Вопросы для повторения

Осмысливая изложенное,управленческую культуру мож­но представить как совокупность типических для менед­жера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.

Содержание и особенности управленческого труда

Управленческий труд, хотя непосредственно и не выступа­ет созидателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, и в этой части является трудом производительным.

Понятие управленческого труда в определенной мере свя­зано с понятием управления как объекта или сферы его при­ложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах - физической и умственной, то одной из разновид­ностей умственного труда является управленческий.

Управленческий труд выделился в особую категорию об­щественного труда с последующей дифференциацией по ви­дам и подвидам работ и основывается на понимании управ­ления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необ­ходимость координации их трудовых усилий.

Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенап­равленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность

работников административно-управленческого персонала, направ­ленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой про­изводственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций.

Управленческий труд имеет свои специфические особенно­сти:

1) носит информационный характер непосредственного пред­
мета и продукта его труда, обусловленный принципиальным
различием трудового процесса по его содержанию и результа­
там от других видов труда, необходимых для производства
продукции и услуг. Результаты труда персонала управления
оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпу­
щенных документов, а по их влиянию на деятельность коллек­
тива предприятия;

2) участвует в создании материальных благ не прямо, а
через труд других лиц;

3) в качестве предмета управленческого труда выступа­
ют управленческий процесс и люди, участвующие в нем;

4) его результатом являются управленческие решения;

5) средствами труда служит организационная и вычис­
лительная техника;

6) это труд умственный, поэтому прямое измерение его
производительности возможно лишь в отношении технических
исполнителей и отчасти специалистов.

С развитием рыночных отношений, дальнейшим углубле­нием процессов разделения и кооперации труда управленчес­кий труд обособляется в относительно самостоятельную сфе­ру и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудо­вой деятельности состоит в том, что задачи развития и совер­шенствования организации руководитель решает в организаци-164

окном аспекте, воздействуя на людей, которые непосредствен­но должны их решать.

Именно эти обстоятельства требуют от человека, занима­ющегося данной специфической деятельностью, творческого к ней подхода. Качество решений, принимаемых менеджерами, зависит не только от их знаний и квалификации, но и от лично­стных качеств, практического опыта, интуиции и здравого смысла. С учетом изложенного процесс управленческого труда в орга­низации можно представить в виде рис. 7.1.

Рис. 7.1. Процесс управленческого труда в организации

7.2. Основные направления рациональной организации труда

Рационализация управленческого труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель управления достига­ется с наименьшими затратами труда. Она направлена на ис-

пользование в процессе труда последних достижении науки и техники менеджмента, а также передового управленческого опыта. В основе рациональной организации управленческого труда лежат определенные принципы (рис. 7.2).

Рис 7.2 Принципы рациональной организации труда

1. Комплексность. Проблема организации управленческого
труда должна решаться всесторонне, с учетом всех аспектов
управленческой деятельности. Принцип комплексности предпо­
лагает, что научная организация управленческого труда развива­
ется не по одному направлению, а по их совокупности, касается
не одного работника, а всего управленческого коллектива.

2. Системность. Если принцип комплексности выражает
требование полноты рассмотрения объекта по всем направле­
ниям, то принцип системности предполагает их взаимное со­
гласование, увязку, устранение противоречий. В результате такого
подхода создается система организации труда, в рамках кото­
рой все ее составные части взаимно согласованы и действуют
в интересах эффективного функционирования всей системы.

3. Регламентация. Это установление и строгое соблюдение
определенных правил, положений, указаний, инструкций, норма­
тивов и других нормативных документов, основанных на объек­
тивных закономерностях развития системы управления. При этом
выделяется круг вопросов, подлежащих жесткой регламентации,
и вопросы, для которых нужны лишь рекомендации.

4. Специализация. Она заключается в закреплении за каждым
подразделением определенных функций, работ и операций с
166

возложением на них полной ответственности за конечные ре­зультаты его деятельности в процессе управления. При этом следует иметь в виду, что существуют границы специализации, которые нельзя переступать, чтобы не сдерживать творческий рост работников, не влиять отрицательно на содержательность их труда.

5. Стабильность. Трудовой коллектив должен работать в
условиях стабильности его состава, функций и задач, решае­
мых коллективом. Это не исключает динамики в развитии
коллектива. Важно, чтобы изменение содержания и состава задач
было обусловлено объективно необходимыми потребностями и
происходило на строго научной основе.

6. Целенаправленное творчество. Оно заключается в до­
стижении двух взаимосвязанных целей: обеспечение творчес­
кого подхода при проектировании и внедрении передовых при­
емов труда и максимальное использование творческого потенциала
управленческих работников в их повседневной деятельности.

Каждый из рассмотренных принципов имеет самостоятельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к организации управлен­ческого труда.

Рис 73 Основные направления рациональной организации труда менеджера

Рациональная организация труда аппарата управления ба­зируется на общих принципах, осуществление которых строит­ся по следующим основным направлениям (рис. 7.3).

