КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Повышение квалификации персонала
Планирование персонала - это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем. Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на производимый организацией продукт, а значит, и на рабочую силу. В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на товары и услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач Рис. б 2 Планирование персонала 122 организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении. В управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента персоналом представляют экономет-рический метод и метод проектирования тенденций. С помощью эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем. Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденции изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период. (Все эти и другие методы (нормативный, скорректированной экстраполяции, экспертный и др.) изучались в специальных курсах на этапе базовой подготовки специалистов. Планирование персонала не ограничивается лишь количественными методами. Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен на рис. 6.2. Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени). Формула расчета общей потребности в кадрах имеет следующий вид: где Q, - количество рабочих операций / в плановом периоде; /, - затраты времени на единицу продукции /, мин; НРВ - нормативное (тарифное) рабочее время планового периода, ч; ПВ - потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни. Например, при потерях времени 33,3 % ПВ = 1,5. Пример. Нужно произвести 250 единиц продукции. Время на изготовление одной детали 15 мин. Одна смена длится 7,5 ч. Потери, не связанные непосредственно с изготовлением детали (смазка станка, установка заготовки и т.п.), - 20 %. Коэффициент потерь (непроизводительные потери по вине работника) - 1,2. Сколько требуется персонала для изготовления 250 единиц продукции? Потери рабочего времени составляют 20 %, следовательно, необходимо дополнительно 2 человека. Итого: 10+2 = 12 чел., т.е. общая потребность в персонале составит 12 человек. Использование индексов и математические расчеты имеют смысл, если речь идет о новом производстве (новый набор трудовых ресурсов). Полученный результат показывает, что к такому-то моменту времени нам нужно столько-то человек (работников). Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест (рис. 6.3). Рис. 6.3. Основная схема объявления о наличии свободных мест Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет? Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации.
Предложенные источники информации при отборе персонала можно дополнить формулярами и картами различного вида, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, к примеру, представляются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет выявить, насколько параметры нового работника подходят для данного места, т.е. сравнивается сумма требований, которые предъявляются к кандидату, и сумма, которую он набрал при тестировании. Рынки рабочей силы. В процедуре привлечения персонала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со 126 Рис. 6.4. Схема набора персонала на внутреннем и внешнем рынке стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, - внешний. Процедура набора персонала на внутреннем и внешнем рынке схематично представлена на рис. 6.4. Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор - внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем "своего". "Свой" уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной иерархии). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не предоставит "своим" работникам, то лучшие уйдут. Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных "своих" работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату. Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента(-ов) в преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Постоянно преследует мысль: "сколько ни работай - благодарность одна". Если взятый со стороны работник не подходит, возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то на прежнем рабочем месте его будут рассматривать как неудачника. В любом случае это не улучшает психологического комфорта вашей организации. Если же претендент извне нам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации. Как видно, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл. 6.1). В любом случае, оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы. Критерии оценки сотрудников 1. Образование и производственный опыт: образование производственный опыт: ручной труд работа автономно, под началом ответственность за издержки производства управление персоналом совместная работа 2. Поведение (манера держаться): внешний вид уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность) адаптивность и контактность уравновешенность справедливость и честность кооперированность Таблица 6 1 Преимущества и недостатки подбора персонала внутри организации и за ее пределами
