Информационное обеспечение управления персоналом

Деятельность служб управления персоналом основана прежде всего на информации. Это данные о кандидатах на прием на работу и продвижение по службе: их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Это данные о развитии трудового потенциала, вознаграждениях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах.

По каким основным каналам собирается и аккумулируется информация о персонале? Прежде всего следует выделить подробный “съем” информации в процессе найма на работу через заявки-анкеты (своего рода расширенные листки по учету кадров), результаты тестирования и интервью. Должен быть хорошо поставлен сбор данных косвенным путем: с мест прежней работы или учебы, через “вербовщиков” и по иным неформальным каналам. Кроме того, важное место занимают результаты аттестации, оценки учебы, рекомендации-характеристики руководителей. Вся эта информация хранится и обрабатывается через интегрированные компьютерные системы. В ОАО «РЖД» эта работа поставлена на высоком уровне. Здесь широко используется зарубежный опыт.

Например, важнейшим источником пополнения кадрового корпуса американской компании ЗМ являются колледжи и университеты. Службы управления персоналом активно работают, чтобы расширить круг талантливых кандидатов. Из университетов, расположенных в штате Миннесота (где находится штаб-квартира), принимают не более 20 % всех молодых работников. По категории научно-инженерных кадров в общей численности вновь нанятых молодых специалистов 65 % составляют выпускники 15 разных американских университетов, которые являются “целевыми” для ЗМ. Заметим, что есть компании, которые держат в зоне своего внимания значительно большее число “целевых” вузов, например “Хьюлетт-Паккард” (35) или ИБМ (100).

Как правило, для приема на работу кандидаты присылают заявки по почте. Важно, чтобы каждому заявителю давался ответ. Письма циркулируют как в обычной форме, так и через систему электронной почты. На первом этапе 94 % желающих отсеиваются. Оставшиеся 6 % включаются в соперничество через “программы кандидатов”. Данные на них обрабатываются и классифицируются компьютерами. Затем предприятие за свой счет приглашает кандидата на собеседование. В зависимости от заинтересованности в этом человеке данные на него попадают в одну из двух групп информации, где хранятся соответственно полгода или два года. Несомненно, эта информация носит конфиденциальный характер. Она затем дополняется результатами интервью.

Наряду с получением заполненных анкет (часто по почте) ЗМ сама ведет активный поиск потенциальных кандидатов на работу. “Охоту за головами” новых сотрудников на научно-инженерные должности на территории США ведут не только работники кадровых подразделений. Это и линейные руководители, имеющие солидный опыт работы, и ученые со степенью и другие, кому компания доверяет поиск новых кадров и для кого мотивирующим фактором является возможность подбирать команду под новый проект или программу. Их престиж высок, и получить такое право непросто. Этих “вербовщиков” утверждают руководство кадровой службы и главный технолог продуктового отделения.

Прежде всего наряду с личным профессиональным опытом они хорошо знают современные требования к кадрам, историю и принципы развития корпорации, имеют широкий кругозор и способности к коммуникациям. Далее, разработаны процедуры оценки не только набора новых сотрудников (попавшие в ЗМ в течение 5 лет находятся под пристальным вниманием кадровых служб), но и качества подбора и результативности самих “вербовщиков”. Наконец, передовой опыт подбора кадров обобщается кадровыми службами и распространяется внутри фирмы.

Ориентируясь на поиск талантливой молодежи, ЗМ проводит “студенческие программы” для ознакомления с компанией, привлечения студентов к работе над своими инновационными программами. Так, около 600 студентов работают по контрактам в научных подразделениях,
на предприятиях и в конторах ЗМ. Компания охотно направляет своих сотрудников в университеты в качестве лекторов и преподавателей, что в отдельных случаях дает возможность влиять на некоторые учебные программы. Деловые ситуации из практики ЗМ часто включаются в учебные курсы по менеджменту и другим дисциплинам.

Сбор информации, проведение обследований и опросов, тестирование персоналавозложены на “отдел исследований и оценок персонала”.

Сама проблема тестирования в США воспринимается неоднозначно. В соответствии с законодательством необходимо обеспечить “чистоту” теста, т.е. положение, при котором работники (или кандидаты на работу) обследуются для конкретных заявленных целей, и полученные данные не могут использоваться в иных интересах и против этих работников. Со стороны предприятия критерий прост: каждый тест или опрос должен давать отдачу. Со стороны персонала отношение к тестам - на общеобразовательный уровень, на профессиональную подготовку - неоднозначное. Тем не менее интересы бизнеса стоят на первом месте, и если “чистота” тестов и опросов соблюдается, работники обычно обязаны в них участвовать.