Оплата и стимулирование труда. Осуществляемый в на­стоящее время переход от административно-командных мето­дов управления к регулируемой рыночной экономике, построен^ ной на многообразии форм собственности, предполагает! необходимость переосмысления сущности и содержания опла-| ты труда. В основе механизма распределения по труду лежа! следующие критерии: определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы с правами организаций в области оплаты труда; определение уровня ми­нимальной зарплаты; разработка методики коллективно-дого­ворного регулирования распределения по труду.

Основной смысл всей работы в области материального воз­награждения сотрудников организации состоит в том, чтобы определить меру труда и размер его оплаты. Разработка опти­мальных соотношений в оплате труда различной сложности яв­ляется наиболее важным моментом в системе дифференциа­ции заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров в оплате труда с его качественными показателями. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы работники ва­шей организации не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм. Иначе мы столкнемся с таким явлением, как "миграция рабочей силы", что отрицательно скажется на организации. Чтобы этого не произошло, система оплаты и стимулирования труда должна отвечать следующим требованиям (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Требования к организации оплаты и стимулирования труда 168

1. Оплата по результатам труда. Оплата по труду (фор­
мула "каждому - по труду") имеет двоякое толкование. Под
трудом можно понимать либо его результат, либо затраты
(количество труда). Принцип "по затратам труда" гарантиро­
вал индивидуальную зарплату, но не регулировал ее. Регули­
рование происходит с учетом затрат и результатов труда.
Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его резуль­
татам.

2. Уверенность и защищенность работников. Заработ­
ная плата должна формировать у сотрудников чувство уве­
ренности в завтрашнем дне и защищенность их от измене­
ний как во внешней, так и во внутренней среде организации.
Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внима­
ния сосредоточивали на решении главных задач организа­
ции. Их не должны отвлекать денежные проблемы, связан­
ные с материальным обеспечением себя и своей семьи. Эту
задачу должна решать гарантированная часть заработной платы.

3. Стимулирующий и мотивирующий аспект зарпла­
ты. Система оплаты труда должна включать действенные
средства стимулирования и мотивации. Работникам предос­
тавляется возможность получать больше, чем просто фик­
сированную заработную плату. В связи с этим вводятся до­
полнительные выплаты, прямо связанные с достижениями
сотрудников.

4. Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда
за личный вклад. В дополнение к основной заработной пла­
те организация устанавливает различного рода льготы для
лучших работников. Это служит своего рода оценкой и при­
знанием организацией особо качественной работы сотруд­
ника или достижения им важных для организации результа­
тов. Дополнительные формы оплаты труда включают: скидки
на покупку товаров фирмы; субсидии на питание; оплату рас­
ходов на образование; медицинское обслуживание; страхо­
вание жизни и т.п.

В настоящее время тарифная система оплаты труда со­стоит из тарифной сетки и тарифно-квалификационных спра­вочников.

Тарифная ставка первого разряда определяется на ос­нове минимальной заработной платы и служит основой для дальнейшей дифференциации оплаты труда по профессио­нально-квалификационным группам работников с использо­ванием тарифной сетки. Установленные по этим группам тарифы представляют собой социальную гарантию минималь­ной оплаты труда наемных работников соответствующей ква­лификации и служат основой для организации заработной платы с учетом законодательно установленной продолжительнос­ти рабочего времени, выполнения норм труда и возложен­ных обязанностей.

Единая тарифная сетка строится в виде шкалы квалифика­ции и оплаты труда работников начиная от рабочих низшего уровня квалификации до руководителей высших органов зако­нодательной и исполнительной власти республиканского уров­ня. При этом дифференциация тарифных ставок (окладов) осу­ществляется только по признаку сложности выполнения работ и квалификации работников.

Учет в заработной плате таких факторов ее дифферен­циации, как условия, тяжесть, напряженность, значимость сфер его приложения, количественных и качественных результа­тов индивидуального и коллективного труда осуществляется посредством других элементов (форм) организации заработ­ной платы.

В связи с этим выделяют следующие формы оплаты и стимулирования труда (рис. 7.5).

Рис. 7 5. Формы оплаты и стимулирования труда

Повременная заработная плата определяется по продол­жительности рабочего времени без учета производительности

труда. Однако следует иметь в виду, что при повременной оплате труда оплачивается не просто присутствие работника на рабо­те, а ожидается определенная нормальная для данной катего­рии работников выработка:

Повременная зарплата применяется там, где невозмож­но измерение выработки. Ее недостатки состоят в том, что очень сложно добиться от работников высокой производи­тельности труда (нет стимулов к ее повышению); необходи­мо дополнительно затрачивать время на осуществление кон­троля затрат рабочего времени.

Отмеченные недостатки устраняет в какой-то мере чис­тая сдельная оплата труда. В этом случае работник полу­чает зарплату в зависимости от выработки: либо выплачива­ется определенная денежная ставка за единицу выработки (аккордная заработная плата), либо дается конкретное за­дание по времени на единицу выработки (повременно-сдельная оплата труда).

Сдельную зарплату лучше всего применять при одно­образных, легко учитываемых по времени и количеству работах.

Как недостаток сдельной оплаты труда и ее разновидно­стей следует отметить невысокое, как правило, качество ра­боты и игнорирование безопасности труда. В погоне за ко­личественным результатом часто игнорируются качественные показатели.

