Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Її структурні моделі




П_

L

Л

Ш4

Ш1


>>>142>>>

Таблиця 4.1. Співвідношення лінійних і функціональних зв'язків із деякими аспектами діяльності організації

Чинники діяльності організації Лінійні зв'язки Функціональні зв'язки
Підрозділи, що асоціюються зі зв'язками Постачання. Виробництво. Збут. Продаж НДВКР. Кадри. Фінанси. Бухгалтерія
Завдання, вирішувані за допомогою зв'язків Досягнення організаційних цілей Підтримка і допомога керіництву в досягненні організаційних цілей
Форми здійснення зв'язків Наказ, вказівка, розпорядження, завдання тощо Рада, рекомендація, інформація для вирішення, альтернативне рішення тощо
Основа прав, реалізованих у зв'язку Ієрархічна влада Влада ноу-хау
Етапи вирішення, реалізовані у зв'язку Прийняття і виконання рішень Розробка і підготовка рішення, оцінка рішення

 

Директор

ВТК

Начальник цеху

Інспектор

 

Відділ праці та заробітної плати

Обліковець

 

Бригадир

Робітник

 

Рис. 4.18. Прямі та непрямі зв язки в організації

 


>>>143>>>

Підвищення ефективності непрямих зв'язків залежить від розуміння характеру відношень, що виникають під час реалізації функціональних повноважень. До успіху в цьому випадку призводить широкий вза-ємообмін інформацією між «лінією» і «функцією», а також суміщення цілей тієї й іншої сторони.

Під час проектування організації особливого значення набуває аналіз ще однієї пари зв'язків — формальних і неформальних. Терміни «формальний» і «неформальний» з'явилися в управлінській літературі після опису відомого хотторнського експерименту.

У листопаді 1924 р. учені на підприємстві м. Хотторна, штат Іллінойс, проводили експеримент. Метою цього дослідження було з'ясувати залежність між фізичними умовами роботи та продуктивністю праці відповідно до розвитку теорії наукового управління. У результаті досліджень учені зробили нове відкриття, яке сприяло виникненню нової теорії людських стосунків.

Робочі експериментальної групи, які збирали реле, були ізольовані від основного персоналу, отримували за свою роботу підвищену оплату. Робітницям було надано можливість спілкуватися більше часу, ніж це було дозволено на підприємстві. Унаслідок чого працівниці мали більш тісні стосунки. Результати не забарилися - продуктивність праці підвищилася. Вчені пояснили цей факт меншою втомою. Продовжуючи експеримент, учені змінювали умови праці, скорочуючи робочий день, потім тиждень. Продуктивність праці продовжувала зростати. Коли ж учені повернули стартові (початкові) умови роботи, продуктивність праці все ж залишалася на такому самому високому рівні. Вчені не змогли знайти відповідь на питання, чому так сталося. Тому було проведено опитування учасників експерименту. Вчені з'ясували, що якийсь «людський чинник» має більший вплив на продуктивність праці, ніж зміни технічних та фізичних умов.

Відомий учений Елтон Мейо цей результат сформулював як формування соціальної групи, а також особливими стосунками цієї групи з її керівником. Учені виявили, що статус кожного працівника в організації залежав як від самого працівника, так і від трудового колективу.

Під час експерименту було з'ясовано, що одним із чинників підвищення продуктивності праці є форма контролю (майстри контролювали робітниць удвічі менше, ніж звичайно).

Отже, основними відкриттями були: важливість поведінкових чинників, взаємостосунків з керівниками, усвідомлення того, що виконавці (робітники) були причетні до експерименту, до досліджень учених.


>>>144>>>

Формальні зв'язки — це зв'язки координації, регульовані установленими або прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами. Вважається, що регулювальні правила установлені та прийняті, якщо на їх основі:

- члени організації можуть здійснювати взаємодію один з одним;

- члени організації бажають робити те, що вони роблять;

- мета об'єднує людей.

На практиці формальні зв'язки є основою затверджених в організації посадових інструкцій, особливо щодо характеру відношень між різними посадами. Це, наприклад, стосунки між директором заводу і начальником цеху незалежно від того, хто займає ці посади. Формальні зв'язки цілком легалізує тільки перша з вищезгаданих умов, а дві інших - лише частково. Ці зв'язки мають заданий характер, тому спроектована організація являє собою «набір» формальних зв'язків або зв'язків між «неживими» осередками організації.

Неформальні зв'язки з'являються тоді, коли формальні не виконують своєї ролі або не слугують інтересам робітника чи організації. В основі неформальних зв'язків лежать відношення не між установленими посадами, а між конкретними індивідами, тобто це не стосунки між будь-яким директором і будь-яким начальником цеху, а стосунки між конкретною людиною, що займає посаду директора, і конкретною людиною, що є начальником цеху. Неформальні зв'язки існують завжди, тому що практично неможливо втиснути в посадову інструкцію всі нюанси реального життя у всьому його багатстві і з усіма протиріччями. Реальні люди, бажаючи робити щось дещо по-іншому, можуть будувати свої стосунки не так, як це продиктовано інструкцією.

Поява неформальних зв'язків є індивідуальною захисною реакцією індивідів на неадекватну адаптацію організації до змін зовнішнього і внутрішнього середовища. Внаслідок розвитку в організації неформальних зв'язків в ієрархічній субординації в реалізації владних прав та інформаційного забезпечення може спостерігатися зміна позиції.

