И эффективность управленческого труда

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, КАЧЕСТВО

И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

Принято различать производительность труда в сфере производ­ства товаров и услуг между лучшими, средними и худшими работ­никами. Такое же соотношение характерно и для труда менеджеров и специалистов в сфере управления организацией. Это зависит от методов и инструментария управления факторами внутренней и внешней среды.

В этом аспекте интерес представляет вопрос: при каких усло­виях могут быть достигнуты различные уровни производительности труда в управлении? Ответ на него таков:

• уровень 50% производительности — самый доступный уровень производительности неподготовленному работнику, когда не принимают обычных (стандартных) мер для ее повышения. При этом уровень 40—60% не означает, что люди работают лишь половину рабочего времени. Они выполняют лишь по­ловину регламентированной работы;

• уровень 70% — это уровень производительности труда, который может быть взят за минимально допустимый в управлении;

• уровень 100% — это уровень, который должен быть взят за точку отсчета;

• уровень 120% — это «средний уровень», на который должна быть сориентирована система материального стимулирования в органе управления организацией;

• уровень 135% производительности труда может быть достигнут при максимальном напряжении усилий менеджерами и специ­алистами. Для этого должны быть не только высокое техничес­кое оснащение рабочего места, но и должные способности и квалификация у менеджеров и специалистов.

Применяя различные методы нормирования (формальные, полу-формальные и неформальные) и стимулирования (в наибольшей мере отвечающие физиологическим и психическим возможностям человека), менеджер должен стремиться к «сдвижению» кривой рас­пределения производительности труда вправо.

Для этого должны учитываться не только «стимуляторы», но и «антистимуляторы».

Существуют различные модели мотивации производительности:

1. Модель иерархии потребностей по Маслоу, учитывающая фи­зиологические потребности, потребности в безопасности, принадлежности к социальной группе, в самоуважении, само­утверждении.

2. Модель содержательная, ориентированная на две группы по­требностей: первичных, связанных с физиологическими фак­торами, и вторичных — с психологическими факторами.

3. Модель процессуальная (на основе теории ожидания), кото­рая учитывает:

• ожидания возможного результата (Р);

• ожидания вознаграждения от этого результата (В);

• ожидания ценности вознаграждения (Ц), произведение ко­торых определяет мотивацию труда (М):

М = Р х В х Ц.

На основе хронометражных и статистических наблюдений, эко­номико-математических методов и методов сравнительного анализа выявляют резервы роста производительности труда в управлении, причины, сдерживающие лучшее использование управленческих кадров. Это необходимо для представления о резервах роста про­изводительности труда. Однако вскрытые аналитическим методом резервы еще нельзя считать реальными.

Это только возможности, предпосылки роста производительности труда. Определить реальную экономию труда можно с помощью анализа специально составлен­ных комплексных балансов резервов роста производительности труда как составной части балансов трудовых, материальных, финансовых и прочих резервов производства.

При составлении комплексных балансов с целью количествен­ного соизмерения резервы должны быть приведены к одному по­казателю.

В практике учета и планирования таким показателем является экономия затрат труда в нормо-часах или в численности работающих.

Общая величина резервов роста производительности труда, выра­женная через экономию затрат труда, рассчитывается по формуле:

Р = Рт + Рв + Рс,

где Р — общая величина резервов;

Рт — величина резервов снижения трудоемкости;

Рв — величина резервов улучшения использования рабочего

времени; Рс — величина резервов совершенствования структуры

кадров.

К приведенной формуле предъявляются следующие требования (ограничения): величина используемых резервов в текущем периоде должна быть максимальной; размер материальных и финансовых затрат, необходимых для реализации резервов, не должен превы­шать их наличие.

Рассмотренная схема определения резервов роста производи­тельности труда дает возможность расчетным путем обосновать комплексный баланс резервов роста производительности труда в управлении и обеспечить их планомерное использование.

Составление баланса резервов роста производительности труда производится на основе предварительных расчетов. Характер, состав комплексного баланса определяется специфическими условиями анализируемой организации.

Под качеством работы понимается совокупность показателей, определяющих степень соответствия результатов деятельности орга­низации в целом, ее подразделений и отдельных исполнителей про­изводственно-хозяйственным и социальным задачам, стоящим перед организацией.