3. Целеустремленность: желание к повышению по службе (карьера) инициатива готовность к выполнению заданий усердие способность к дальнейшему образованию 4. Интеллектуальные способности: сообразительность (внимательность) мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению) реакция на действия уровень суждений умение вести переговоры 5. Манера разговора: находчивость(изворотливость) многословность ясность изложения мыслей 6. Особенности 7. Профессиональная пригодность: специальная личная Для повышения эффективности процедуры подбора персонала используют различные способы (табл. 6.2). Резюмируя изложенное, необходимо отметить, что: интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа; изменилась кадровая политика в области отбора персонала; подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе; в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития; для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы. Таблица 6 2 Способы подбора персонала
6.4. Оценка сотрудников и прием на работу Мы провели кампанию по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Если неправильно выбирается машина или из-за неправильного использования ломается оборудование, то обычно за нее отвечают люди, ответственные за неправильное использование оборудования. Однако, когда сделан неправильный выбор сотрудника и он уходит из организации, мы чаще всего говорим: "Он не выполнил, что обещал; он не смог приспособиться; он виновен". Никогда или очень редко мы говорим, что это ошибку сделали мы. Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые бы были в состоянии реализовать стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллективе на работе, которая соответствует их способностям и возможностям. 132 Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Методы оценки персонала. Их можно объединить в три основные группы: прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты; практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений; имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации). В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок. Для экспертизы предлагается следующая форма таблицы оценки труда претендента (табл. 6.3). Рассмотрим пять основных критериев оценки: 1) количество труда - определяется объем, результатив 2) качество труда - устанавливается доля ошибок в рабо 3) отношение к работе - инициативность работника, его спо 4) тщательность в работе - отношение к средствам про 5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия - уча Таблица 6.3. Оценка труда претендента
Примечание. А - отдача недостаточна; В - отдача соответствует требованиям; С - отдача соответствует требованиям в полном объеме; D - отдача превосходит требования в наиболее полном объеме; Е - отдача превосходит требования в значительной степени. Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки. Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, к примеру, 134 ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость фактора по сравнению с другими. Оценка работника в организации служит трем основным целям (рис. 6.5): Рис. 6.5. Цели оценки работника Рис. 6.6. Личные и технические средства оценки персонала 1) административной - повышение по службе, пониже 2) информационной - в результате оценки появляется воз 3) мотивационной - результат оценки представляет собой Названные цели взаимосвязаны, в частности информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируются на личные и технические (рис. 6.6). В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований: Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять. 136 Советы по проведению интервьюирования 1.Интервьюирующему следует знать профиль должности. 2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед 3. Следует провести неформальный разговор. 4. Структура беседы, включающая несколько фаз: доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. дается возможность претенденту адаптироваться; интервью (20-60 мин); мотивации (20-45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.); дискуссии (5-10 мин), обсуждаются общие аспекты контракта. 5. Следует подготовить концепции вопросов. 6. Информацию следует записать и сделать выводы после ин 7. Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить только В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические параметры. Поэтому весьма важно избежать ошибок в процессе интервьюирования. Наиболее типичные ошибки при ведении интервью 1.Предрассудок - ложный взгляд на поведение и действия интер 2. Идеальная картина - проецирование своей жизни на интервью 3. Неготовность к интервью - не ведите интервью, если Вы к нему 4. Эффект поведения - не нравится манера поведения кандидата. 5. Эффект возможности - менеджер по персоналу должен иметь 6. Эффект давления - принуждение, насилие над волей. К при что он первый и естественно надеется на положительное решение вопроса. 7 Эффект контраста - в один день нужно провести интервью с претендентами одной выборки. 8. Эффект пессимизма - если в начале интервью Вам что-то не 9. Эффект самочувствия - если к назначенному времени интер Процедура проведения интервью включает несколько этапов:
График ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам: начало беседы (приветствие, объяснение причин беседы и т.п. На этой стадии важно не создать отрицательную атмосферу для последующего общения); обсуждение различных положительных аспектов (важно подчеркнуть улучшение показателей по сравнению с прошлым периодом и т.п.); обсуждение негативных нюансов (критику нужно относить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело); нахождение путей улучшения результатов работы; кредит времени для обдумывания и выражения своей точки зрения. Если у кандидата имеются предложения, то их нужно при нем записать и пообещать, что они будут рассмотрены руководством); окончание интервью (создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание). В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры, получившие в зарубежной оценочной практике широкое распространение. Речь идет об оценке персонала в специально организованных учреждениях. Полученные результаты достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся в основном на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности. Оценочные центры выполняют две главные задачи: 1) выявляют управленческие способности испытуемых; 2) устанавливают для каждого из них индивидуальную Как правило, оценка претендента длится в зависимости от уровня управленческой вакансии от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы: выполнение управленческих действий; обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы); принятие решения; решение конфликтной ситуации; доклад разработанного проекта; подготовка делового письма. По завершении испытаний на каждого испытуемого составляется соответствующее заключение. Экспертная оценка персонала (управленческие работники). В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, однако при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности. Суть количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в том, что его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя. В процедуре оценки эффективности трудовой деятельности важно решить две основные задачи: определить, по каким критериям и показателям следует производить оценку; найти способ определения эффективности труда (это особенно сложно сделать в переходный к рыночным отношениям период, когда административно-командная система управления не уступала место экономическим и социально-психологическим методам управления). Проведенные в этой области исследования показывают, что менеджеров трудовых коллективов целесообразно оценивать по следующим общим критериям: 1) управленческая деятельность (постановка проблем, принятие 2) профессиональная компетентность (знание дела); 3) степень владения демократическими методами коллек 4) личные качества (организаторские способности). предприятия позволило выделить его важнейшие оценочные критерии: 1) выполнение плановых заданий; 2) исполнительская дисциплина; 3) эрудиция; 4) качество выполняемых работ; 5) творческая инициатива; 6) участие в общественных мероприятиях и качество их выполнения; 7) требовательность к соблю дению дисциплины труда; 8) контроль за результатами труда; 9) умение пользоваться данными должностными правами; 10) стиль руководства; 11) умение преодолеть конфликтные ситуации; 12) трудолюбие, честность; 13) умение воспитывать коллектив, руководить людьми; 14) принципиальность, деловитость, организованность; 15) выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми; 16) уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к людям; 17) умение планировать и распределять работу; 18) умение вести беседу с покупателями; 19) умение эффективно использовать рабочее время и создавать трудовую атмосферу; 20) степень интеллектуального развития. Ранжирование критериев можно сделать в процентах или единицах. Ввиду того что значимость каждого критерия не одинакова, целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов, которые разработаны на основе экспертных оценок по десятибалльной системе: 1 -и критерий - 10 11-й критерий - 7 2-й критерий - 8 12-й критерий-9 3-й критерий - 5 13-й критерий - 8 4-й критерий - 10 14-й критерий - 5 5-й критерий -7 15-й критерий - 6 6*й критерий - 6 16-й критерий - 7 7-й критерий - 8 17-й критерий - 9 8-й критерий - 7 18-й критерий - 8 9-й критерий - 5 19-й критерий - 10 10-й критерий-6 20-й критерий - 8
Итоговый показатель рассчитывается с помощью интегрального коэффициента, который можно вычислить как отношение суммы произведений критериев на коэффициенты их весомости критерий (фактор) работы кандидата, Вф1, Вф2,..., Вфя — коэффициенты весомости факторов (критериев). Оценку претендента можно провести и по более упрощенной схеме (рис. 6.7).
Рис 6 7 Критерии оценки претендента Общую оценку можно выразить количественно, использовав следующую формулу: где Xt - экономические способности претендента, балл; X 2 - технические способности, балл; X 3 - административные (организаторские) способности, балл. Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования успешности его деятельности. Главный смысл этой части работы состоит в том, чтобы получить информацию о целесообразности и перспективности использования того или иного претендента в должности руководителя. Экспертная оценка завершается сопоставлением полученных результатов с нормативом (эталоном), например сильно развито качество - 7 баллов; средне -4 балла и слабо - 1 балл. Можно использовать и другую шкалу оценки (табл. 6.4). Таблица 6 4 Значение характерологических признаков руководителя коллектива