Премиальная оплата труда. Наряду с повременной и сдель­ной оплатой работникам выплачивается дополнительное воз­награждение, т.е. премия. Условия премирования оговари­ваются, как правило, в трудовом соглашении.

Таким образом, доходы работников складываются из не­скольких частей:

минимальная ставка устанавливается в соответствии с тарифной системой оплаты труда (1-й разряд и тарифный коэффициент);

базовая ставка устанавливается исходя из квалификации работника на основе описания трудовых функций и состояния рынка труда;

переменная часть оплаты труда является дополнитель­ной. Это гибкая система оплаты труда, основанная на учас­тии работников в прибылях организации и распределении ее доходов. Система участия в прибылях предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных до­ходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где трудится работник. Это не просто новая система оплаты труда. В ее основе лежит новый подход к оценке профессиональной пригодности личности.

Выплаты через "участие в прибылях" не выступают как разовые бонусы или как доплаты сверх нормы. Это подвиж­ная часть фонда оплаты труда, тесно увязанная с конечными результатами.

Практика показывает, что использование гибких систем участия в прибылях организации позволяет значительно по­высить уровень оплаты труда при одновременном повыше­нии его производительности.

В итоге можно сформулировать принципы оплаты и сти­мулирования труда:

1) универсальность (система оплаты труда должна оди­
наково хорошо функционировать в различных организаци­
онных структурах);,

2) простота и доступность;;

3) коллективная ответственность за выполнение установ­
ленных показателей, которая наступает автоматически, без
вмешательства "извне";

4) справедливость при распределении коллективного за­
работка (размер зарплаты любого члена коллектива зависит
только от личного вклада и никакими пределами не ограни­
чивается);

5) самостоятельность трудового коллектива не только в
выборе стиля и методов работы, но и в определении величи­
ны заработной платы в зависимости от конечных результа­
тов его работы.

Разделение и кооперация труда. Рациональная органи­зация управленческого труда требует соответствующих форм его разделения* и кооперации.

Особый интерес в области разделения труда представляет взаимосвязь задач по разделению управленческого труда с управленческой деятельностью в целом (рис. 7.6).

Разделение труда предполагает его кооперацию, которая представляет собой объединение людей для планомерного и совместного участия в одном или разных, но связанных между собой процессах труда.

Поскольку кооперация выступает материальной основой объединения людей в совместном трудовом процессе, осо­бую актуальность приобретает анализ теоретических аспек­тов ее развития, требующий как нового переосмысления на­следия и уроков прошлого, так и обобщения происходящих в экономике и обществе в целом перемен. Возникает необ­ходимость осмысления новых подходов к кооперации, кото­рая объединяет людей в коллективы по принципу не прину-дительства, а добровольности.

Существовавшая до 1990 г. так называемая администра­тивная кооперация представляла собой объединение людей под эгидой администрации в направлении только вертикального разделения труда.

В рыночной экономике кооперация приобретает иное со­держание. В ее основе лежат уже не приказ администрации, а интересы, т.е. побуждающим мотивом кооперированного труда является не администратор, а экономический (соци­альный) коллективный интерес (стимул). В данном случае кооперацию необходимо рассматривать как добровольное объединение работников на основе их заинтересованности в сотрудничестве.

Коллектив представляет собой содружество единомышлен­ников, в котором создаются предпосылки формирования соци­альной среды для самовыражения и развития личности. Вы­полнение коллективных норм и правил рассматривается как

Рис. 7.6. Взаимосвязь задач разделения труда в управлении трудовым коллективом

необходимое условие в выгодной для данного коллектива коо­перации и поэтому не угнетает личность.

Возникновение новой кооперации труда, разновидностью которой являются хозрасчетные коллективы различных типов, предусматривает прежде всего развитие самостоятельности, добровольное содружество коллективов и отдельных работни­ков на основе взаимных экономических и социальных интере­сов. Такая кооперация труда в принципе исключает любые формы командного администрирования, ибо на основе коллективности формируются новое содержание и иерархия целей в процессе совместной трудовой деятельности людей.

Основу такого коллективизма составляют экономические отношения. Объединение и разъединение людей происходит чаще всего на экономической основе. Коллективность как вне­экономическое соединение индивидов существует как нечто случайное.

Как видно, в кооперации заложены материальные предпо­сылки коллективности, социально-экономическое значение ко­торой состоит в том, что кооперативы в любой форме их про­явления способствуют превращению наемного труда в труд ассоциированных собственников. Из этого вытекает, что на практике, в делах управления трудящиеся, организованные в ассоциацию, имеют возможность полностью обходиться без "администраторов".

Единство прежде всего экономических интересов и целей в достижении высоких конечных результатов труда является основой совместного трудового процесса. На этом основании можно утверждать, что совместная деятельности людей осу­ществляется посредством кооперации. По мере ее развития складываются и совершенствуются трудовые отношения меж­ду коллективами и работниками. При этом интеграция и ус­ложнение труда, совмещение трудовых операций не исключа­ют дальнейшего процесса дифференциации (разделения) труда.

Новые формы разделения труда предполагают и новые формы его кооперации, т.е. выбор соответствующих форм объедине­ния работников, выполняющих какие-то отдельные виды общей работы, для достижения главной цели организации.