Неформальні зв'язки є основою формування неформальних груп, появи неформальних лідерів і створення «паралельної» неформальної організації. У випадку значної розбіжності між зафіксованою у відповідних документах формальною організацією і реально існуючою неформальною керівник, залежно від рівня ефективності тієї або іншої, повинен або послабити, або навіть усунути неформальні зв'язки, або ж, якщо вони більш ефективні, організаційно легалізувати, зробивши їх частиною нової формальної організації. Цей процес називають формалізацією організації.


>>>145>>>

Норма керованості та контролю. Під час проектування організації відбувається групування людей і робіт з якогось принципу або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднане під єдиним керівництвом. В організації кожний із керівників обмежений часом, знаннями й уміннями, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефективності. Якщо кількість підлеглих збільшується в арифметичній прогресії, то число потенційно можливих міжособових стосунків між керівником і підлеглими зростає в геометричній прогресії. Це відбувається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособових контактів: прямі двосторонні, прямі множинні, комбінація тих і інших. Перші - це стосунки між керівником і конкретним підлеглим, другі - це стосунки керівника з двома або більше підлеглими, треті - стосунки між підлеглими.

Щоб визначити оптимальну норму (діапазон) керованості або контролю, було проведено велику кількість досліджень. Переважне зростання кількості контактів керівника порівняно зі зростанням кількості підлеглих наведено в табл. 4.2.

Таблиця 4.2. Взаємозв'язок між кількістю підлеглих і кількістю контактів, із якими має справу керівник

 

Тип контактів Кількість підлеглих
                   
Перший                 ч  
Другий                    
Третій                    

У 1933 р. В. Грайкунас визначив на основі цих даних, що керівник у змозі мати не більше 12 контактів першого типу і 28 - другого.

На сьогодні для визначення оптимальної норми керованості широко використовують ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, що впливають на визначення норми керованості. До першої групи чинників належать ті, що пов'язані з виконуваною роботою:

- схожість робіт;

- територіальна віддаленість робіт;

- складність робіт.

Друга група чинників пов'язана з тим, ким керують і хто керує:

- рівень підготовки підлеглих;

- рівень професіоналізму керівника.


>>>146>>>

Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівництва та організації:

- ясність у делегуванні прав і відповідальності;

- чіткість у постановці цілей;

- стабільність (частота змін) в організації;

- об'єктивність у вимірюванні результатів роботи;

- техніка комунікації;

- ієрархічний рівень організації;

- рівень потреби в особових контактах із підлеглими. Залежно від стану зазначених змінних визначається оптимальна

для конкретної ситуації норма керованості. Багато фахівців рекомендують дещо усереднені розміри, які можна прийняти як орієнтир. Так, наприклад, вважають, що для вищої ланки організації кількість підлеглих одного керівника не має перевищувати 7 осіб. У той же час у нижній ланці організації норма керованості може досягати 20-30, тобто в одного керівника може бути до 20-30 підлеглих.

Вузька норма керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів. Таке групування людей і робіт має ряд переваг: чим менша кількість підлеглих, тим легше керівнику здійснювати контроль за їхньою роботою, і тому в нього з'являється можливість робити це більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих. Проте за такої побудови зв'язків є і недоліки. У керівника, дуже завантаженого контролем невеликої кількості робітників, може з'явитися прагнення до втручання в їхню безпосередню роботу. Крім того, багато рівнів роблять зв'язки громіздкими, довгими і дорогими (рис. 4.19).

Широка норма керованості має характеристики, протилежні вузькій - максимально можлива кількість підлеглих одного керівника та мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується іншими перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх усіх завантажити роботою. Делегування ж повноважень саме по собі — факт позитивний. Надаючи своїм підлеглим права на виконання роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею впораються, і тому найчастіше в такому випадку підбирають сильну та кваліфіковану команду.


>>>147>>>

Головний керівник

Лінійний керівник

Лінійний керівник Лінійний керівник

Лінійний керівник

 

Лінійний керівник Лінійний керівник

                       
д   л          
л я   І   В   і  
Викої   І   Викої   Вико  
                       
  І   g        
          S    
  X           і
  Вико   |   Вико   Вико
                                           

Рис. 4.19. Схема вузької норми керованості

До недоліків широкої норми керованості можна віднести перевантаження керівника інформацією підчас вирішення рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьому напрямку може призвести до втрати контролю над підлеглими, що знаходяться за межами впливу керівника. Усе це висуває до керівників дуже високі вимоги, котрим не усі з них відповідають (рис. 4.20).

Керівник

     
Виконавець   Виконавець   Виконавець
             

 

       
Виконавець   Виконавець   Виконавець
Виконавець   Виконавець  
Виконавець   Виконавець  
                   

Рис. 4.20. Схема широкої норми керованості

Обстеження ряду організацій показало, що не існує стійкого взаємозв'язку між типом норми керованості (вузька або широка) і типом вирішуваної проблеми (погано структурована і добре структурована). Причиною цього, як вважає більшість фахівців, є занадто велика кількість змінних, що впливають на цей вибір. Наприклад, рівень спеціалізації робіт і розмір групи прямо впливають на вибір тієї або іншої норми керованості.


>>>148>>>

У невеликих групах широка норма керованості допомагає розвинути згуртованість групи, підвищити відповідальність кожного за загальну справу. У міру зростання групи поступово застосовують вузьку норму керованості. Практичні підходи найчастіше являють собою ситуаційний баланс цих двох типів керованості.