Резюмируя изложенное, можно констатировать, что в процедуре оценки персонала: применяется система (комплекс) методов, дополняющих друг друга; оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личностные и технические средства оценки персонала; в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование; технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации; оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала; экспертная оценка требует высокой квалификации и профессионализма экспертов, которые дают наиболее объективную и независимую оценку претендентов. Прием на работу. После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение. Следует иметь в виду, что обсуждение контракта - это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поскольку предложения, высказанные в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем. Термин "контракт" означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Заключение контракта о найме предполагает, что: Ваше предложение о выполнении работы было принято; Вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично или через другого сотрудника); Вы инструктируете его, что надо сделать; Вы инструктируете его, как это надо сделать; данная работа является частью Вашей обычной работы. Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил с Вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает Вам услуги. Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения: имена сторон (работодатель и работник); наименование работы; дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок); тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты; периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная - обычное рабочее время); праздничные дни и их оплата; правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата; схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или не распространяется на работника государственная система пенсионного страхования; процедура подачи жалоб; срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения. Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам. Сущность и проблемы профессионального развития персонала. Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного взаимодействия индивида и трудового коллектива. Это связано с тем, что одним из основополагающих признаков профессиональной деятельности является ее социально-экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой - развитием личности. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат. Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров. Преобразуя организационно-экономический механизм, человек изменяется и сам. Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда. В литературе и в практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Все это так или иначе связано с обучением, т.е. с профессиональной подготовкой. Обучение - это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты. Цели переподготовки - это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки. В связи с этим можно сформулировать основные и дополнительные цели переподготовки (рис. 6.8). В процессе переподготовки при формулировании целей необходимо использовать различные мотивы. Планирование и постановка целей должны рассматриваться как стратегически-целостная система целей повышения квалификации кадров, тенденция развития: Рис. 6.8. Цели повышения квалификации кадров Как обучать взрослых? Профессиональное развитие -это, как правило, обучение взрослых, поэтому приемы и способы, используемые в системе базовой подготовки, должны быть модернизированы, так как поведение взрослых в процессе обучения зависит от множества различных факторов, например: чем старше обучаемый, тем сильнее развит его индивидуальный подход и его учебная концепция; роль обучаемого в период базовой подготовки плохо сочеталась с ролью взрослого; взрослые практически не сталкивались с активными формами обучения (индивидуального и группового направления). Профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис. 6.9). Профессиональное развитие имеет ряд существенных признаков: обучение является процессом постоянного изменения поведения, которое характеризуется активной переработкой воспринятой информации и опыта; Рис 6 9 Процесс профессионального обучения обучение происходит в форме целенаправленного процесса восприятия субъективно и/или объективно нового учебного содержания и сопоставления нового с ранее изученным; обучение происходит планово как международное развитие и неформально как функциональное развитие ("естественное научение"); обучение зависит от природной и психологической окружающей среды. Из сказанного вытекают следующие основополагающие параметры для разработки концепции развития персонала. Преподавательская концепция для взрослых включает: работу в малых группах: обучаемым нужно предоставить возможность работать парами или в группах; пробпемность: исходным пунктом процесса обучения должна быть постановка проблемы из реальной жизни, связанной с интересами и потребностями обучаемых; согласованность