Техническое обеспечение и механизация труда. Еже­годно в сфере управления обращаются миллиарды организаци­онно-распорядительных, плановых, статистических и других документов. Для их создания и работы с ними требуется мно­гочисленный аппарат административно-управленческих и инже­нерно-технических работников.

Облегчить труд аппарата управления, повысить его произ­водительность и культуру и призвана организационная техника Необходимость широкого использования средств оргтехник» возникает также в связи с переходом к рыночным отношени ям, ростом производства и изменением номенклатуры товаров, а также увеличением объемов информации, требующей быст­рой обработки. Традиционные приемы сбора, обработки и пе­редачи информации становятся малоэффективными, а это тре­бует поиска и внедрения высокопроизводительных систем механизации и автоматизации управленческого труда. Так, внедрение даже простейших средств техники управления со­кращает затрачиваемое на обработку документов время при близительно на 20 %, а системное их применение увеличивав" производительность управленческого труда в 3 раза.

Кроме того, широкое использование различных техничес ких средств позволяет осуществить переход на качественно новый уровень управления, способствует эффективному решению многих управленческих задач, обеспечивает обработку информации в минимально короткие сроки.

Однако следует иметь в виду, что применение технических средств управления должно осуществляться на основе комп­лексного подхода, с учетом глубокого анализа технико-эконо­мических показателей управляемой системы. Это связано с тем, что средства оргтехники не являются сами по себе универ­сальным средством повышения производительности труда ра­ботников административно-управленческого персонала. Вмес­те с тем они могут оказать действенную помощь в снижении затрат времени на выполнение технических операций по обра­ботке информации и тем самым увеличить ресурсы времени на творческие процессы, сделать управленческий труд более интенсивным и результативным.

К настоящему времени определились два основных направ­ления механизации и автоматизации управленческого труда. Первое осуществляется путем внедрения современных элек­тронно-вычислительных систем, разработки экономико-мате­матических методов и моделей и использования их на основе АСУ; второе - посредством применения организационной техники и разработанных на ее основе организационных проектов и систем комплексной механизации и автоматизации управленческого труда.

В зависимости от использования тех или иных средств орга­низационной техники можно выделить три основных направле­ния механизации и автоматизации управленческого труда:

1) механизация отдельных операций;

2) механизация групп операций и процедур управления;

3) создание систем комплексной механизации и автомати­
зации процессов реализации всех функций управления.

Таким образом организационной техникой, или техни­кой управления, принято называть совокупность средств, слу­жащих для рациональной организации и автоматизации управ­ленческих работ с целью повышения оперативности, эффективности и культуры управления.

В организации механизации в первую очередь подлежат бухгалтерский и первичный учет, оперативное руководство, плановые расчеты, делопроизводство, учет кадров, общее ру­ководство, хозяйственно-техническое обслуживание. Степень механизации управленческого труда вследствие его кооперации различна. Так, на этапе сбора и передачи информации труд работников системы управления по своему содержанию явля­ется преимущественно техническим, вспомогательным. Он характеризуется повторяемостью и массовостью операций, что позволяет эффективно использовать средства оргтехники.

На этапе анализа и обработки информации преобладают логические операции. Хотя номенклатура средств оргтехники исключительно широка (от авторучек и резинок до печатно-множительных и электронно-вычислительных машин), в зави­симости от характера работы с информацией их можно объе­динить в следующие основные группы.

1. Средства изготовления документов. Составление до­
кументов - один из наиболее массовых процессов в аппарате
управления.

Исследования показывают, что затраты на создание доку­ментов ручным способом многократно превышают затраты с применением комплекса технических средств.

Основная часть документов, создаваемых в аппарате уп­равления, изготавливается на пишущих машинках (применяет­ся и компьютерный набор). По своему характеру машинопис­ные работы требуют значительного сосредоточения и внимания. Дальнейшее развитие машин осуществляется путем оснаще­ния их перфолентными приставками.

Наряду с пишущими машинками в последние годы приме­няются пишущие автоматы (фирмы "Супертайпер", "Селектро-дат", "Адвокат", "Оргтекст-2Д" и др.) - устройства, автомати­зирующие процесс составления текстовых документов.

Значительно повышают производительность управленчес­кого труда регистраторы информации, одновременно создаю­щие первичные документы и машинный носитель информации.

Диктофонная техника избавляет аппарат управления от не­обходимости готовить рукописные черновики документов, обес­печивает более равномерную загрузку машинисток, повышает производительность их труда на 40-50 %. Кроме того, ускоря­ется время прохождения и обработки поступающей информации.

2. Средства копирования и размножения документов.
Современная копировально-множительная техника представлена
большим числом разнообразных устройств. В практике сложи­
лось несколько методов копирования - светокопирование, фо­
токопирование, термокопирование, электрографическое копиро­
вание и др. Наиболее прогрессивными методами являются
электрография и микрофильмирование. Эффективность микро­
фильмирования состоит в повышении оперативности поиска
хранящейся информации, экономии (до 90-95 %) площади ар­
хивных помещений. Наиболее часто используются ксероксы
различных модификаций.