Останні десять років поняття норми керованості почали використовувати не тільки стосовно визначення кількості робітників організації, безпосередньо підпорядкованих керівнику, а й стосовно загальної чисельності персоналу, що працює в організації. У цьому випадку маються на увазі класичні організації - фабрики, заводи, контори. Пов'язано це з тим, що сьогодні практично не існує серйозних обмежень на норми організації з погляду технології.

Ієрархія в організації та її ланцюговість. Ієрархія в загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації - це просто структура влади, або ланцюговість.

Рівнем управління в організації вважають ту частину, у межах якої та відносно якої можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вищими або нижчими рівнями. Так, наприклад, цех є частиною заводу, і начальник цеху має право приймати рішення, що стосуються роботи останнього. Аналогічна ситуація існує на рівні виробничої дільниці та бригади. У такому випадку на заводі буде усього чотири рівні управління, завод буде мати чотириланкову систему управління.

На практиці можливі будь-які інші варіанти. Функціональні підрозділи можна включити до рівнів управління, якщо вони на практиці реалізують лінійні зв'язки. Так, якщо експериментальний цех безпосередньо підпорядковується конструкторському відділу заводу, то по цій лінії виникне ще один рівень управління.

Кількість рівнів управління визначає «поверховість» організації. За всіх інших рівних умов «поверховість» організації зворотно пропорційна загальній ефективності останньої. Зокрема, за великої кількості рівнів є небезпека значного перекручування інформації, яка передається в організації зверху вниз і в зворотному напрямі.

З урахуванням функціональних служб, що реалізують лінійні зв'язки, кількість рівнів управління у сучасних виробничих організаціях може досягати дванадцяти, а в невиробничих - дев'яти.

Якщо вважати визначення масштабу керованості групуванням робіт по горизонталі, то визначення кількості рівнів можна віднести до


>>>149>>>

групування робіт по вертикалі. Проблема кількості рівнів управління безпосередньо пов'язана з проблемою обмеження кількості підлеглих. При цьому вирішення однієї проблеми перешкоджає вирішенню іншої. Вони ніби протиставлені одна одній. Сполучення різноманітних масштабів керованості з тією або іншою кількістю рівнів управління призводить у проектуванні організації до різних її структур (рис. 4.21).

 

Максимальна   1. «Висока» конфігурація Л   2. «Китайська» крнфігурація
Кількість рівнів управління        
  3. «Мала» конфігурація   4 «Плоска» конфігурація
         
Мінімальна        
        ----------------------------------------------------------------------►

Нижче оптимального

Масштаб керованості

Вище оптимального

Рис. 4.21. Вплив комбінацій масштабу керованості та кількості рівнів управління на проектування організації та її конфігурацію

Для невеликої організації, застосовуючи вузький масштаб керованості, маємо невелику кількість рівнів управління (квадрант 3, «мала» конфігурація). Таку конфігурацію застосовують у невеликих організаціях або в організаціях, які виробляють продукцію невеликими партіями. У квадранті 1 наведено «високу» конфігурацію, яку застосовують у великих організаціях з вузьким масштабом керованості, тому збільшується кількість рівнів управління. Це, наприклад, науково-дослідні організації, де кожний підрозділ вирішує окремі специфічні завдання. У квадранті 4 представлено «плоску» конфігурацію, яку застосовують у великих організаціях з широким масштабом керованості, де кількість рівнів управління невелика і чітко виражений спеціалізований поділ праці на окремі операції. Якщо організація велика, але на різних


>>>150>>>

рівнях управління можна застосувати різні масштаби керованості, то можна реалізувати комбіновану так звану «китайську» конфігурацію організаційної структури (квадрант 2). Це можуть бути організацій, які розробляють і виробляють нові види продукції.

Кількість рівнів управління тісно пов'язана з можливістю ефективного здійснення лінійних і функціональних зв'язків в організації. Ці зв'язки (рівні управління) розглядають з погляду координації прийнятих рішень. Тому визначення кількості рівнів управління тісно пов'язане з такими змінними чинниками координації, як права, що реалізуються, та інформація, якою обмінюються.

Розподіл прав і відповідальності. У практиці управління в організаціях застосовують дві системи розподілу прав і відповідальності або повноважень по рівнях ієрархії. Перша система будується на основі принципу єдності підпорядкування, а її схема схожа на «ялинку» (рис. 4.22, а).

Рис. 4.22. Розподіл в організації прав і відповідальності:

а - система «ялинка», б - система «матрьошка»; рівні управління:

1 - бригадир; 2 - начальник ділянки; 3 - начальник цеху; 4 - директор;

Н ~ зона поглинання повноважень нижчого рівня управління вищим

в організації; □ - зона прав і відповідальності даного рівня

Історичними і культурними коренями «ялинки» є комбінація відношень приватної власності на землю та відношень, що базуються на повазі та розрахунках західноєвропейської сім'ї між її старшими і молодшими членами. Принцип єдності підпорядкування полягає в тому, що робітник повинен одержувати розпорядження щодо викону-


>>>151>>>

ваної роботи тільки від одного начальника. Виходячи з цього, система «ялинка» побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника поглинають тільки частину прав і відповідальності нижчого за рівнем керівника.

Така система є основою веберовської бюрократичної організації і відрізняється високою чіткістю у фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня. Вона дозволяє легко знайти відповідального за невдачу в організації. Недоліком системи «ялинка» є те, що в межах поширеної функціональної департаментизації вона послаблює функціональні права.

Друга система - система подвійного або множинного підпорядкування («матрьошка», рис. 4.22, б) історично будувалася на комбінації відносин спільної або суспільної власності на землю і відносин, відтворених у родинах з азіатською культурою.

На відміну від «ялинки», система «матрьошка» побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника цілком поглинають права і відповідальність усіх нижчих за рівнем керівників. За такої системи права і відповідальність розпорошені між багатьма рівнями організації і тут практично неможливо знайти винного за те, що трапилося. їм може стати керівник будь-якого рівня, і визначатися це буде не в межах установленої політики і процедур, а суб'єктивною думкою вищого керівника, що переслідує свої політичні цілі. У Росії ця система сформувалася в державному управлінні в часи Івана Грозного, і одним із її проявів була опричнина. Радянська система управління також ґрунтувалася на цій властивості.

Система свідомо припускає наявність двох і більше осіб, що мають однакові повноваження щодо об'єкта управління. Таке становище виводить остаточне рішення на самий верх організації і дозволяє тим самим здійснювати тотальний контроль.

Централізація та децентралізація. У невеличкій організації усі рішення може приймати її керівник. Проте зі збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У такій ситуації виникає питання: чи мають бути права сконцентровані або розподілені по організації. На практиці це дилема централізації або децентралізації, і вона являє собою проблему у проектуванні організації.


>>>152>>>

Централізація — це концентрація прав прийняття рішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні управління. Централізація є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручуванню інформації під час передачі її через усі рівні управління, вона полегшує вертикальну координацію - управлінські рішення делегуються зверху вниз, дозволяє використовувати досвід і краще розуміти цілі організації, які притаманні керівникам вищих рівнів управління, забезпечує сильне керівництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури.

Децентралізація - це передача, або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідальності прав на нижні рівні управління організацією. Це забезпечує зменшення обсягу робіт вищого керівництва, звільняє його час на вирішення кардинальних питань діяльності організації, працівники нижніх рівнів управління отримують більшу можливість впливати на процес управління організацією, що в свою чергу забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень. Поняття «централізація» і «децентралізація» зовсім не виключають одне одного. Вони виступають лише різними способами вирішення проблеми перекручування інформації під час переміщення її з рівня на рівень. Проблема вибору між централізацією і децентралізацією - це проблема вибору оптимальної конструкції організації. Тому децентралізацію не можна розглядати поза зв'язком зі централізацією. Вона існує лише стосовно централізації й у цьому їхня діалектична єдність. Так, наприклад, передача повноважень в ході централізації нагору по рівнях управління одночасно означає і необхідність, у силу визначеної обмеженості фізіологічних можливостей людини, проведення децентралізації в управлінні рівнем, що одержав більше прав. Ступінь централізації чи децентралізації в організації або в її підрозділах може вимірюватися за допомогою таких змінних:

- кількість рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління;

- важливість рішення для організації в цілому;

- ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення. Централізація та децентралізація мають свої переваги та недоліки (табл. 4.3, 4.4).


>>>153>>>

Таблиця 4.3. Переваги та недоліки централізації

Переваги Недоліки
1. Рішення приймає особа, яка добре уявляє собі роботу всієї організації 1. Рішення приймає особа, яка погано обізнана з конкретними обставинами
2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях управління, мають зазвичай великий досвід 2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях, рідко спілкуються з виконавцями
3. Усувається дублювання робіт, отже, зменшуються витрати 3. Довгі лінії комунікації зумовлюють витрати часу
4. Забезпечення можливості зростання кваліфікації менеджерів 4. Менеджери нижнього рівня управління практично усуваються від процесу прийняття рішень

Таблиця 4.4. Переваги та недоліки децентралізації

Переваги Недоліки
1. Рішення приймаються швидко 1. Рішення можуть прийматися на основі неповної інформації
2. Менеджери схильні до ініціативної поведінки 2. Іноді ініціатива затьмарює розум менеджера
3. Активність менеджерів середньої ланки під час прийняття рішень підвищується 3. Звуження кола інтересів і масштабності мислення менеджерів середньої ланки
4. Непотрібність розробки детальних планів 4. Перешкода уніфікації правил і процедур

Диференціація та інтеграція. Важливе місце в проектуванні організації займає проблема встановлення необхідних відношень між частинами або підрозділами організації. Професори Гарвардської школи бізнесу П. Лоуренс і Дж. Лорш на основі обстеження ряду підприємств дійшли висновку, що на відносини між підрозділами, поряд з іншими, впливають такі чинники, як ступінь відмінності між підрозділами (диференціація) і ступінь необхідного співробітництва підрозділів (інтеграція). Цей підхід до проектування організації, який часто називають теорією диференціації та інтеграції, є частиною більш загальної теорії ситуаційного підходу до управління організацією.

 

 


>>>154>>>

Диференціація означає розподіл в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт одержала визначений ступінь завершеності в межах даного підрозділу.

Диференціація — це виділення частин в організації, кожна з яких пропонує щось у відповідь на попит, запропонований зовнішнім середовищем і, зокрема, його інститутами, що знаходяться в безпосередньому контакті з організацією.

Рис. 4.23 ілюструє ідею того, як взаємодіють окремі частини або підрозділи організації із зовнішнім середовищем.

-----------------Пропозиції Зовнішнє середовище s ^v Пропозиція ------------------- /^ ^>^ Зовнішнє \«. середовище Інтеграція х. Організація та п частини ^s.
      _д__      
  / НДВКР \   /ВиробництвоЧ.   / Маркетинг \  
  Наукові інститути   Техніко- ЄКОНОМ1ЧН1 інститути   Ринкові інститути  
  ------Попит       Попит -------  

Рис. 4.23. Концептуалізація моделі Лоуренса та Лорша

Для визначення ступеня диференціації в організації Лоуренс і Лорш запропонували використовувати чотири параметри:

1) визначеність щодо мети або завдань: чи є цілі ясними і чи легко їх виміряти, або вони важкозрозумілі;

2) структура: чи є структура формальною із жорсткою політикою і процедурами, або вона вільна і гнучка із політикою, що орієнтується на поточний момент;

3) рівень взаємодії: чи здійснюються значні міжособистісні і міжгрупові зв'язки і кооперація або ні;

4) часові межі зворотного зв'язку: через які інтервали - короткі чи довгі - отримують люди інформацію про результати роботи.


>>>155>>>

Розмірність показаних чотирьох змінних диференціації розкриває ступінь розходження між підрозділами (табл. 4.5).

Таблиця 4.5. Диференціація між підрозділами за чотирма змінними

Головні змінні диференціації НДВКР Виробництво Маркетинг
Цілі Новий продукт Собівартість Обсяг продажу
Структура Високо органічна Механістична Органічна
Рівень взаємодії Сильно орієнтована на людей Орієнтована на завдання Орієнтована на людей
Часові межі зворотного зв'язку Дуже довгі Довгі Короткі

Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одного за цими чотирма змінними, тим більш диференційованою є організація. Керівники повинні розуміти, що роботу у високодиферен-ційованих організаціях дуже важко координувати. Якщо організація одночасно є сильно диференційованою з погляду управління нею, виникає необхідність уведення ролей інтеграторів, тобто визначених людей. Може бути, що навіть цілий підрозділ має виконувати спеціальну роботу з координації та інтеграції різноманітних частин організації. Ці люди або підрозділи не обов'язково мають бути наділені правом ухвалення рішення, але вони мають забезпечити факт прийняття рішень відповідними групами.

Інтеграція означає рівень співробітництва, який існує між частинами організації і забезпечує досягнення їхніх цілей у межах вимог, запропонованих зовнішнім середовищем.

Потреба в інтеграції споконвічно створюється поділом і взаємозалежністю робіт в організації.

Різноманітні комбінації розглянутих двох чинників впливають на відношення між частинами або підрозділами організації, що має безпосереднє застосування в проектуванні організації і управлінні нею (рис. 4.24). Так, наприклад, комбінація двох чинників, розміщена в квадранті 1, є для організації найбільш простою і легкою. У цьому випадку, коли необхідні рівні диференціації та інтеграції достатньо низь-


>>>156>>>

кі, частини або підрозділи організації практично не залежать один від одного. Ремонтний цех і транспортний відділ машинобудівного заводу можуть бути прикладом такої комбінації.

Високий

Рівень інтеграції

Низький

2 Ситуація, коли зусилля з інтеграції підрозділів перевищують потреби диференціації

1 Ситуація, яка

не потребує створення

спеціальних інтеграційних

механізмів

 

З Ситуація, яка потребує залучення значної кількості ресурсів і використання складних інтеграційних механізмів

4. Ситуація, коли зусилля з інтеграції підрозділів не відповідають вимогам диференціації

Низький Рівень диференціації Високий

Рис. 4.24. Матриця «диференціація - інтеграція»

 

У квадранті 2 відбита ситуація, за якої спроектований рівень інтеграції явно перевищує потреби, утворювані розходженням підрозділів. Цим недоліком зазвичай страждає так званий інститут заступників в організації. Так, якщо заступник директора машинобудівного заводу з виробництва координує роботу декількох виробничих цехів, то пояснити створення такої позиції в організації можна тільки через масштаб керованості, але ніяк не через необхідність інтеграції мало-диференційованих між собою підрозділів. Досвід розвинених країн свідчить про те, що таку розкіш, як інститут заступників, можуть собі дозволити або малоефективні державні підприємства, або недосвідчені комерційні структури.

У квадранті 3 подано ситуацію, яка з погляду комбінації чинників є найбільш складною і важкою для організаційного проектування. У такій ситуації потрібне залучення значної кількості ресурсів і використання широкого кола інтеграційних механізмів і зразків поведінки для ефективного управління організацією. Так, на верхніх рівнях організації це може виявитися у створенні стратегічних господарських центрів, вико-


>>>157>>>

ристанні продуктової департаментизації, а на нижніх - у формуванні цільових груп і комплексних бригад.

У квадранті 4, на противагу квадранту 2, відображена ситуація, за якої рівень координації явно не відповідає високому ступеню відмінності між підрозділами. Так, в умовах бартерних зв'язків між підприємствами підпорядкування начальників відділу постачання і відділу збуту різним заступникам або включення цих відділів у різні інтеграційні схеми не сприяє, як правило, стабільній і ритмічній роботі підприємства. Природно така ситуація зазвичай має тимчасовий характер, та зі зміною зовнішнього середовища (стабілізації фінансової системи) необхідно, залежно від ситуації, перейти у квадрант 1 або 3.

Вивчення ступеня диференціації частин організації допомагає визначити рівень потенційного конфлікту між ними, а перебування відповідного інтеграційного механізму створює умови для зниження рівня можливої конфліктності. Усе разом сприяє підвищенню ефективності організації під час її взаємодії із зовнішнім середовищем.

4.6. Сучасна система ааміністратпвно-

аержавного управління,

У теорії адміністративно-державного управління поняття структури означає сукупність стійких зв'язків у системі управління, що забезпечують її цілісність і тотожність самої собі.