Количественная оценка качества работы позволяет:

• повысить ответственность исполнителей, коллективов и руко­водителей за конечные результаты работы;

• обеспечить сравнимость результатов работы работников раз­личных категорий.

Количественная оценка качества работы исполнителей, коллек­тивов и руководителей осуществляется при помощи обобщающего показателя и частных коэффициентов качества работы.

Показатели оценки качества работы классифицируются по двум направлениям в зависимости от характера и установленной ответственности за их выполнение. В соответствии с характером показа­телей они могут быть условно подразделены на десять групп:

Группа 1. Показатели повышения коэффициента качества работы.

Группа 2. Планируемые показатели.

Группа 3. Показатели, связанные с нарушением установленного порядка, исполнительностью.

Группа 4. Показатели, определяющие качество продукции и тех­нической документации.

Группа 5. Показатели претензионного характера.

Группа 6. Показатели, определяющие состояние дел по технике безопасности и охране труда.

Группа 7. Показатели, связанные с нарушениями финансовой и бухгалтерской деятельности и носящие юридический характер.

Группа 8. Показатели, связанные с ритмичностью производства и ее обеспечением.

Группа 9. Показатели, связанные с нарушениями правил хранения и эксплуатации оборудования, транспортных средств, оснастки, инструмента, приспособлений и т.д.

Группа 10. Прочие показатели.

Определение эффективности системы управления организацией производится с целью совершенствования элементов хозяйственного механизма управления, критериев оценки и стимулирования высо­ких результатов производственной деятельности подразделений организации.

Для оценки эффективности функционирования подсистем сис­темы управления организацией и системы в целом используется коэффициент эффективности — условная величина, которая дает воз­можность количественно оценить результат деятельности предпри­ятия по основным направлениям производственно-хозяйственной и социальной деятельности, анализировать состояние дел в динамике для выработки управляющего воздействия.

Коэффициент эффективности функционирования подсистем рассчитывается по показателям эффективности, которые определяют степень выполнения задач, решаемых в подсистеме исполнителями. Показатели эффективности функционирования подсистем служат основанием для определения коэффициента эффективности работы подразделений.

Все уровни управления организацией оцениваются по достигну­тым показателям эффективности производства и качества работы. Оценка и материальное стимулирование эффективности и качества работы по уровням управления представлена на рис. 14.1.

Рис. 14.1. Оценка эффективности и качества труда, по уровням управления

Верхний уровень управления — руководство, возглавляющее под­системы, оценивается исходя из эффективности функционирования руководимых ими подсистем. Коэффициент эффективности подсис­темы является коэффициентом эффективности работы руководителя.

Коэффициент эффективности рассчитывается с помощью спе­циально разработанных показателей эффективности. Система по­казателей эффективности создает условия для совершенствования элементов хозяйственного механизма и в первую очередь — крите­риев оценки и стимулирования высоких результатов производствен­ной деятельности подразделений.

Выбор показателей эффективности функционирования подсис­тем производится таким образом, чтобы:

• обеспечить выполнение плановых технико-экономических по­казателей по объему продаж продукции, по росту производи­тельности труда, снижению себестоимости продукции;

• необходимое и достаточное количество показателей обеспечи­ло охват задач, решаемых в каждой подсистеме;

• не увеличивать отчетность служб организации, установленную контактными контролирующими организациями;

• максимально использовать имеющиеся методики расчета единичных показателей эффективности;

• разработанные показатели по каждой подсистеме имели коли­чественное выражение и возможность планирования.

Эффективность функционирования организации и каждой под­системы определяется как сумма весомостей соответствующих пока­зателей при условии их выполнения по формуле

где

К_э — коэффициент эффективности;

Р. — весомость /-го показателя эффективности.

Заключение о выполнении или невыполнении показателя эф­фективности дается на основании сравнения фактического значе­ния показателя с базовым, устанавливаемым ежегодно приказом по организации. Управление данным видом деятельности считается эффективным, если наблюдается устойчивая тенденция улучшения показателя.