3. Средства обработки информации. Машины и обору­
дование этой группы средств механизируют работы, связан-
178

ные с приемом и обработкой документов. Они могут исполь­зоваться отдельно, а также объединяться в комплексы. Сюда входят устройства для вскрытия и заклеивания конвертов, фальцевальные машины и устройства, адресовальные и штем­пелевальные средства, средства скрепления и склеивания до­кументов и др. В условиях АСУ средства обработки информа­ции обеспечивают управление ходом решения задач по заданным алгоритмам и осуществляют обмен информацией с устройствами ввода-вывода с внешними запоминающими устройствами, с линиями связи. Сюда входят также вычислительные машины, комплексы и процессоры с оперативной памятью различных типов ЭВМ.

4. Средства хранения, группировки и поиска докумен­
тации. Практика управления требует организации централизо­
ванного хранения информации. Для этой цели используется спе­
циальное оборудование для хранения документов (блоки
подвесного хранения, специальные шкафы, секционные и под­
вижные стеллажи), различного рода компьютерные системы.

5. Средства передачи информации. Эти средства долж­
ны обеспечивать передачу информации, возможность функци­
онирования других систем управления организацией. Они вхо­
дят в число основных систем технической базы управления. К
ним относятся системы профессиональной радиосвязи (радио­
станции, радиотелефоны) и радиотелефонные системы; дирек­
торские компьютеры; автоматические номеронабиратели; ав­
тоответчики и различного рода селекторные устройства.

6. Средства вычислительной техники. Эту группу средств
составляют счетно-клавишные механические и электронные
машины. Используются компьютерные модели счетно-решаю­
щих систем.

Нормирование труда. Среди мер, направленных на раци­онализацию управленческого труда, особое место занимает его нормирование. Непосредственной задачей нормирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. Без обоснованных норм невозможны рационализация процессов разделения и коопера­ции труда, разработка прогрессивных технологий, совершенство­вание методов работы аппарата управления.

Предпринималось множество попыток точно определить, каким количеством человек может эффективно управлять один руководитель. У разных авторов оно варьирует в пределах от трех до пятнадцати. Из-за огромного разнообразия условий и проблем координации ни одна отдельно указанная величина не может считаться правильным ответом при любых обстоятель­ствах. То количество машинисток в стенографическом бюро, которым может руководить его заведующий, не равно количе­ству маркетологов, которыми будет эффективно управлять начальник отдела маркетинга. Вместе с тем отсутствие твер­дых нормативов на выполнение отдельных видов работ ведет к тому, что одни исполнители не имеют нормальной нагрузки в течение рабочего дня, а другие, наоборот, перегружены. Это порождает конфликтные ситуации, ведет к нерациональному ис­пользованию знаний и опыта работников аппарата управления.

Особенности управленческого труда заметно сужают воз­можности внедрения в практику работы норм и нормативов. Однако изменения в функциях руководства, вызванные перехо­дом к рыночной экономике, свидетельствуют о том, что значи­тельная часть управленческих работ поддается нормированию.

Для нормирования управленческого труда применяют рас­четные (аналитические) и исследовательские методы. Наиболь­шее распространение получили аналитические методы, с по­мощью которых анализируется использование рабочего времени высококвалифицированными специалистами. Содержание их труда можно принять за эталонное, а структуру их рабочего дня считать нормативом.

Что касается исследовательских методов, то они помо­гают определить трудоемкость конкретных видов работ с уче­том специализации организации и содержания труда. С помо­щью фотографии и хронометража изучаются все виды работ, их структура и затраты рабочего времени. После этого опре­деляются усредненные показатели, которые и являются нор­мативом.

Разработка научно обоснованных норм труда позволяет более
объективно оценить труд каждого работника аппарата управ*
ления, эффективнее использовать материальные стимулы. Однако]
180!

поскольку сфера управления включает большое разнообразие видов работ даже в пределах одной функции управления, не может быть и речи о создании каких-либо универсальных норм затрат труда.

Подход к нормированию отдельных видов работ должен быть дифференцированным. Так, с учетом специфики труда менеджера представляется целесообразным выделить следующие виды норм:

нормы управляемости (число работников, которыми наи­более эффективно может руководить начальник) - для руково­дителей;

укрупненные нормативы численности (типовые структу­ры аппарата управления), т.е. численность работников, необхо­димая для полного и качественного выполнения работ в опреде­ленных организационно-технических условиях, -для специалистов;

нормы времени, нормы обслуживания (определяются в зависимости от трудоемкости работ) - для технических испол­нителей.

Нормативы численности и нормы управляемости могут разрабатываться для широкого круга руководителей всех ран­гов. С их помощью определяется общая численность работни­ков по функции управления, а использовав нормы управляемо­сти, можно произвести оптимальную расстановку работников.

Существует несколько методов определения норм управ­ленческих работ. Наиболее распространенным методом нор­мирования является метод аналогов. Здесь устанавливаются нормативы затрат времени по аналогии с передовыми органи­зациями. Этот метод целесообразно использовать для опреде­ления объемов работ тех категорий аппарата управления, труд которых вообще не поддается сколь-нибудь удовлетворитель­ному учету из-за отсутствия критериев регламентации сроков выполняемой ими работы.