Компаративні дослідження систем державного адміністрування в різних країнах виявляють безліч відмінностей у формах організації і діяльності центральних і місцевих органів управління. Деякі з цих розбіжностей залежать від ступеня економічного і соціального розвитку відповідних країн. Індустріальна держава зі швидкими темпами економічного зростання і високим життєвим рівнем може мати інші адміністративні інститути, ніж аграрна держава з уповільненим економічним розвитком і низьким рівнем життя.

Ще один важливий чинник, що впливає на структури адміністративно-державного управління, — політичні режими, в яких функціонують адміністративні органи. З цієї причини в двох країнах із приблизно однаковою соціально-економічною структурою можуть бути різні за своєю природою адміністративно-державні інститути.

Досить часто в країнах з подібними політичними режимами і приблизно однаковим соціально-економічним рівнем (наприклад, у роз-


>>>158>>>

винених країнах Заходу) складаються дуже різні моделі адміністративно-державного управління. У цьому випадку основні відмінності визначаються типом територіальної організації держави. З цього погляду існує два основні типи адміністративно-державного управління: унітарний і федеральний.

Унітарна система надає територіям, що входять у неї, дуже мало автономії, основне управління здійснюється безпосередньо зі столиці. Територіальні підрозділи - департаменти у Франції, провінції в Італії, графства у Швеції - здебільшого існують заради адміністративної зручності.

Федеральна система управління складається з одиниць, що мають значне власне політичне життя (штати в США і Бразилії, кантони у Швейцарії, землі в Німеччині). Ці одиниці не можуть бути довільно скасовані або змінені центральною владою на законній підставі.

Теоретично існує ще і третя можливість - конфедерація — настільки вільне формування, що його складові частини можуть успішно боротися проти центральної влади. Конфедерації зазвичай недовговічні, вони або розпадаються на частини, або перетворюються на федерації. Історичним прикладом може слугувати Швейцарія. Ця країна дотепер називає себе конфедерацією, але фактично вона має федеральний тип адміністративно-державного управління. Напевно, тільки Європейський загальний ринок на сьогодні являє єдиний приклад конфедерації, у якій слабка влада її штаб-квартири в Брюсселі легко блокується правом вето окремих країн - членів Європейського співтовариства.

Можна виділити кілька причин, що історично зумовили формування бюрократичних структур за федеральним принципом. Перша серед них - прагнення зміцнити державну безпеку. З'єднавши свої ресурси, кілька невеликих держав здатні захистити себе від більш могутніх сусідів. Історичними прикладами можуть слугувати Швейцарія і Бразилія.

Бюрократія структурується за федеральним принципом і тоді, коли кілька невеликих держав зацікавлені в агресивній експансії. Об'єднання дипломатичних і військових ресурсів таких держав зробили бісмарську Німеччину однією з провідних держав наприкінці XIX ст.

У деяких випадках певний соціальний клас будь-якої нації може віддати перевагу федеральній системі управління в надії одержати економічні переваги. Американський історик Ч. Бірд розглядав


>>>159>>>

Конституцію США 1787 p. як спробу батьків-засновників захистити свої майнові інтереси, підсиливши центральну владу.

І нарешті, федеральний тип адміністративно-державного управління часто є єдиним способом збереження національної єдності. Після закінчення британського колоніального панування Індія створила федеральну систему управління, що дозволила таким державам, як Бенгалія, Пенджаб, Маратхастан, Раджастан, підтримати свої культури та об'єднатися в єдину державу. Ці країни ніколи не ввійшли б у федеральний союз, якби він не гарантував їм місцевої автономії.

Варто підкреслити, що федералізм досить ефективно захищає місцеву автономію, створюючи різні рівні управління, кожний з який відповідає за окреме коло питань. У більшості держав існують три рівні управління: національний (федеральний), регіональний (управління провінцій, земель, штатів) і місцевий. Ці одиниці зазвичай формують піраміду: у її основі знаходиться безліч одиниць місцевого управління, над ними трохи менше одиниць управління штатів (земель, провінцій), а у вершині - центральне управління. Поділ рівнів управління в унітарних країнах майже такий самий, але відмінність та, що нижні рівні управління мають дуже незначну владу.

За федерального устрою адміністративні функції держави юридично і фактично розподіляються між федерацією і суб'єктами федерації. Цей поділ має важливі наслідки.

По-перше, приводить до відомої неоднорідності державного апарату (що контрастує з однаковістю при унітарному устрої держави). Кожен член федерації вправі вибрати структуру своїх адміністративних установ на власний розсуд. Наприклад, у США немає типової організації органів управління штатів.

По-друге, федеральний устрій приводить до створення двох поверхів адміністрації, між якими немає органічного зв'язку. Якщо такий дуалізм не створює до труднощів у тих сферах, що цілком перебувають у віданні федеральної адміністрації (наприклад, у сфері оборони і міжнародних відносин), то інакше обстоїть справа з тими функціями, що підпадають під компетенцію як федерації, так і суб'єктів федерації. У США, де освітою відають штати і місцеві колективи, президент зіштовхується зі значними труднощами кожен раз, коли він має намір внести зміни в структуру освіти. Не маючи можливостей безпосереднього впливу, він змушений застосовувати такі заходи, як дотації.

По-третє, федералізм породжує специфічні проблеми в сфері державної служби, особливо у сфері набору службовців для роботи


>>>160>>>

в різних органах управління. У федеральних державах досить часто висловлюють побоювання, що в центральному апараті управління може з'явитися засилля, навіть монополія людей з того чи іншого району федерації. Тому в таких країнах часто існують формальні правила та звичаї, спрямовані на підтримку національної або географічної рівноваги у сфері набору державних службовців.