и системность целей обучения: учение, понимаемое как изменение поведения, охватывает все аспекты деловой компетентности. Изменение поведения обучаемого возможно лишь тогда, когда это изменение инициировано вместе с ним; ориентированность на имеющийся опыт: эффективное обучение возможно лишь при опоре на имеющийся у обучаемых опыт, что требует гибкости концепции обучения, позволяющей учитывать и отражать опыт обучаемых, а также давать им возможность переходить в автономный режим обучения; нацеленность на самообучение: обучаемые в первую очередь несут ответственность за результаты учебы; преподаватель лишь оказывает им помощь в процессе обучения; обратная связь: обучаемые постоянно получают оценку степени успешности их действий; учебный трансфер: является центральным элементом концепции обучения; элементы, усиливающие такой трансфер, необходимо увеличивать, мешающие ему - удалять. Особый вопрос - это возможность и оперативность внедрения в практику полученных в процессе обучения знаний. Представления о том, что в процессе обучения можно получить готовые рецепты на все случаи жизни, несколько наивны. Это можно объяснить следующими причинами: во-первых, не изменяются производственные процессы на рабочих местах обучаемых, не вводятся новые технологии, не изменяются оргструктуры. Вследствие этого работники вынуждены действовать "по старинке". Во-вторых, новые знания, приобретенные в процессе обучения, часто не "сопрягаются" с теми процессами и структурами, в которых они работают. Отсутствует "стыковка" между теорией и практикой. Поэтому обучение, ориентированное на практику, предполагает глубокое ознакомление с теми процессами и структурами, которые являются определяющими для поведения людей при общении с клиентами и коллегами. Несмотря на различие в подходах, важно, чтобы в процессе профессионального развития выполнялись цели организации по сохранению и повышению квалификации каждого сотрудни- ка, которые необходимы им для выполнения настоящих или будущих должностных обязанностей, связанных с индивидуальным развитием личности (карьерой). Важно постоянно развивать способности сотрудников, учитывая изменения трудового процесса. Способы достижения целей профессионального развития кадров. Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации. Оно осуществляется через потребность в развитии предприятия, потенциал развития сотрудников, потребность в развитии сотрудников. В основе повышения квалификации лежит профессиональная компетентность, которая дополняется методической, соци альной и личной компетентностью (рис. 6.10). Рис 610 Разновидность компетентности менеджера Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Новый человек, пришедший в организацию, обладает приобретенным опытом и знаниями, взглядами, которые могут вписаться или не вписаться в нормы функционирующей организации. В связи с тем, что ожидания работника не всегда совпадают с 150 реальностью, нужен некоторый период притирки и адаптации. В результате этого человек лучше понимает, чего ожидает от него организация, а руководство - стремления и надежды работника. Можно использовать различные приемы и способы, чтобы процесс адаптации работника был менее болезненным. Поэтому целесообразно иметь достоверную информацию о личности (табл. 6.5), прежде всего о степени удовлетворенности трудом, отношении коллег по работе и администрации. Таблица 6 5 Степень развития личных качеств работника
Количество баллов рассчитывается по формуле Полученный результат показывает, по каким направлениям следует усиливать работу в направлении адаптации личности. Формы обучения персонала. Чаще всего в процессе профессиональной ориентации и социальной адаптации человек осознает, что ему не хватает знаний для качественного выполнения возложенных на него функций. И это вполне нормально и закономерно. Ведь для того, чтобы справиться с нашими сегодняшними и завтрашними экономическими, социальными и экологическими проблемами, нам нужно изменить не только образ мышления, но и подходы к обучению персонала. В принципе, цель любого обучения сводится к тому, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом можно было ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение в этой среде. Речь идет о том, чтобы на основе имеющихся знаний быстро оценить ситуацию и выбрать оптимальный вариант действий. Следует понять и осознать, что обучение - это непрерывный процесс, осуществляемый, когда человек поступает в организацию; когда его назначают на новую должность; когда установят, что у работника не хватает необходимых навыков (знаний). Человеку не определено природой, как он будет учиться, а его способ учиться не является неизменным. Каждый выбирает индивидуальную стратегию обучения (рис. 6.11). Рис 611 Рамочные условия обучения Профессиональное обучение может проходить в организации и вне ее. Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения (рис. 6.12). 152 В соответствии с целями определяются формы обучения (рис. 6.13). Формы обучения весьма многочисленны, поэтому их нужно приспособить к требованиям занимаемой должности, личности обучаемого и особенностям организации. Отдельные требования сводятся к следующему.