В практике встречаются также методы прямого норми­рования, которые используются для определения нормативов постоянно повторяющихся работ.

По сравнению с методами прямого нормирования управ­ленческого труда более широкое применение нашли методы косвенного нормирования, учитывающие влияние различных

факторов на нагрузку служащих. С помощью этих методов ус­танавливаются укрупненные нормативы численности различных категорий работников. Кроме того, методы косвенного норми-рования применяются для установления норм обслуживания, т.е. числа обслуживаемых работников, приходящегося на одного обслуживающего (например, число рабочих на одного кладов­щика; количество обслуживаемых одним диспетчером НДС). Норма обслуживания предусматривает качественное обслу­живание данным работником аппарата управления определен­ного числа работающих. Она устанавливается для специалис­тов и технических исполнителей, имеющих неравномерную нагрузку в различные периоды времени.

Благоприятный режим и условия труда. Производитель­ность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится ме­неджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами.

Рациональная организация рабочего места менеджера обес­печивает создание в управленческой деятельности максималь­ных удобств и благоприятных условий труда, повышает содер­жательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различ­ных категорий административно-управленческого персонала. В их основе лежат принципы, представленные на рис.7.7.

В основе любой планировки рабочего места менеджера лежит деление его кабинета на рабочую зону и зону совещаний (пе­реговоров).

Система обслуживания рабочего места менеджера в дан­ном случае должна иметь различные средства связи и автома­тизированную систему информации (АСИ). В практику управ­ления широко внедряется автоматизированное рабочее место руководителя (АРМ). В своем составе АРМ, как правило, имеет ПЭВМ, календарь, диалоговые устройства, электронный днев­ник, мощный калькулятор с большой емкостью памяти, сред­ство для создания и хранения личной и служебной корреспон­денции, систему контроля за исполнением поручений.

Рис. 7.7. Принципы рациональной организации управленческого труда

Кроме принципов организации рабочих мест аппарата уп­равления необходимо соблюдать ряд экономических, эргономи­ческих* и эстетических требований к нему (рис. 7.8).

Рис. 7.8. Требования, предъявляемые к организации рабочих мест менеджера

Материальная и моральная заинтересованность. Менеджер должен сформировать систему мотивов, побуждающих сотрудников систематически улучшать режим и условия их труда.

Удобство мебели. Задача состоит в том, чтобы выбрать габариты и форму мебели с учетом антропометрических дан­ных личности и удобно разместить ее на рабочем месте.

Такую задачу поможет решить, например, кабинет руко­водителя "Форте", разработанный в Таллиннском научно-про­изводственном мебельном объединении "Стандарт" с учетом требований эргономики, технической эстетики и НОТ. Кабинет собирается из унифицированных элементов на металлической основе и позволяет получить многочисленные варианты офор­мления при рациональном использовании площади. Имеются и другие проекты офисной мебели.

Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно создана технология эффективного ее использования.

Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетичес­кие условия труда. В помещении должны быть оптимальны-

ми температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.п.

Рациональный резким труда и отдыха. Ненормированный рабочий день менеджера делает необходимым установление ему гибкого графика выхода на работу с учетом утомляемости человека

На основе детальных наблюдений было установлено чере­дование периодов высшей работоспособности и утомления управленческих работников в течение рабочего дня (рис.7.9).

Рис. 7.9. График изменения работоспособности человека в течение рабочего дня

Как видно из рис.7.9, работоспособность человека меняет­ся в течение рабочего дня и может быть разделена на три фазы. Длительность первой фазы (фаза врабатывания а) в зависимо­сти от вида труда колеблется от нескольких минут до 1 ч. В завершении этой фазы организм работника переходит в так называемое "устойчивое состояние" Ь, которое характеризует­ся наивысшей для данного индивида эффективностью и устой­чивостью. Длительность этой фазы зависит от интенсивности труда, условий внешней среды и субъективного отношения человека к своей работе.

Как правило, через 3-4 ч работоспособность начинает снижаться, внимание рассеивается, движения замедляются, возрастает число ошибок с. Обычно к этому периоду приуро­чивают обеденный перерыв d. После обеденного перерыва организм вновь проходит через фазу врабатывания.

Наиболее ответственным моментом в работе по рационализа­ции управленческого труда является планирование мероприятий по

созданию благоприятных условий труда руководителей и специали­стов организации. Они могут разрабатываться на различных уров­нях управления (низшем, среднем и высшем). На основе изучения различных аспектов трудового процесса составляется комплексный план рациональной организации труда (табл. 7.1). В этом плане от­ражают мероприятия в соответствии с основными направлениями рациональной организации труда, принятой в фирме.

На первом этапе готовится объект планирования и объем работ, цель проводимых мероприятий.

На втором, наиболее трудоемком этапе изучается дос­тигнутый уровень организации управленческого труда и вскры­ваются резервы повышения его производительности. Для этого используются фотография, хронометраж, моментные наблюде­ния, а при необходимости и киносъемка.

Фотография рабочего дня руководителя состоит в наблк дении и замерах всех без исключения затрат времени на прс тяжении полного рабочего дня или его определенной части Основное назначение этого процесса заключается в выявлении потерь рабочего времени и причин, его порождающих.