Унітарна система адміністративно-державного управління також має свої особливості. Тут уряд і центральна адміністрація мають значний контроль над місцевою владою. Наприклад, у Франції навчальні плани для початкової школи видає центральне міністерство у Парижі для того, щоб зменшити регіональні розбіжності. Більшість унітарних держав мають національні поліцейські сили і суворий контроль над місцевими поліцейськими організаціями. Зазвичай тут єдина судова система, працівників якої призначає національний уряд. Єдність адміністративної системи в унітарній державі підтримується завдяки однорідній моделі державної служби.

Однак навіть в унітарній державі центральна влада не може вирішувати всі місцеві питання. Наприклад, у Великобританії одиниці місцевого управління мають істотну владу. Усі графства і бюро міста обирають свої ради, які формують постійні комітети, відповідальні кожний за свою конкретну сферу управління. Ці ради управляють питаннями освіти, охорони здоров'я, соціальної політики, охорони порядку. І хоча уряд може в будь-який момент втрутитися в місцеві справи і виправити рішення місцевої влади на свій лад, однак на практиці таке відбувається лише в надзвичайних випадках, оскільки британці високо цінують місцеву автономію.

І федеральна, і унітарна системи адміністративно-державного управління мають свої переваги і недоліки.

Концентрація адміністративної влади в унітарних державах може привести до появи у громадян відчуття, що даремно виявляти яку-не-будь активність під час вирішування місцевих проблем, оскільки усяка влада виходить зі столиці. Це відчуття може вилитися в поширення відчуження від уряду й адміністративно-державних інститутів. Більш того, якщо центральна адміністрація занадто віддалена від проблем місцевої громади і громадяни розчарувалися в можливості ознайомити її зі своїми проблемами і поглядами, то саме проведення розумної державної політики стає проблематичним.

Не випадково на другій нараді експертів ООН із проблем адміністративно-державного управління наголошувалося, що національні


>>>161>>>

уряди мають знайти шляхи більшої децентралізації і розосередження урядових функцій і рішень. Надзвичайно термінового характеру набула проблема створення більш діючих органів штату, провінції, області або міста, що були б наділені повноваженнями місцевих органів влади і були б забезпечені необхідними фондами у справах використання для найважливіших потреб і служб місцевого населення.

До безсумнівних переваг федеральної системи адміністративно-державного управління належить можливість прийняття оперативних рішень на місцевому рівні. Громадяни найближче знаходяться саме до місцевої адміністрації, тому можуть впливати на цих посадових осіб, бачити, як приймаються рішення і які їх результати. Місцевій адміністрації набагато легше експериментувати з новими програмами, ніж більш великим адміністративним одиницям. Відповідно і ціна невдач тут значно нижче.

Однак прийняття рішень на місцевому рівні має і свої недоліки. Часто місцевій адміністрації не вистачає засобів для фінансування соціальних програм. Посадові особи місцевого апарату управління зазвичай погано навчені, не мають високої професійної кваліфікації, а в деяких випадках корумповані. До того ж прийняття рішень на місцевому рівні може призвести до подвоєння послуг і поганої координації.

Тому централізація влади в унітарній державі може бути значною перевагою під час вирішення найбільш складних проблем сучасного суспільства. В унітарних системах центральний уряд і адміністрація можуть розпоряджатися економічними ресурсами і координувати планування і розвиток, їхні широкі повноваження в сфері оподатковування роблять фінансування соціальних програм більш легким. Саме з цієї причини деякі федеральні держави в останні роки стали більш централізованими. У США та Німеччині уряд і центральна адміністрація стали проводити національну економічну політику і фінансувати соціальні програми.

Усе це свідчить про появу цікавої тенденції нашого часу: унітарні системи еволюціонують у федеральному напрямі, у той час як федеральні системи рухаються в унітарному.

Розглянемо структуру основних рівнів адміністративно-державного управління в сучасній державі. Як уже зазначалося, в більшості країн таких рівнів три: національний, регіональний і місцевий. Вони можуть створюватися і функціонувати принципово незалежно один від одного (федеральна модель) або в межах єдиної адміністративно-державної системи (унітарна модель). Кожному з рівнів управління


>>>162>>>

відведена власна, автономна сфера компетенції, кожний підпорядковується у політичних відносинах іншим органам: парламенту, уряду, общинному представництву тощо (відповідно до закону).

Національний (федеральний) рівень управління. У більшості країн цей рівень включає адміністрацію президента, апарат уряду, апарат парламенту і верховного суду. Структура центральних органів управління досить часто змінюється. Після зміни уряду, як правило, змінюються чисельність, функції і найменування міністерств: деякі управління та відділи переходять з одного міністерства в інше чи поділяються між ними. Зазвичай нове міністерство створюється з метою:

- забезпечення ефективності управління - міністерство розділяється, оскільки воно розрослося і занадто велике, щоб ним могла ефективно управляти одна особа;

- виконання особливих завдань, які у силу розвитку подій здобули на короткий чи тривалий термін особливу важливість (міністерства у справах колишніх військовополонених, біженців, репатріантів тощо);

- задоволення політичних інтересів: часто в коаліційних кабінетах створюють новий міністерський портфель для того, щоб забезпечити рівновагу між представницькими партіями;

- задоволення прагнень однієї чи декількох груп, які думають, що їх інтереси будуть захищені краще, якщо в складі уряду вони будуть мати постійного представника - міністра;

- реалізації міркувань особистого характеру: створення міністерства може бути обумовлено прагненням врахувати схильності чи здатності задовольнити честолюбство тієї особи, що хоче увійти до складу членів кабінету; або відсторонити особу від активної діяльності, запропонувавши їй в порядку компенсації посаду, яка лише зберігає видимість своєї важливості.