Весомость показателей эффективности по каждой подсистеме следует определять путем экспертизы с учетом важности задач, сто­ящих перед организацией, а также конкретных производственных условий. Она может изменяться в зависимости от необходимости решения той или иной задачи.

На среднем уровне управления — руководство и коллективы цехов и отделов — учитывается как эффективность работы подраз­деления, так и ее качество.

Оценка эффективности и качества работы подсистемы органи­зации производится с помощью специального показателя — коэф­фициента эффективности и качества работы, который дает воз­можность количественно оценивать результаты производственной деятельности подразделений, их влияние на формирование техни­ко-экономических и социальных показателей работы организации. Коэффициент рассчитывается для каждого подразделения по итогам работы за месяц по формуле

где К_эк — коэффициент эффективности и качества работы; К_э — коэффициент эффективности работы; К_э — коэффициент качества работы.

Коэффициент качества работы определяет степень соблюдения подразделениями порядка, установленного действующей организационной и технической документацией, уровень исполнительской дисциплины. Расчет К_р производится по формуле

где 1,0 — коэффициент качества работы за месяц;

j =1,2,..., п — общее число показателей повышения (отсут­ствие травматизма, подача рацпредложений, отличная оценка по культуре производства и др.);

К_н/|. — нормативный коэффициент j -го показателя

повышения;

а — количество приведенных случаев повторения

j -го показателя повышения;

у =1, 2,..., т — общее число показателей снижения, по кото­рым произведена оценка качества работы;

К_нс. — нормативный коэффициенту-го показателя

снижения (например, нарушение требований стандарта, низкая исполнительская дисцип­лина; наличие взаимных претензий, неудов­летворительное качество выполненной работы и др.);

b — количество приведенных случаев повторения

j -го показателя снижения.

Материальное стимулирование эффективности качества работы в рыночных условиях хозяйствования основывается на полном хоз­расчете, где вопросы оплаты труда приобретают особую актуальность. Оно должно отвечать требованиям ускорения научно-технического прогресса, повышения эффективности производства и качества про­дукции и услуг.

Приоритет в оплате во всех случаях отдается высококвалифи­цированному труду и профессиональному мастерству. Уровень премии зависит от результатов работы коллектива подразделения организации по улучшению хозяйственной деятельности, повышению эффектив­ности производства, т.е. тем самым создается зависимость оплаты труда от конечных результатов хозяйственной деятельности.

Несмотря на особенности современного периода развития россий­ской экономики, в границах отдельной организации (предприятия) должно соблюдаться требование экономического закона опережаю Блок-схема отражает связи отдельных звеньев системы, каналы передачи информации и ход регулирования. При этом особо выделя­ются «человеческие» звенья системы с указанием прямых и обратных связей между оператором и машиной, а также между группами ис­полнителей. Используя приемы кодирования, обозначают важность связей, их частоту и интенсивность в единицу времени.

Оценка среды сводится к анализу внешних факторов (микрокли­мат, освещение, шум, вибрация, тепловое излучение и т.д.) путем их непосредственных замеров и сравнения полученных результатов с гигиеническими нормативами и с эргономическими стандартами. Перечень изучаемых при этом вопросов, методы и приборы даны в специальной литературе и в Приложении 2. Особое внимание уде­ляется вероятности «возмущающего» воздействия внешних факторов на персонал, что может быть одной из причин утомления, профес­сиональных заболеваний, а также возникновения экстремальных ситуаций (ситуаций, предъявляющих необычные, повышенные тре­бования к исполнителю).

Функциональный анализ систем и подсистем проводится для всех режимов работы, включая и неожиданные ситуации. На основе ретроспективного анализа делаются выводы об устойчивости систе­мы (отказы, ошибки, сбои в работе и т.д.). При этом следует устано­вить, в каком звене чаще всего возникают ошибки и отказы, какие внешние и внутренние факторы способствуют или противодействуют этому. После этого приступают к эргономической оценке рабочего места оператора.

Эргономическая оценка рабочего места является одним из основ­ных этапов эргономического анализа. Под рабочим местом имеется в виду соответствующим образом организованное рабочее простран­ство, включающее орудия труда, средства отражения информации, органы управления и рабочее кресло.

Вначале дается общая характеристика рабочего места: определя­ется его тип (общее, индивидуальное), способы взаимосвязи с ком­пьютером и средой, количество операторов, затем работающих на этом месте, их функциональные связи, режим работы и отдыха и т.д. Оцениваются также площадь, кубатура и факторы жизнеобеспечения.

Выполнение этого этапа осуществляется по плану:

1) антропологическая оценка рабочего места;

2) оценка размещения средств предъявления информации (инди­каторов) и органов управления;

3) оценка индикаторов;

4) оценка органов управления.

Антропологическая оценка рабочего места направлена на анализ степени соответствия пространственных взаимоотношений человека с машиной (и средой).

Оптимальное пространственное соотношение оператора с маши­ной является одним из важнейших условий, обеспечивающих эффек­тивность системы. При анатомическом соответствии расходуется меньше энергии, снижается утомление, повышается производитель­ность труда.

Одним из решающих параметров, который лежит в основе рас­четов размеров основных элементов рабочего места и рабочей позы оператора, является зрительный фокус или расстояние оптимального видения предмета труда.

Высота плоскости сидения должна быть такой, чтобы выдержи­валось расстояние ясного видения. Угол наклона головы не превы­шал 38 ± 2,1°, расстояние от плоскости сиденья до опоры стопы не превышало для мужчин 40, женщин 35 см. Очевидно, эти условия можно выдержать только при достаточной высоте рабочей поверх­ности, при регулируемой высоте плоскости сиденья и при необхо­димости — при наличии подставки для ног. Другие параметры рабо­чего кресла оператора (высота спинки и подлокотников, угол накло­на спинки и плоскости сиденья) подбираются исходя из индивиду­альных требований.

Следующим этапом является оценка размещения индикаторов и органов управления.

Индикаторные приборы должны размещаться в пределах оптимального сенсорного поля оператора. Индикаторные приборы для визуального восприятия должны быть расположены под углом 90° к зрительной оси оператора в пределах зоны эффективной видимости. Эта зона обусловлена анатомическими и физиологичес­кими особенностями человеческого глаза.

Практическое значение имеют следующие зоны зрения:

• зона центрального зрения (1,5—3°), из которой предмет проек­тируется на наиболее чувствительные световоспринимающие элементы глаза; это зона наилучшего видения;

• зона мгновенного зрения (18°), в пределах этой зоны распо­лагаются приборы, восприятие которых осуществляется при ограниченном времени;

• зона эффективной видимости (20—30°), в пределах которой должны быть размещены приборы, восприятие которых до­пустимо при задержке и концентрации внимания.

В пределах этих зон хорошо различаются форма и цвет предметов и индикаторных приборов. При этом необходимо также учитывать следующее: горизонтальные движения глаз менее утомительны и выполняются быстрее вертикальных; горизонтальные размеры оце­ниваются точнее, чем вертикальные (вертикальные размеры пере­оцениваются); прямые линии прослеживаются взглядом легче, чем кривые; плавные, сопряженные переходы линий воспринимаются легче, чем ломаные.

Индикаторные приборы и органы управления обычно размеща­ются на пульте управления. Органы управления (ручные и ножные) располагаются в пределах оптимальной досягаемости, т.е. в пределах рабочих зон рук и ног.

Рабочая зона рук складывается из зон максимальной и нормаль­ной досягаемости, которые определяются соответственно дугами с радиусом, равным длине редуцированной руки (от плечевого суста­ва до основания третьего пальца), и дугой, описанной согнутой под углом 90° в локтевом суставе руки. Основными часто используемые органы управления должны располагаться в зоне нормальной досяга­емости, так как движения в этой зоне менее утомительны и наиболее точны.

При оценке компоновки органов управления и индикаторных приборов необходимо учитывать следующие принципы:

1) функциональной группировки по общности функции индика­торов и органов управления;

2) значимости их роли для определенных групп операции;

3) оптимального расположения в соответствии с оптимальными зонами сенсорного и моторного полей;

4) последовательности использования, т.е. в соответствии с пос­ледовательностью производимых операций;

5) частоты использования.

Нарушение этих принципов приводит к излишнему напряжению оператора при поиске соответствующих индикаторных приборов и органов управления.

Интегральная оценка всей системы в целом дается по результатам функционального анализа деятельности оператора в системе управ­ления.

Деятельность любого оператора можно условно разделить на этапы:

1) сбор информации об управляемом объекте, среде и о состоя­нии всей системы;

2) переработка информации (оценка, сопоставление, идентифи­кация, проверка ее полноты);

3) принятие решения (выбор стратегии);

4) управляющее действие;

5) получение сигнала о результатах управляющего действия и построение программы дальнейших действий.

На каждом этапе деятельности психофизиологическое состояние оператора может изменяться в широких пределах: от едва уловимых до четко выраженных изменений психического и физиологического состояния в связи с нарастанием утомления и эмоционального напря­жения, что сопровождается, как правило, снижением эффективности работы всей системы.

Чем меньше система соответствует психофизиологическим па­раметрам оператора, тем быстрее возникают и четче выражены эти изменения.

Учитывая это, контроль состояния оператора осуществляется по результатам исследования его функционального состояния (орга­нов чувств, состояния его основных психических функций, сердеч­но-сосудистой, дыхательной и двигательной систем). Результаты оцениваются путем сравнения со стандартами, полученными при исследовании аналогичных функций у контрольной группы операто­ров, или с литературными данными.

Проанализировав систему в целом и отдельные ее звенья, необхо­димо сделать выводы об отдельных несоответствиях и дать перечень рекомендаций по их устранению. Внедрение требований эргономики в управлении будет способствовать росту его эффективности.

В дополнение к вышесказанному следует отметить, что деятель­ность менеджера представляет собой активную умственную дея­тельность. Основная тяжесть при этом приходится на головной мозг, который в состоянии напряжения подчиняет себе все ресурсы организма. Менеджера постоянно заботят персональная ответствен­ность, необходимость решения нештатных задач, возможность на­хождения в экстремальных ситуациях. В результате такой работы страдает нервная деятельность человека, постоянно подвергаясь воздействию:

• большого объема аналитико-синтезирующей деятельности мозга;

• высокой личной ответственности;

• хронического дефицита времени, отведенного на такую работу. Вызванная этой триадой факторов патология высшей нервной

деятельности получила название «информационной».

Такое внутреннее состояние человека призывает к действию его субъективные механизмы защиты. К ним относятся: физическое пе­реутомление, нежелание заниматься некоторыми видами деятельно­сти, стереотипное отношение к каким-то проблемам, повышенная осторожность в общении. Эти механизмы защиты помогают проще реагировать на служебные неприятности, спокойно воспринимать успехи своих коллег, не мучаться угрызениями совести, не воспри­нимать чужое страдание и т.д.

Естественно, что для занятия таким видом деятельности, человек должен быть здоровым. Здоровье — это такое состояние человека, которому свойственно не только отсутствие болезней или физических дефектов, но и полное физическое, душевное и социальное благо­получие.

Здоровые люди обладают надежными, физическими, психически­ми, нравственными характеристиками, которые позволяют заниматься активной трудовой деятельностью, комфортно общаться с людьми, бережно относиться к семье, обладать приспосабливаемостью к из­меняющимся условиям жизни.

Как известно, психологи всех людей подразделяют на два типа — тип А и тип Б. Принятие во внимание такой типизации существенно для тех, кто выбрал профессию менеджера.

Человек типа А является жесткой конфликтной личностью. К нему относятся люди, которым присуще остро развитое чувство от­ветственности, они крайне честолюбивы, постоянно устремлены к деловому или личному успеху. Это тип работоспособного, вечно заг­руженного человека, систематически пренебрегающего отдыхом. Его отличают потребность в своем признании, четкость определения своих жизненных целей.

Человек типа Б — это спокойные, неторопливые, уравновешен­ные люди, не берущие на себя сверхурочных работ или дополни­тельных нагрузок, любящие отдыхать. Они степенны, добродушны, несуетливы, легко переносят трудности, жизненные невзгоды.

Какие выводы можно сделать из этого? Человек типа А максималь­но отдает себя работе, не щадит своего здоровья, хотя его нервная система не обладает достаточным запасом прочности, у него слаб самоконтроль, он мало уделяет внимания саморегуляции своего по­ведения. Люди типа А в четыре-семь раз чаще получают инфаркт. В экстремальных ситуациях чаще допускают растерянность, испы­тывают чувство беспомощности или отчаяния. Люди типа Б в этом плане имеют преимущества: они склонны к здоровому образу жиз­ни, лучше сохраняют здоровье и имеют более высокую работоспо­собность. Такие отрицательные эмоции, как тревога, печаль, гнев, страх, у людей типа Б «не задерживается» в психике, уступая место рациональной оценке событий.

Безусловно, что такая типизация является условной. Однако при­ложение к себе этих типов людей имеет практический смысл: уловив сильные и слабые характеристики своего эмоционального механизма реагирования и зная, к чему это может привести, можно принять меры, упреждающие нанесение ущерба своему здоровью на основе своего личного ортобиоза (здорового образа жизни).

Исследования менеджеров, их здоровья, поведения показывают, что у них увеличивается частота возникновения стрессовых ситуаций, ухудшается общее состояние здоровья, учащаются конфликты в семье.

Немалое значение для ортобиоза имеет биологическое развитие организма человека, состоящее из четырех стадий:

• 30—35 лет — окончание восходящего периода развития;

• 40—45 лет — окончание периода расцвета;

• 60—65 лет — окончание периода полной зрелости и начало старости;

• 75—80 лет — преклонный возраст.

С 40—45 лет у человека происходит процесс «накопления» бо­лезней. Чаще всего многие менеджеры находятся в том возрасте, когда в их организме происходит «накопление» патологических сдвигов, а потому их организм предрасположен к воздействию «факторов риска» — недостаточная мускульная активность, излишний вес, психоэмоциональные перегрузки, вредные привычки.

Ортобиозом необходимо заниматься, рекомендации сводятся к следующему.

Во-первых, не допускать систематического переутомления, поскольку восстановление организма человека происходит при физи­ческом труде через 3—4 дня, умственном — через 10—12 дней. Чтобы этого не происходило, необходимо знать нормативы периодов ра­ботоспособности: первые дни недели — «период врабатываемости», середина — «период наивысшей производительности», последние дни — «период снижения работоспособности». В течение года у чело­века наблюдается наивысшая работоспособность — в зимние месяцы, наименьшая — в летние месяцы.

Следует учитывать также условное деление людей на «сов» и «жаворонков», поскольку среднесуточный выброс гормонов у «сов» в 1,5 выше, чем у «жаворонков».

Во-вторых, изменить культуру общения, поскольку соблюдение правил хорошего тона, доброжелательное отношение к людям, про­явление к ним уважительности и деликатности, умение «учиться» даже у подчиненных значительно влияют на эффективность труда.

В-третьих, следует помнить, что самоконтроль и саморегуляция являются отладкой образа жизни. В первую очередь — это гигиена труда и отдыха, отказ от вредных привычек.

В-четвертых, следует ориентироваться на «формулу выживания», суть которой состоит в том, что суточное время жизнедеятельности человека должно быть разумно использовано для физического, пси­хического и нравственного здоровья.

Для каждого состояния здоровья существуют меры по его укреп­лению: физического — рекреация; психического расслабления и пе­реключения эмоций — релаксация; морального очищения и возвы­шения — катарсис. Все они являются слагаемыми разумного образа жизни. Отсюда выводится коэффициент выживаемости, который представляет дробь, в его знаменателе — время суток минус время сна, а в числителе — сумма времени, использованного на одну рекреацию, на одну релаксацию и на один катарсис:

Следовательно, в течение каждого шестичасового цикла, кроме сна — 6 часов, один час следует использовать на релаксацию, ре­креацию и катарсис.

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение понятию производительности управленчес­кого труда.

2. Дайте определение качеству управленческого труда.

3. Дайте определение эффективности управленческого труда.

4. Показатели и системы оценки производительности, качества и эффективности управленческого труда.

5. Дайте характеристику социально-экономическим факторам эффективности труда.

6. Дайте характеристику психофизиологическим (эргономичес­ким) факторам эффективности труда.

7. Какова методика эргономического обследования?

8. Здоровый образ жизни менеджера как залог его успеха в про­фессиональной деятельности.

Дата добавления: 2014-10-17