Управление организационными изменениями

Организационные изменения необходимы всем организациям для того, чтобы существовать и развиваться в современном быстро­меняющемся мире. Управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, но эффект изменений и форма реакции на разных уровнях управления различны. Изменения организационной струк­туры, создание новой продукции и коренное изменение технологий важны, но не менее важны мелкие изменения, которые происходят постоянно — изменения в методах работы, в канцелярских проце­дурах, в размещении оборудования, в назначениях руководителей и названиях должностей.

Цели организации должны периодически оцениваться и меняться в соответствии с изменениями внешней среды. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, когда текущие цели уже достигнуты. Необходимость менять цели обычно обна­руживается с помощью системы контроля, которая должна информи­ровать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности.

Структура изменяется в ходе организационного процесса. Изме­няют распределение полномочий и ответственности, координа­ционные и интеграционные механизмы, деление на подразделения, •управленческую иерархию, комитеты и степень централизации. Структурные изменения необходимы, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Например, большая организация открывает новое направление деятельности, для этого она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации.

Изменяются технология и задачи, т.е. изменения претерпевают процессы и графики выполнения задач, внедряется новое оборудова­ние, новые методы, нормативы и характер работы. Технологические изменения могут потребовать модификации структуры и рабочей силы. Например, использование компьютеров часто меняет многие функции персонала организации.

Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок и поведения персонала организации. Это может касаться технической подготовки, подготовки к межличностному или груп­повому общению, мотивации, лидерства, оценки качества выполне­ния работы, квалификации руководящего состава, формирования групп, внедрения программ по повышению удовлетворенности ра­ботой, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях особенно трудны. Для проведения изменений в самих людях их надо скоординировать с другими изменениями, в противном случае они не принесут пользы.

Модель процесса успешных изменений включает шесть следующих этапов.

I Давление и побуждение. Руководство должно явно осознать необходимость изменений, оно должно чувствовать сильное внешнее давление. Руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны чувствовать необходимость пе­ремен, готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, например, изменениями в эко­номике, или внутренними факторами, такими, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров.

2. Посредничество и переориентация внимания. Для проведения изменений руководству нужно суметь понять проблему, пере­ориентироваться и сосредоточить свое внимание на ее сути. Это часто подразумевает восприятие новых точек зрения. Возмож­но, возникнет необходимость в посреднических услугах внеш­него консультанта, способного объективно оценить ситуацию.

3. Диагностика и осознание проблемы. Руководство должно соби­рать соответствующую информацию, определить истинные причины возникновения проблем, которые диктуют необхо­димость изменений. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню управления. Но если руководство пытается выявить проблему, не используя информацию от более низких уровней иерархии, оно не смо­жет выработать адекватные решения.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Признав существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации и находит некоторое новое решение. В большинстве случаев руководству нужно получить согласие на проведение перемен всех тех, кто отвечает за их осуществ­ление.

5. Эксперимент и выявление последствий. Риск при проведении крупных изменений очень велик. В организациях обычно проводят испытания планируемых изменений и выявляют скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помо­гут поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают, как можно улучшить их осуществление.

6. Подкрепление и согласие. На этом этапе необходимо моти­вировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Нужно убедить подчиненных, что изменение выгодно как организа­ции, так и им лично. Важно изменения подкрепить согласием на новшества, признанием, продвижением по службе, повы­шением оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешением тем, кто участвует в проведении измене­ний, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены.

II Участие работников в управлении изменениями является необходи­мым условием успеха. Можно выделить три способа распределения власти в организации, способствующих успеху изменений.

■ Разделение полномочий подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатыва­ют альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Часто руко­водители высшего уровня определяют проблему, а персонал нижних уровней участвует в обсуждении изменений, необходи­мых для решения этой проблемы.

■ Односторонние действия — это использование власти для про­ведения изменений в жизнь. Односторонние действия могут быть эффективны в ситуациях, где подчиненные очень воспри­имчивы к власти, как, например, в военных организациях.

■ Делегирование полномочий — это способ, при котором руковод­ство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество способа состоит в том, что уменьшается воз­можность сопротивления переменам и создается широкий диапазон мнений поданной проблеме. Недостатки: длитель­ность процесса, качество решения снижается под влиянием группового мышления, кроме того, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для оценки всех последствий в масштабах организации.

Преодоление сопротивления переменам. Любое изменение тра­диционных методов создает сопротивление у людей, которых эти изменения касаются.

Причины сопротивления переменам должны быть выявлены, скорее всего — это неопределенность, ощущение потерь и убеждение в том, что перемены к добру не приведут. Неопределенность рождает риск, тогда как свыше 90% людей к нему не склонны. Риск создает ощу­щение угрозы, и человек выражает свое отрицательное отношение к изменениям. Причиной сопротивления является ощущение, что пе­ремены приведут к личным потерям. Например, рабочие, занятые в производстве, могут считать, что автоматизация приведет к увольне­ниям.