Мотивация. Для обучения нужна мотивация обучения (т.е. что я получу в результате обучения в будущем). Рис. 6 13. Формы обучения Таблица 6.6 Значимость факторов обучения
Таблица 6.7 Области знаний, в которых менеджеры ощущают потребность в процессе обучения
Условия обучения. Нужно создать благоприятный для обучения климат (обучение в хорошо оборудованных, проветриваемых аудиториях, специальных центрах и т.п.), Стадийность обучения. Знания, получаемые в процессе обучения, необходимо разбить на последовательные этапы (обучение от более простых к сложным явлениям). Наличие обратной связи. В процессе и после обучения слушатели должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения (умение решать конкретные задачи, почувствовать возросший теоретический уровень и т.п.). Если речь идет о предпринимателях, то в процессе обучения весьма важно выявить факторы, влияющие на успешность профессиональной деятельности (табл. 6.6, 6.7). В обобщенном виде технология обучения имеет следующий вид: Повышение квалификации персонала. До этого момента мы вели речь, по сути, о базовой подготовке кадров. Если учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежит повышение квалификации. Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний. Изменения в обществе, экономике, нашем жизненном укладе требуют постоянного изменения нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала. Происходящие социально-экономические процессы изменили профиль производственной деятельности всех работающих. Так, создание новых организационных структур делает необходимым объединить изолированные до этого виды трудовой деятельности в целостные (комплексные) системы. Изменения такого рода потребуют замены старых одномерных систем переподготовки кадров многомерными, межотраслевыми системами об- разования. Это значит, что происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации кадров. Изменения в принципах переподготовки. Работа в рыночных условиях ставит задачу начать обширную межотраслевую организованную профессиональную переподготовку менеджеров. Ее принципы должны ориентироваться на обучающихся, уровень их базовой подготовки. Мотивация процесса переподготовки состоит в том, что слушатель уже в процессе обучения получит новые знания, реализуемые в настоящем и будущем. Тенденции повышения квалификации:
Изменения в структуре переподготовки. Процессы по переподготовке должны соответствовать всевозрастающим требованиям рынка. Главный смысл всех преобразований состоит в трансформации директивных (авторитарных) методов управления в демократические. Применяя ранее предложенный прием "от" ---------- > "до", изме
Изменение целей при переподготовке персонала. Цель занятий по повышению квалификации должна соответствовать принципам и структуре переподготовки кадров и быть направлена на целостную и межотраслевую переподготовку. Не секрет, что в недавнем прошлом, да и не редко в настоящее время, занятия по повышению квалификации сводились только к чистой передаче знаний (предметная компетентность). Такой подход к переподготовке сегодня не отвечает требованиям рыночных преобразований, поэтому цель переподготовки рассматривается как многомерная система обучения. В ее основе лежит развитие знаний, способностей и навыков в трех сферах: мышления (что я хочу знать); ощущения, мотивации (для чего я буду учиться); повседневной жизни и практического применения полученных знаний (что я хочу сделать). Многомерность переподготовки показывает тенденцию перехода от знаний к навыкам и мастерству, ибо знания не усваиваются полностью. Необходим обмен знаниями, перенос их в жизненные, рабочие или новые ситуации; преобразование, решение проблем и внедрение их в практику. Главная цель переподготовки должна состоять в том, чтобы соединить воедино жизненную и производственную ситуации, стать частью ежедневного производственного процесса. Поэтому жизненные и производственные проблемы ставятся как цели переподготовки. Именно эти ежедневно возникающие перед нами жизненные и производственные процессы становятся в новых условиях ориентиром дальнейшего обучения персонала. Изменение методов переподготовки персонала. С течением времени понятие "метод" воспринималось и трактовалось по-разному. Метод обучения определялся как вспомогательное средство и средство управления учебным процессом, как предусмотренный планом способ действий. В данном случае под методом следует понимать планомерный образ действия, формы организации учебного процесса, с помощью которых в оптимальной форме пытаются (несмотря на данные условия, ситуации) решить проблему и достичь поставленных в процессе переподготовки целей. Изменение методов и технических средств обучения связано с: изменениями в обществе и содержанием профессиональной деятельности, которые требуют больше самостоятельности и способности принимать управленческие решения, творчества и т.п.; изменениями в сознании работников, их намерениях, оценке результатов труда; представлениями о цели переподготовки. Еще сравнительно недавно было распространено мнение о том, что хороший менеджер формируется в трудовом процессе постепенно, обогащаясь необходимыми опытом и интуицией, а поэтому особой надобности в обучении не было. Мысль о том, что никакая учеба не может компенсировать знания, полученные методом проб и ошибок, в рыночной экономике не безжизненна. Такое мнение (теория мало что дает) сфор-158 мировалось прежде всего потому, что в процессе переподготовки использовались пассивные методы обучения. Изменения методов обучения и характерные тенденции их совершенствования:
Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у них системного мышления, способности принимать самостоя
Дата добавления: 2014-10-15; Просмотров: 2001; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |