Стили руководства

Анализ стилей руководства основывается на разнообразных подходах.

• Личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств. Некоторые из этих качеств — уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе.

Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надеж­ностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств.

• Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личностными качествами ру­ководителя, а его манерой поведения по отношению к под­чиненным.

Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосре­доточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации. Его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Но не существует од­ного наилучшего стиля руководства, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

• Ситуационный подход основан на положении о том, что для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в раз­личных ситуациях.

Рассмотрим поведенческий подход к анализу стилей руководства, но вначале определим само понятие стиля руководства.

Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера по­ведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера. Рассмотрим автократичный и демократичный стиль управления.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, обладает доста­точной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навя­зывает ее. Теоретики менеджмента назвали такой стиль теорией X, согласно которой: 1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2) у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3) больше всего люди хотят защищенности;

4) что­бы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуж­дение, контроль и угрозу наказания.

Автократ как можно больше централизует полномочия, структу­рирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого исполь­зует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных:

Демократичный лидер, представления которого теоретики менед­жмента называют теорией К, предполагает: 1) труд — процесс есте­ственный, и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность; 2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; 3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; 4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает механизмы влияния, которые основываются на потреб ностях высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный ру­ководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Теории X и Y были сформулированы Д. Мак-Грегором, их ос­новные положения представлены в табл. 13.1.

Таблица 13.1Теория X и теория Д. Мак-Грегора

Советский ученый A.M. Омаров, подобно Д. Мак-Грегору, так­же определял два полярных стиля управления:

• директивный (автократический) отличается чрезмерной цент­рализацией власти, приверженностью к единоначалию в гипер­трофированных формах, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчинен­ными;

• демократический (коллегиальный), в отличие от автократи­ческого, предполагает предоставление подчиненным само­стоятельности соразмерно их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие реше­ний, справедливая оценка их усилий, уважительное отношение к людям и ряд других посылок в духе теории Y.

На практике, как правило, имеет место комбинация различных стилей управления. Например, подходы теории Мак-Грегора в дей­ствительности в чистом виде встречаются редко в производственной практике, но именно они оказали сильное влияние на развитие тео­рии управления в целом.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризу­ются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются ши­рокой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформу­лировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего вре­мени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа, получала необходимые ресурсы.

Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчинен­ных более привлекательными, способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы откры­тости и доверия, а когда подчиненным и понадобится помощь, они могли бы, не стесняясь, обратиться к руководителю.

Теории Z и А. Теория Z базировалась на принципах доверия и пожизненного найма, на групповом методе принятия решения, что дает еще и прочную связь между людьми. Теория Z является раз­витой и усовершенствованной теорией Y, применительно к традици­ям и успешной практике японских менеджеров.

В целом японский (тип Z) и американский (тип А) подходы раз-нонаправлены. Их систематизация по критерию управления персо­налом приведена в табл. 13.2.

Таблица 13.2 Модели управления людскими ресурсами

Подход	Тип А (американские организации)	Тип Z (японские организации)
Человеческие ресурсы	1. Малые вложения в обучение. 2. Обучение конкретным навыкам. 3. Формализованная оценка	1. Крупные вложения в обучение. 2. Общее обучение. 3. Неформализованная оценка
Трудовой рынок	1. На первом месте внешние факторы. 2. Краткосрочный наем. 3. Специализированная лестница продвижения	1. На первом месте внутренние факторы. 2. Долгосрочный наем. 3. Неспециализированная лестница продвижения
Преданность организации	1. Прямые контракты по найму. 2. Внешние стимулы. 3. Индивидуальные рабочие задания	1. Подразумеваемые контракты. 2. Внутренние стимулы. 3. Групповая ориентация в работе

Современная практика отдает предпочтение теориям У и Z Передовые компании многих стран не только используют рекомен­дации именно этих теорий, при этом теории продолжают активно развиваться.

Развитие теории стилей руководства привело к анализу сосредо­точения на работе и на человеке, которое характерно для всех руко­водителей, причем распределяют они свое внимание по-разному.

■ Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный на решение производственных задач, прежде всего заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Например, как из­вестно, Ф. Тейлор строил работу технически эффективно и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли нормы, опре­деляемые с учетом измерения рекордного уровня производи­тельности труда.

■ Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой руководитель считается с нуждами подчиненных, помо­гает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Исследования показывают, что стиль многих руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека.

Классификация Лайкерта предполагает четыре базовые системы стиля руководства, различающиеся степенью авторитарности. По степени уменьшения уровня авторитарности это следующие системы: 1) эксплуататорско-авторитарная; 2) благосклонно-авторитарная; 3) консультативно-демократическая; 4) основанная на участии.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные ру­ководители низового звена уделяли внимание прежде всего чело­веческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

Двухмерная трактовка стилей руководства. Поведение руководи­теля можно классифицировать по двум параметрам: по степени внимания к формированию структуры деятельности и вниманию к подчиненным.

Функции формирования структуры выражаются в том, что руко­водитель: 1) распределяет роли между подчиненными; 2) расписыва­ет задания и объясняет требования к их выполнению; 3) планирует и составляет графики работ; 4) разрабатывает подходы к выполнению работ; 5) беспокоится о выполнении задания.

Внимание к подчиненным выражается в том, что руководитель: 1) участвует в двустороннем общении; 2) допускает участие подчи­ненных в принятии решений; 3) общается в одобрительной и не уг­рожающей манере; 4) дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Управленческая решетка. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была модифицирована и популяри­зирована Р. Блэйком и Дж. Мутоном, которые построили решетку — схему, включавшую пять основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9 бал­лов. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 баллов. Стиль руководства определяется этими двумя критериями. Блэйк и Мутон описывают среднюю и четыре крайние позиций решетки, как:

1.1. Минимальные усилия руководителя приводят к тому, что только из страха потерять работу люди хоть что-то делают.

1.9, Дом отдыха — руководитель сосредоточивается на челове­ческих взаимоотношениях, но не заботится работе.

5.5. Средняяорганизация — руководитель достигает приемле­мого качества работы и неплохого морального духа.

9.1. Авторитет и подчинение — руководитель очень заботится

об эффективности работы, но не о нуждах подчиненных.

9.9. Команда — благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчи­ненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный дух, и наивысшую эффективность.

На практике могут встречаться самые разнообразные сочетания «заботы о человеке» и «заботы о производстве».

Многочисленные исследования позволили прийти к следующим выводам.

1. Немало ситуаций, когда демократичный и ориентированный

на человека стиль не приводит к росту удовлетворенности.

2. В ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмече­ны случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к низкоквалифицированным рабочим.

3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает те­кучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Но она, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает произво­дительность. Низкая текучесть кадров необязательно свидетель­ствует о высокой степени удовлетворенности.

4. Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух усло­вий: а) если он приводит к повышению производительности; б) если высокая производительность вознаграждается, что ве­дет к большей удовлетворенности. Люди испытывают удов­летворенность благодаря высокой результативности, которая вознаграждается.

1.2. 5. Ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. Эффективные руководители анализируют ситуацию, чтобы определить соответствующий ей стиль ру­ководства.

Дата добавления: 2014-10-17