Компания крайне заинтересована знать, что думают работники о бизнесе, о содержании работы, условиях и оплате труда и т.п. Поэтому система опросов отработана на хорошем качественном уровне. При проведении обследований кадровые службы ставят следующие задачи:

- выразить заинтересованность менеджмента в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы (предприятия);

- создать обстановку, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;

- выявлять проблемы и направлять усилия на разрешение конфликтов;

- оперативно обновлять информацию и актуализировать базы данных по труду;

- оценивать эффективность и действенность корпоративной политики;

- способствовать улучшению атмосферы кооперации и сотрудничества;

- определять направления совершенствования организации труда и управления;

- вовлекать персонал в решение корпоративных задач и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы (предприятия);;

- сопоставлять трудовую атмосферу и инновационный климат в подразделениях и отделениях корпорации.

Проводимые опросы дают конкретную отдачу в виде сокращения прогулов, снижения текучести кадров, стрессов, ошибок в работе, улучшения коммуникаций и морального климата в организации. Высказываются, правда, подчас и опасения относительно того, насколько данный комплекс мероприятий отвечает ожиданиям персонала, действительно ли можно выявить скрытые проблемы, честны ли ответы респондентов.

В каждом подразделении проводится не менее трех обследований в год. Это позволяет, но мнению менеджмента, установить хорошую обратную связь с коллективом. Инициатива опроса, сроков и формы его проведения обычно исходит от руководства оперативного подразделения: завода, лаборатории, службы маркетинга и др. Децентрализация объясняется тем, что компания находится в процессе организационного развития и появляются новые или видоизменяются существующие структуры. И сверху навязывать единые схемы опросов нецелесообразно. Хотя наряду с локальными есть и обследования корпоративного персонала в национальном масштабе, которые охватывают четверть всех работников фирмы.

Опросы проводятся в форме интервью в рабочее время, в виде заполнения специальных бланков. Общекорпоративные опросы проводятся по почте. Ответы в локальных опросах поступают от 90 % участников, в корпоративных - от 64 % опрошенных. Результаты обобщаются в диаграммах, аналитических рекомендациях и доводятся до сведения менеджеров и самих работников. Заметим, что опросные листы могут быть как именными, так и анонимными, а работники заранее оповещаются об этих мероприятиях.

Каково отношение сотрудников ЗМ к проведению опросов? Хотя в целом оно положительное, поддерживают их по-разному в различных подразделениях и службах. Так, положительное отношение к данной практике высказывают 73 % управляющих, 70 % специалистов кадровых служб, 60 % персонала НИОКР, 58 % производственных рабочих. Если раньше резко против опросов выступали представители профсоюзов, то в последние годы это положение смягчилось, персонал стал высказывать позитивное отношение к этим действиям кадровых служб.

Следующее направление информационного обеспечения кадровой работы - программы внутрифирменной трудовой ориентации и информирования о новых возможностях- связано с расстановкой и перемещением кадров внутри компании. “Информационная система по труду” дает сведения о состоянии корпоративного рынка труда и позволяет самим работникам подавать заявки на свободные рабочие места. Информация о вакансиях (но не о зарплате), а также о профессиональных и иных требованиях к кандидатам на освобождающееся место поступает от линейных руководителей за десять дней до ухода соответствующего сотрудника.

Многоканальная система информации предполагает как распространение данных о новых рабочих местах, так и профессиональную ориентацию персонала. Как правило, “семинары о новых возможностях в организации” продолжительностью 20 учебных часов разделены на две части с двухнедельным перерывом. В первой прорабатываются вопросы развития трудового потенциала и индивидуальных качеств и способностей, расширяются знания о содержании и условиях перспективных видов труда. Во второй даются прикладные рекомендации по постановке целей и задач, организации процесса планирования, методы самооценки. Параллельно организуются однодневные занятия для менеджеров среднего звена.

Конструктивный подход менеджмента разрушает многие традиционные стереотипы о единственной карьере в жизни, о том, что люди мало влияют на свою карьеру, о том, что лишь руководители отвечают за рост в организации, и т.п. Помощь в развитии карьеры и в использовании новых возможностей “вписывается” в процессы динамичных внутрифирменных реорганизаций и процессов нововведений.

В компании действует “центр по ресурсам развития карьеры”, в котором есть данные о кадровой политике, методические рекомендации. В практической работе акцент делается на личном контакте кадровых служб с работниками, на совместном поиске решений и установлении доверительных отношений.

При проведении программы высвобождения работников компания устанавливает контакты с местными агентствами по трудоустройству. Заметим, что многие фирмы борются между собой за работников, покидающих ЗМ, высоко ценя качество трудовых ресурсов корпорации.

Консультирование в связи с высвобождениемносит не только “успокаивающий” характер. Если высвобождение не вызвано нарушением дисциплины, “корректирующими действиями”, в случае сокращения должности (при реорганизациях, закрытии предприятия или цеха и т.п.), постоянному работнику должны предложить три возможности новой работы в фирме. Если такое предложение связано с переездом на другое место жительства, а работник не может его принять и отказывается от предложения, он попадает в категорию “временно высвобожденных”. В течение шести месяцев он имеет преимущественное право занять освободившееся рабочее место. Если в течение этого срока не открылись вакансии, ему вновь предлагается работа в пределах должностной вилки - на ступень ниже или выше, но в другом месте. Отказ должен быть аргументированным, иначе грозит увольнение.

Актуальная задача совершенствования системы управления персоналом - создание интегрированной информационной системы по “человеческим ресурсам”, объединение баз данных разных подразделений компании в США, а в перспективе - формирование глобальной структуры. Основанная на специальном программном обеспечении база данных является главным хранилищем информации по персоналу компании. Исторически эта система выделилась из финансовых подразделений фирмы, в свое время обеспечивавших процесс оплаты труда. Современная информационная система по “человеческим ресурсам” обобщает информационные листки по учету кадров и анкеты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен данными между линейными и функциональными управляющими. Заметим, что традиционно линейные руководители не имели доступа к такого рода базам данных. Сегодня механизм находится еще в стадии становления. Многие его составляющие пока разобщены. Но в общих чертах интегрированный подход проявляется отчетливо.

На территории США расположены 45 промышленных предприятий ЗМ. На большинстве из них действует заводская информационная система по “человеческим ресурсам”. На остальных используются пакеты программ на персональных компьютерах кадровых служб. Таких компьютеров в кадровых службах американских отделений около 2200. Современные средства интернета создают основу для объединения заводских систем и корпоративной информационной системы. В настоящее время внутрифирменные компьютерные системы модернизируются.

Модернизация информационных систем направлена на то, чтобы обеспечить данными линейных руководителей, сделать работу с компьютерной техникой доступной для всех специалистов кадровых служб как в их оперативной и аналитической работе, так и в использовании архивных документов. В реконструкции информационной системы по “человеческим ресурсам” просматриваются качественно новые моменты. Данные поступают по разным каналам, не только от кадровых специалистов, но и от различных групп персонала. Доступ к информации также имеют разные категории работников.

Текущая задача системных аналитиков и программистов ЗМ состоит в унификации программных продуктов. Раньше отделы имели свои базы данных. Теперь предполагается создать универсальные, гибкие и специализированные программы для управляющих и специалистов. Так, программный продукт “оценка и развитие персонала” предназначен для использования мастерами производственных предприятий. Другой программный продукт помогает заполнять обязательную документацию в соответствии с федеральными требованиями к отчетности по труду. Программы “интеллект” на основе ежемесячных отчетов отслеживают рост перспективных сотрудников, показывающих высокие индивидуальные результаты в процессе нововведений. Унифицированные программы должны соединять данные о занятости, образовательном уровне, стимулировании работников, их отчеты и т.п. Информационные системы позволяют даже находить пенсионеров ЗМ, имеющих особо ценные качества, для участия в некоторых проектах.

Информационно-аналитическое обеспечение управления персоналомна уровне штаб-квартиры возложено на отдел систем “человеческих ресурсов”, подчиняющийся непосредственно вице-президенту по управлению “человеческими ресурсами”. В отделе пять профессиональных аналитиков и 15 специалистов по обработке данных, которые ежемесячно готовят 30-40 аналитических докладов. В них изучаются внутрифирменные тенденции использования трудовых ресурсов, оцениваются ситуации на рынках труда в разных странах, демографические и другие сдвиги, имеющие существенное значение для корпорации. К перспективным задачам относят анализ потребностей и прогнозирование возможных проблем в сфере труда, поиск и выявление способностей, критически важных для бизнеса ЗМ.

№ п/п	Новое понятие	Содержание
	Внешние факторы влияния	факторы вне фирмы, т.е. внепроизводственные факторы, такие как формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы
	Внутренние факторы влияния	факторы в фирме, т.е. внутрипроизводственные факторы, такие, как цели, организационная культура, задачи, рабочие группы, стиль руководства
	Группы кадров	руководители (линейные, функциональные, высшие); инженерно-технические работники, специалисты и служащие; рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей
	Индивидуальность	характерный способ мышления и поведения человека во внешней среде
	Информационно-аналитические функции	анализ трудовой дисциплины; контроль и оценка действий персонала; анализ использования и текучести кадров
	Исследовательско-проектные функции	исследование рабочих процессов и их планирование; безопасность труда; охрана здоровья
	Компоненты структурно-диагностической модели управления персоналом	люди; внешние и внутренние условия; само предприятие или организация
	Лидер	член команды, за которым признаётся право принимать ответственные решения в значимых для команды ситуациях
	Линия поведения (политика) по управлению персоналом	общее направление в поиске решений
	Мотивация	внутреннее состояние, направляющее поведение человека; позиция, предрасполагающая субъекта действовать определенным целесообразным образом
	Научная организация труда	организация труда на основе современных достижений науки и передового опыта, систематически внедряемых в трудовую деятельность, позволяющая наилучшим образом соединить технику и людей в процессе труда
	Объект организационного управления	предприятие как целостная организационная система, пред-назначенная для выполнения социально значимых производственных задач при наличии определенных экономических и социальных ресурсов
	Организационно-кадровые функции	планирование использования людских ресурсов, подбор, прием, расстановка, перемещение, продвижение, учет и увольнение кадров
	Политика управления персоналом	общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом
	Предмет организационного управления	многообразная деятельность коллектива, направленная на реализацию целей организации
№ п/п	Новое понятие	Содержание
	Промышленная адаптация	постепенное вхождение нового работника в конкретные условия профессионального труда
	Процедуры (методы) управления персоналом	способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации
	Психолого-педагогические функции	решение социально-психологических вопросов производства, в том числе комплектование трудовых коллективов, анализ и улучшение психологического климата в коллективах, прогнозирование и планирование социального развития коллектива
	Рабочая группа	двое или более людей, которые осознают себя в качестве группы, работают вместе для достижения общих целей, взаимозависимы друг от друга при решении задач, общаются и взаимодействуют на более или менее широкой основе
	Руководитель	менеджер, осуществляющий управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда
	Система управления персоналом	совокупность специфических особенностей, включающих: подбор и выдвижение кадров; принятие решений (методы решения проблем); материальное стимулирование; определение статуса (способы признания)
	Социальная адаптация	приспособление к совокупности новых ролей и связей с окружающей социальной средой, вследствие чего достигается определенное соответствие индивидуальных потребностей организационным требованиям
	Социально-экономические функции	трудовые отношения; расписание (график) работы; качество жизни (условий труда); заработная плата; стимулирование труда; компенсации и пособия
	Способности	индивидуально-психологические особенности личности, необходимые для освоения определённой деятельности и её успешного осуществления
	Стратегия управления персоналом	деятельность высших руководителей фирмы в области управления персоналом, показывающая, каких результатов они надеются достигнуть в течение длительного периода времени
	Технология управления персоналом	специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом, задача которого подробно объяснять людям их служебные обязанности и как строить свою деятельность
	Удовлетворенность трудом	эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям её протекания
	Управление персоналом (человеческими ресурсами)	деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей
№ п/п	Новое понятие	Содержание
	Учебно-воспитательная функция	профессиональная ориентация, отбор, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, оценка подготовленности и аттестация кадров; обеспечение равных возможностей занятости
	Функция контроля за процессом труда	власть над подчиненными, базирующаяся на административном принуждении
	Функция координации	поиск путей согласования различных, часто противоречивых интересов работников
	Цели фирмы	результаты, которые она стремится достигнуть
	Эргономические и инженерно-психологические требования к организации трудового процесса	создание оптимальных психофизиологических условий труда, достижение так называемого функционального комфорта, оптимальное информационное обеспечение трудовой деятельности

Задания для самостоятельной работы после изучения раздела І

1. Из предложенных ниже вариантов определений управления персоналом выберете наиболее точное и емкое понятие:

а) организованный процесс по целенаправленному руководству персоналом предприятия;

б) деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей;

в) искусство добиваться поставленных целей посредством организации человеческих ресурсов;

г) комплекс мероприятий, призванный облегчить функционирование производства и направленный на организацию слаженной и бесперебойной работы всех участников производственной деятельности.

2. В левой колонке таблицы перечислены основные функции управления персоналом, а в правой - раскрыта их сущность. Необходимо найти ошибки в соответствии названия функции и ее сущности и записать правильные ответы (например: 1б; 2а и т.д.):

Функции управления персоналом	Сущность указанных функций
1. Организационно-кадровая	а) анализ трудовой дисциплины; контроль и оценка действий персонала; анализ использования и текучести кадров
2. Учебно-воспитательная	б) решение социально-психологических вопросов производства, в том числе комплектование трудовых коллективов, анализ и улучшение психологического климата в коллективах, прогнозирование и планирование социального развития коллектива
3. Социально-экономическая	в) исследование рабочих процессов и их планирование; безопасность труда; охрана здоровья
4. Исследовательско-проективная	г) планирование использования людских ресурсов; подбор, прием, расстановка, перемещение, продвижение, учет и увольнение кадров
5. Психолого-педагогическая	д) профессиональная ориентация, отбор, подготовка, пере-подготовка, повышение квалификации, оценка подготовленности и аттестация кадров; обеспечение равных возможностей занятости
6. Информационно-аналитическая	е) трудовые отношения; график работы; качество жизни (условий труда); зарплата; стимулирование труда; компенсации и пособия

3. Назовите пропущенный элемент приведенной далее структурно-диагностической модели управления персоналом и раскройте его содержание:

Структурно-диагностическая модель управления персоналом включает:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Прочитайте перечисленные ниже основные направления работы менеджера по управлению персоналом и исключите из их перечня пункты, содержание которых не относится к прямой компетенции указанного должностного лица:

Основные направления работы менеджера по управлению персоналом:

2. Аттестация должностей, включенных в штатное расписание.

4. Анализ положения дел в семьях сотрудников.

6. Анализ личности работника в рамках производства (изучение удовлетворенности работой и отношения к труду, выработка рекомендаций для стимулирования труда).

7. Контроль за соблюдением режима секретности и экономической безопасности на пред-приятии.

8. Разработка должностных обязанностей руководящего состава предприятия.

9. Решение кадровых вопросов (анализ расстановки кадров, текучести кадров и т.д.).

10. Контроль за состоянием психологического климата в коллективе (устранение конфликтных ситуаций и т.д.).

11. Разработка, внедрение и контроль выполнения правил, норм и требований на предприятии.

5. Внесите в таблицу, отражающую приоритетность различных отраслей знаний, необходимых для успешной профессиональной деятельности начальника отдела кадров (менеджера по персоналу), следующие позиции: технические знания; психологические знания; экономические знания; юридические знания; прочие знания и расставьте в соответствии с этой приоритетностью отрасли знания и их процентное содержание в общей структуре знаний указанного должностного лица:

Процентное содержание перечисленных отраслей знания в общей структуре знаний начальника отдела кадров: 10,9 %; 23,9 %; 27 %; 18,6 %; 19,6 %.

Отрасль знания	Процентное содержание указанных отраслей в общей структуре знаний НОК (в %)
1.
2.
3.
4.
5.

6. Прочитайте задачи менеджера по управлению персоналом и выберете правильный ответ на следующий вопрос:

Перечисленные задачи менеджера по управлению персоналом относятся к его деятельности в области:

а) социального развития коллектива предприятия?

г) информационного обеспечения управления персоналом?

д) диагностики и прогнозирования управленческих процессов?

Задачи менеджера по управлению персоналом включают:

1. Изучение психологических особенностей трудовой деятельности работников предприятия в целях создания благоприятных условий труда и повышения его эффективности.

2. Проведение совместно с физиологом индивидуальных обследований рабочих и служащих различных профессий и специальностей, связанных с проверкой психофизиологических условий труда, экспериментами по определению влияния условий труда на психику человека, анализом трудовых процессов и психологического состояния человека во время работы.

3. Разработку детальных психологических характеристик работников различных профессий и должностей, определяемых влиянием производственной сферы на нервно-психическое напряжение работающего.

4. Разработку рекомендаций и предложений, способствующих совершенствованию трудовых процессов, установлению рациональных режимов труда и отдыха, улучшению условий труда и повышению работоспособности человека.

Раздел II Основы анализа кадрового персонала, принципы организаций аттестаций персонала, подготовки и переподготовки кадров.