С помощью хронометража изучают затраты рабочего вре­мени на выполнение повторяющихся трудовых операций.

Моментные наблюдения применяются для изучения труда спе­циалистов, занятых выполнением практически одинаковой работы.

При киносъемке процесс труда фиксируется на видеоплен­ке. В результате просмотра можно увидеть "узкие" места орга­низации труда.

На заключительном, третьем этапе устанавливаются кон­кретные исполнители намеченных мероприятий и осуществля­ются контрольные функции за выполнением запланированных мероприятий.

7.3. Культура управленческого труда

Среди основных элементов менеджмента одним из наибо­лее ярких является управленческая культура.

Слово "культура" (от лат. culturd) буквально означает вос­питание, образование, развитие. В широком смысле термин "уп­равленческая культура" употребляется для характеристики орга-

Таблица 7.1. Комплексный план рациональной организации труда предприятия

Направления рациональной организации труда	Цель проводимых мероприятий	Предполагаемые мероприятия	Средство и место их внедрения	Время проведения мероприятий	Материальные и трудовые затраты	Предполагаемый экономический и социальный эффект, руб.	Сроки проведения мероприятий	Ответственный за выполнения	Примечание
1. Оплата и стимулирование труда
2. Совершенствование форм
разделения кооперации труда
3. Нормирование труда
4. Использование средств
5. Организация рабочих мест и
условий труда
6. Подбор и расстановка управ-
ленческих кадров

низационно-технических условий и традиций управления, про- ^; фессионального и нравственного развития менеджера. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Новые условия хозяйствования, повышение образователь­ного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок раз­витию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к управленчес­кой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конку-рентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в ее основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них:

1) юридические нормы управленческого труда, которые
отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура
менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении
юридических норм;

2) моральные нормы - регулируют поведение менеджера
в области нравственности и морали;

3) организационные нормы - устанавливают структуру
организации, состав и порядок деятельности функциональных
подразделений и их руководителей; правила внутреннего рас­
порядка и другие нормы организационного плана, принятые в
организации;

4) экономические нормы - регулируют экономическую
деятельности организации.

Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют управлен­ческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда (рис. 7.10).

Рис 7 10 Основные элементы культуры управленческого труда

Личная культура. Включает в себя уровень квалификации; этическое воспитание; личную гигиену и внешний вид; форму обращения к подчиненным и т.п.

Рациональное распределение рабочего времени. Рацио­нальная организация труда менеджера немыслима без чет­кого представления о том, что он делает, когда он это дела­ет, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следу­ющим направлениям:

работа с документами;

работа с кадрами;

решение социально-экономических вопросов;

решение коммерческих вопросов;

совещания, переговоры;

непроизводительные затраты времени;

неуточненное время

Руководителю в то же время следует иметь в виду, что он должен учитывать и планировать не только рабочее, но и сво­бодное время. Ведь старая истина гласит: "Кто не умеет ра­ботать, тот не умеет и отдыхать".

Культура содержания рабочего места. Отдельные ме­неджеры считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось "под рукой", и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Это не правильно. При таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиеничес­кие условия; легко потерять нужные в данный момент доку­менты и т.п.

Следует считать идеальным такой порядок на рабочем столе, когда на нем находятся лишь нужные для работы документы.

Кроме того, в служебном помещении необходимо своевре­менно проводить уборку, заменить вышедшую из строя мебель.

Культура проведения массовых мероприятий. Речь идет прежде всего о культуре проведения различного рода совеща­ний, переговоров и бесед.

Культура приема посетителей. Она предполагает соблю­дение правил и требований при приеме работников как по лич­ным, так и по служебным вопросам.

Как организовать прием посетителей? Некоторые руково­дители считают, что двери их кабинетов открыты для посети­телей в любое время, когда они на месте (принцип "открытых дверей"). Такой подход оправдывает себя, если руководитель имеет в своем подчинении всего несколько человек.

Другие устанавливают для приема определенные дни и часы. Такая практика наиболее распространена. Если руководитель по каким-то причинам не может проводить прием, то это не значит, что прием следует перенести на другое время. Прием должен осуществлять кто-либо другой (как правило, один из заместителей). Идти на срыв приема руководитель не должен ни при каких обстоятельствах. Для небольших предприятий прием может осуществляться без предварительной записи.

Культура в работе с письмами. Сюда входят обязатель­ная регистрация писем, определенные сроки их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каж­дое письмо. 190

Культура речи. Около 80 % рабочего времени менеджера связано с контактами с людьми. Поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры тру­да менеджера.

Организационная культура руководителя. Она определя­ет степень владения знаниями теории управления, методами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие зна­чительный удельный вес в структуре рабочего времени менед­жера.

К числу организационных процедур можно отнести подбор и расстановку кадров, работу с кадрами; разработку организа­ционных норм и нормативов, планов личной работы; постанов­ку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и др.

Задания

1.Проведите расчеты оплаты труда различным категориям работ­
ников (цифры условные), применяя повременную, сдельную и преми­
альную системы оплаты труда.

