи когда он "застревает" на одном из этапов и даже распадается Распадение коллектива происходит, когда менеджер не обла дает достаточными навыками руководства, исповедует анти коллективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохил межгрупповым отношениям.

Когда руководителю не удается превратить группу в квали фицированный и результативный коллектив, говорят, что такой менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

Таким образом, рыночная экономика требует от ме неджера:

способности управлять собой;

разумных личных ценностей;

четких личных целей;

постоянного личного роста (развития);

навыков решать проблемы;

изобретательности и способности к инновациям;

способности влиять на окружающих;

знания современных управленческих подходов;

способности обучать подчиненных;

способности формировать и развивать трудовой коллектив.

Дата добавления: 2014-10-15