Практично у всіх країнах розподіл функцій між відомствами на рівні як центральних органів, так і їх регіональних і місцевих підрозділів породжує колізії компетентності. Безконечний перерозподіл функцій у різних комбінаціях є одним з основних напрямів усіх адміністративних реформ.

Регіональний рівень управління (штатів, земель, провінцій, республік). У федеральних державах переважна частина завдань адміністративного управління припадає саме на цей рівень. Тут


>>>163>>>

реалізується як більшість федеральних законів, так і власне право. У виконанні федеральних законів, як правило, розрізняють два рівні:

— управління за дорученням федерації (наприклад, будівництво автомагістралей, експлуатація ядерних установок і видача дозволів на це), при цьому адміністративні органи регіону піддаються як правовому, так і спеціальному нагляду, і підпорядковуються розпорядженням федерального уряду;

— здійснення федерального права під власну відповідальність, при цьому адміністративні органи регіону піддаються тільки правовому нагляду; федеральний уряд може віддавати їм розпорядження лише зі схвалення представницьких органів регіону.

Відмінною ознакою унітарних держав, навпаки, є повсюдне виконання законів на всій території країни. Варто підкреслити також, що при унітарній системі адміністративно-державного управління статус адміністративних організацій у всіх регіонах визначається законом однаково. Федеральна система адміністративно-державного управління передбачає, що органи регіонального управління в будь-якому штаті (землі, провінції) створюються в кожному випадку відповідно до законів даного регіону.

Місцевий рівень управління (графство, місто). І в унітарних, і у федеральних державах на місцевому рівні адміністративного управління адміністративні органи, як правило, виконують шість основних функцій:

— суспільна безпека, включаючи утримання поліції і пожежної охорони, а також служби охорони здоров'я;

- програми допомоги людям літнього віку, інвалідам, дітям;

- регулювальні функції, включаючи поділ на зони, дорожню безпеку, захист споживачів;

- планування суспільного будівництва;

- суспільні послуги (школи, парки, бібліотеки тощо);

— володіння і розпорядження державними підприємствами.

При федеральній системі адміністративно-державного управління основні одиниці місцевого управління - графство і місто зазвичай створює влада штатів (земель, провінцій). Вони діють у межах розроблених законодавцями штату хартій, де виділено структуру їх адміністративної відповідальності. Поправки в ці хартії можуть вносити тільки законодавці штату. Наприклад, штат може змусити місто побудувати нову систему очисних споруд чи збільшити плату поліцейським. В уні-


>>>164>>>

тарних державах статус місцевих адміністративних організацій закон визначає скрізь однаково.

У сучасній теорії адміністративно-державного управління існують різні класифікації адміністративних органів. Класичною серед них вважають модель, запропоновану американським ученим Л. Уайтом. Відповідно до його класифікації в системі адміністративного управління розрізняють три категорії або організації служб.

Оперативні служби — адміністративні одиниці, що надають послуги безпосередньо населенню, виконуючи тим самим завдання, з якими пов'язано створення цієї адміністративної установи чи служби, наприклад, поштове відділення, муніципальна бібліотека, паспортний стіл.

Допоміжні служби - адміністративні утворення, що не мають самостійних кінцевих цілей. їхня діяльність полягає в наданні іншим службам (насамперед, оперативним) допомоги матеріального і нематеріального характеру у формі надання в їх розпорядження різних засобів чи послуг. Так, комплектування штатів, організація навчання службовців, забезпечення виконання рішень, що стосуються проходження служби, нарахування заробітної плати тощо, здійснюють управління, служби чи бюро кадрів. До допоміжних служб належать також фінансові та бухгалтерські служби, постачальницькі і закупівельні організації (господарські управління), юрисконсультські відділи тощо.

Штабні служби - це адміністративні одиниці, які консультують керівників організацій з питань політики, розробки проектів, програм тощо. Особи, що працюють у службах цього типу, як правило, не здійснюють повсякденного управління. На них покладено виконання під керівництвом і в тісному контакті з керівником завдань, що виникають у зв'язку з прийняттям важливих рішень. Зміст діяльності працівників штабних служб складає кілька основних напрямів:

- проведення досліджень і розробок, необхідних для вироблення політики організації, консультування керівників установ;

- вироблення гіпотез про передбачувані напрями майбутнього розвитку як самої організації, так і зовнішніх чинників;

- підготовка проектів програм чи планів заходів;

- спостереження за виконанням прийнятих рішень і програм, координація дій служб-виконавців і контроль за результатами;

- підготовка заходів щодо реорганізації структури, удосконалювання методів роботи як усередині, так і поза організацією.


>>>165>>>

Прикладами адміністративних установ цього типу є міністерства і відомства.

Варто підкреслити, що на практиці часто досить важко провести чітку класифікацію адміністративних організацій, оскільки деякі підрозділи виконують завдання двох чи навіть трьох типів служб. Наприклад, повсякденне управління особовим складом є допоміжною службою; але чи не пов'язане прийняття рішень з питань кадрів із загальним напрямом діяльності установи, які виробляються штабною службою? З цієї причини ті самі адміністративні організації деякі автори відносять до категорії штабних служб, а інші - до допоміжних служб. Це стосується, наприклад, діловодства, ведення статистики, діяльності юридичних служб тощо.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-10-17; Просмотров: 374; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.011 сек.