2. Составьте проект рабочего места менеджера любого уровня уп­
равления и оснастите его необходимыми средствами оргтехники:

подберите мебель, инвентарь, оргоснастку, средства связи; определите для себя зону наибольшей досягаемости; вычертите план своего рабочего места.

3. Сделайте описание художественного оформления интерьера сво­
его рабочего кабинета (места) по следующей схеме:

окраска стен, пола, потолка; цвет штор и обивка мебели;

декоративное оформление (светильники, ковер, художественные произведения, изделия прикладного искусства и т.д.).

4. Опишите оборудование для поддержания оптимальных санитар­
но-гигиенических норм и психологической разгрузки (цвето-световой ин­
терьер, функциональная музыка, наличие флоры и фауны в специально
отведенных местах и пр.).

1.В чем отличие управленческого труда от других видов трудовой
деятельности?

2. Дайте характеристику принципов рациональной организации
труда менеджера.

3. Назовите и дайте краткую характеристику основных Направлений
рациональной организации труда менеджера.

4. Дайте характеристику требований, предъявляемых к организа­
ции оплаты и стимулирования труда.

5. В чем суть тарифной системы оплаты труда?

6. Охарактеризуйте формы оплаты и стимулирования труда.

7. Назовите и дайте характеристику составных частей зарплаты
работников: минимальная ставка, базовая ставка, переменная часть.

8. Назовите и поясните (желательно на конкретных примерах) прин­
ципы оплаты и стимулирования труда.

9. По каким направлениям происходит разделение управленчес
кого труда в трудовом коллективе?

10.В чем суть и назначение кооперации труда?

11.Какую роль в рациональной организации труда менеджера иг­
рают средства оргтехники?

12.Охарактеризуйте средства огтехники, применяемые менеджерами.

13. Для чего нужно нормировать труд управленческих работни­
ков? Назовите методы нормирования и виды норм.

14. Назовите и дайте характеристику принципов рациональной
организации управленческого труда.

15. Охарактеризуйте требования, предъявляемые к организации
рабочих мест менеджера.

16. Как Вы понимаете термин "культура управленческого труда"?

17. Назовите и дайте характеристику составных элементов куль­
туры управленческого труда.

Литература

1. Белоусов Г.М. Средства организационной техники. М., 1985.

2. Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учеб. пособие.
Мн., 1998.

3. Бовыкин В. И. Управление предприятием на уровне высших
стандартов. М., 1997.

4. Гребнев Е.Т. и др. Нормирование управленческого труда.
М., 1980.

5. Кабушкин Н.И., Короленок Г.А. Управленческий труд в торговле.
Мн., 1988.

6. Качалина Л.Н. Оргтехника в управлении. М., 1985.

7. Коптин А.В., Ларин М.В. Организация управленческого труда в
государственных учреждениях. М., 1986.

8. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 1995.

9. Лугаев В.В. Труд руководителя. Киев, 1991.

10. Мошанская И.Б. Научная организация управленческого труда.
М., 1984.

11. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. М., 1991.

ГЛАВА 8 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Содержание и виды управленческих решений Процесс принятия решений Методы принятия решений Индивидуальные стили принятия решений Условия эффективности управленческих решений Организация и контроль выполнения решений

8.1. Содержание и виды управленческих решений

Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие ре­шения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Однако для менеджера принятие решений - это постоян­ная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку при­нятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как ме­неджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выра­ботка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы;

выбор и обоснование критериев эффективности и возмож­ных последствий принимаемых решений;

рассмотрение вариантов решений;

выбор и окончательное формулирование решения;

принятие решения;

доведение решений до исполнителей;

контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор аль­тернативы; акт, направленный на разрешение проблем­ной ситуации.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком пони­мании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целе­направленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений. Их можно классифици­ровать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают реше­ния, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.)

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники под­вергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решений вне ее.

Существуют и другие критерии классификации управлен­ческих решений:

по сроку действия последствий решения: долго-, сред­не- и краткосрочные решения;

по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повто­ряющиеся;

по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудни­ков) и узкоспециализированные;

по форме подготовки: единоличные, групповые и коллек­тивные решения;

по сложности: простые и сложные;

по жесткости регламентации: контурные, структуриро­ванные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схе­му действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентиро­вание действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические - предельно жестко регламентируют дея­тельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управ­ленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хе-доури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обес­печение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две груп­пы: 1) запрограммированные; 2) незапрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтер­натив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения - это решения, требую­щие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по сле­дующим вопросам: какими должны быть цели организаций? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.

На практике немногие управленческие решения оказывают­ся запрограммированными или незапрограммированными в чис-

том виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Подходы к принятию решений. В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индиви­дуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менедже­ров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за при­нятие данного решения, делегирует полномочия (передает от­ветственность по принятию решения) на самый низкий управ­ленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных про­блем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность при­нятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:

1) принимать решения, как правило, сравнительно легко, но
принять хорошее решение трудно;

2) принятие решения - это психологический процесс, по­
этому не удивительно, что способы, используемые руководи­
телем для принятия решений, варьируются от спонтанных до
высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс
принятия решения имеет интуитивный, основанный на сужде­
ниях, и рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на сужде­ниях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. 196

Дата добавления: 2014-10-15