Убеждение, что для организации изменение не решит проблем, нередко. Например, руководитель может считать, что новая автома­тизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей и только затруднит работу.

Преодоление сопротивления предпочтительно обеспечить до его возникновения. Руководство должно оценивать вероятность сопро­тивления и принять меры по его предотвращению.

На практике используют следующие методы уменьшения или ус­транения сопротивления: 1) передача информации включает откры­тое обсуждение мероприятий, беседы, выступления перед группой, доклады; 2) привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность сотрудникам выразить свое отношение к новшествам; 3) облегчение и поддержка сотрудников при переменах — это и эмо­циональная поддержка руководителей, и дополнительное время от­дыха после напряженного периода, и обучение, направленное на повышение квалификации сотрудников; 4) переговоры для обеспе­чения одобрения новшеств, которые подразумевают, что в обмен на согласие сопротивляющихся им предлагаются материальное вознаг­раждение или иные стимулы; 5) кооптация — это предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществ­лении — например, сотрудник, который настроен против новой техники, вводится в состав комиссии, определяющей, какую новую технику закупать; 6) маневрирование — случается, руководитель представляет предложение сотрудникам, якобы уже одобренное ру­ководством, а потом, заручившись их согласием, представляет его начальству; 7) принуждение — это угроза лишить работы, продви­жения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы с целью получения согласия на перемены.

Организационное развитие (ОР). В середине 60-х годов амери­канскими теоретиками менеджмента стала активно развиваться концепция организационного развития. В результате ее эволюции менеджеры смогли сформулировать излагаемые ниже понятия, ме­тоды и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышения эффектив­ности организации.

• Процесс решения проблем связан с тем, как организация осу­ществляет оценку и принимает решения относительно воз­можностей и опасностей, исходящих от внешней среды.

Это процесс предложения, создания и сохранения под контролем необходимых перемен, которые дают возможность организации быть жизнеспособной, приспосабливаться к новым условиям, решать проблемы и учиться на своем опыте.

• Культура организации связана с ее социальной системой — это преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и цен­ности людей, работающих в организации.

Культура органи­зации оказывает определяющее воздействие на повседневное взаимодействие всех сотрудников и руководителей. Культуру можно классифицировать и описать по различным параметрам, например, по стилю управления, обращению с людьми, вниманию к клиенту, заботе о качестве, вниманию к нововве­дениям.

• Совместное регулирование культуры подразумевает определен­ную степень участия в управленческом воздействии на куль­туру всей иерархии организации.

Происходит замена односто­ронних действий иерархической верхушки предоставлением подчиненным известной власти в вопросах, связанных с диаг­нозом и составлением рекомендаций относительно изменений в культуре организации.

• Формальные рабочие группы — это главный объект деятельности по организационному развитию. Подобная группа состоит из руководителя и его подчиненных.

• Агент изменений, или катализатор, используется для того, что­бы заставить различных людей в организации обратить внима­ние на разные аспекты организации и управления, на помехи в работе, на более эффективные методы работы. Таким катали­затором может быть внешний консультант или представитель специального отдела ОР.

• Теория и результаты исследований в области наук о челове­ческом поведении, например психологии, социологии и ант­ропологии, используются для создания основной базы знаний для работы в направлении ОР. Используются также и при­кладные разработки из области экономики, управления и организации производства.

• Исследование действием представляет собой основной метод исследований, применяемый в большинстве действий по ОР. Метод исследования состоит из следующих этапов:

1) прове­дение диагноза состояния организации или ее подразделения при помощи интервью, опросов, наблюдения и документов;

2) передача этих данных различным членам организации;

3) принятие решений, какими должны быть конкретные планы действий в свете полученных данных;

4) реализация планов действий;

5) проведение оценки планов действий при помо­щи методов сбора данных и повторение всего цикла действий.

• Предпосылками и факторами организационного развития являют­ся люди как индивидуумы, люди как лидеры и члены группы, люди как члены организации.

1. Люди как индивидуумы стремятся к личному росту в соци­альной среде и удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают и стимулируют. Большинство людей хотят и могут сделать гораздо больше для достижения целей организаций, чем позволяют условия в большинстве из них. Нужно обращаться к подчиненным за предложениями, за реализацией этих предложений, при­чем усилия должны вознаграждаться.

2. Рабочая группа и ее доминирующая социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияют на удов­летворенность и компетентность ее членов. Обычно в боль­шинстве групп и организаций уровень доверия и сотрудни­чества значительно ниже желаемого. Руководители групп не могут выполнять все необходимые функции, поэтому члены группы должны играть некоторые из этих ролей и помогать друг другу при эффективном и слаженном поведении группы.

3. Люди в организации находятся под сильным влиянием сти­ля и климата на высших уровнях руководства. Степень доверия, открытости и коллективной работы в высшем ру­ководстве оказывает влияние на стиль руководителей, нахо­дящихся на более низких ступенях иерархии, и отражается на их подчиненных. Изменения в функционировании орга­низации в результате усилий по организационному развитию требуют поддержки в виде соответствующих перемен в под­системах оценки, вознаграждения, повышения квалифика­ции, подбора кадров, постановки задач и коммуникаций.

Участие в ОР — это различные плановые мероприятия, в ко­торых принимает участие организация, подразделение или производственная группа во время программы ОР, которая включает мероприятия по совершенствованию функциониро­вания организации за счет предоставления членам организации возможности лучше управлять культурой группы и организации. Мероприятия ОР могут быть следующими:

1. Диагностические меры — это сбор информации о состоянии организации или подразделений при помощи интервью, опросов, совещаний, наблюдений, ознакомления с докумен­тами.

2. Меры по использованию результатов обследования включа­ют передачу членам организации информации, полученной в результате диагностических мер, и разработку планов дей­ствий на основе этой информации.

3. Меры по обучению и повышению квалификации персона­ла необходимы для расширения его возможностей и уровня знаний. Эти меры могут относиться к техническим, испол­нительским вопросам, к межличностным и социальным проблемам.

4. Меры по изменению техноструктуры или структуры - это усовершенствования организационной структуры или про­цедур выполнения заданий. Они определяют модернизацию действующей организационной структуры, применение ме­тода управления по целям.

5. Консультирование по групповым процессам предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в их организации или подразделении и действовать соответствующим образом.

6. Меры по формированию групп предназначены для повыше­ния эффективности в рабочих группах. Они могут относить­ся к способам выполнения работ, необходимой для этого ква­лификации, выделению ресурсов для выполнения заданий.

7. Меры по межгрупповому взаимодействию предназначают­ся для повышения эффективности взаимодействия между взаимозависимыми рабочими группами, например, между сбытовым и производственным отделами.

Условия успешного выполнения программ ОР:

1. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении диагностических мер и осоз­навать необходимость научного подхода к решению проблем.

2. Следует привлекать консультантов по вопросам поведения человека к созданию программы ОР. Руководители и спе­циалисты должны получить соответствующую подготовку, чтобы продолжить и поддержать работу по ОР.

3. Руководители более высокого уровня должны поддерживать работу руководителей более низкого уровня по программе ОР.

4. Участники должны достичь понимания того, что собой представляет ОР, в какой мере компоненты ОР аналогич­ны обычным мерам, с которыми они сталкивались, и как они помогут участникам добиться быстрого успеха в выпол­нении программы ОР.

5. Следует использовать модель исследований действием: ди­агностирование состояния организации или подразделения, предоставление собранной информации их членам, состав­ление планов действий на основе этой информации, за чем должен последовать следующий диагноз.

6. Члены рабочей группы должны принимать участие наравне с ее руководителем.

7. В ОР должны принимать участие сотрудники кадровой службы организации, и при необходимости следует изменить политику и практику работы с кадрами.

8. Управление процессом ОР осуществляется на основе оцен­ки результатов. Эти результаты должны стать исходными данными для планирования будущего участия в деятельно­сти по ОР.

• Эффективность программы ОР очень зависит от ситуации, к ОР следует применить ситуационный подход.

Контрольные вопросы и задания

1 Укажите различия между управлением и лидерством.

2 Определите понятие власти и ее разумного уровня.

3 Дайте определения основных форм власти.

4 Что представляет собой влияние путем убеждения?

5 Что представляет собой влияние через участие в управлении?

6 Охарактеризуйте автократичный стиль руководства.

7 Охарактеризуйте демократичный стиль руководства.

8 Каковы три основных подхода к изучению проблем стилей руководства?

9 В чем различия в стиле работы менеджеров, ориентированных на работу и ориентированных на человека?

10 Охарактеризуйте четыре системы стилей руководства по Лайкерту.

11 Охарактеризуйте трактовку стилей руководства по Блейку и Мутону.

12 Охарактеризуйте ситуационную модель Фидлера.

13 Охарактеризуйте ситуационную модель Хауса.

14. Охарактеризуйте ситуационную теорию жизненного цикла.

15. Охарактеризуйте ситуационную модель Врума—Йеттона.

16. В чем суть адаптивного руководства?

17 В чем заключаются организационные изменения?

18 Охарактеризуйте модель управления изменениями в органи­зации.

19 Назовите приемы преодоления сопротивления организацион­ным изменениям.

20 В чем суть концепции организационного развития?

21 Перечислите основные мероприятия по осуществлению орга­низационных изменений, предлагаемых в соответствии с концепцией организационного развития.

Глава 14 ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Дата добавления: 2014-10-17