Ситуативна теорія управління «життєвого ииклу» П. Хєрсі та К. Бленчараа

А

Співвідносність 3 ІНШИМИ стилями	Інтегрованість В ІНШІ СТИЛІ
Відокремленість від інших стилів	Орієнтованість на виконання певного завдання ------------------------------»
	•

Виробнича орієнтованість Рис. 9.5. Чотири основні стилі керівництва за Реддіном

>>>328>>>

Кожен із чотирьох основних стилів може бути ефективним у різних ситуаціях управління. Найважливішими ситуативними умовами за Реддіном є:

1) вимоги, що випливають із природи виконуваного виробничого завдання; фахові знання, потрібні для виконання цього завдання, загальний режим роботи підприємства, а також організаційні принципи прийняття рішень;

2) розуміння організації як принципового способу керівництва трудовим загалом, від якого залежить мікроклімат на підприємстві;

3) стиль керівництва безпосереднього начальника;

4) співпраця із сумісними ланками, яка набуває особливого значення в період найтіснішої взаємодії;

5) співробітники, що перебувають у безпосередньому підпорядкуванні.

Залежно від характеру кожного із ситуативних елементів випливають різні управлінські ситуації. Наприклад, якщо йдеться про управління співробітниками, які одержали легке і чітко структуроване завдання, здатні впевнено його виконати і виконують в автономному режимі, тобто незалежно від інших колег, тоді придатним є усталений, звичайний для цього підприємства спосіб керівництва. Керівник у цій ситуації може задовольнитись загальним контролем дотримання правил технології. Ефективним за таких умов може виявитися і банальний бюрократичний контроль дотримання технологічної процедури.

Якщо керівник опиниться в ситуації, коли його підлеглі виконують важке і недостатньо структуроване завдання, а виконання потребує постійного контакту із суміжниками і частих консультацій з керівником, тоді звичайний стиль чи спосіб керівництва може виявитися малоефективним. Удаватися до нього керівникові не слід, бо це фактично буде не чим іншим з його боку, як злочинним невтручанням у перебіг подій або, за термінологією Реддіна, дезертирством.

Оскільки керівники постійно стикаються з мінливими управлінськими ситуаціями, то від них постійно потрібна управлінська гнучкість, тобто керівники повинні діяти як виробничо-, так і кадрово-орієнтовано.

Загалом треба зауважити, що модель Реддіна може дати керівникові ряд цінних рекомендацій щодо того, як йому себе вести в різних управлінських ситуаціях (рис. 9.6).

>>>329>>>

Кадрова орієнтованість

Місіонер	Прихильник компромісу
Дезертир	Автократ
Співвідносний стиль	Інтеграційний стиль
Відокремлений стиль	Конкретно орієнтований стиль
Благодійний керівник	Менеджер
Відокремлений стиль	Доброзичливий автократ

Вища

Виробнича

і • —-"■"^ орієнтованіть ______

Ефективність кча ^*^

Рис. 9.6. Модель Реддіна

Необхідно застерегти, як і у випадку з управлінськими моделями інших учених, що не варто пропоновані моделі управлінської поведінки розглядати як беззастережне керівництво до дії.

Херсі та Бленчард, як і Реддін, розрізняють також тільки чотири основні стилі керівництва.

Стиль 1. Інструктаж. Керівник визначає роль кожного з підлеглих під час виконання ним завдання, пояснює, що, де, як, коли і кому робити. На цьому етапі комунікація має односпрямований характер, а саме: від начальника до працівника.

Стиль 2. Обґрунтування. Керівник переконує своїх співробітників у доцільності запропонованої ним схеми виконання завдання. При цьому його аргументація має бути раціональною, але й не позбавленою певних елементів емоційності.

Стиль 3. Співучасть. Керівник і співробітники спільно доходять єдиної думки щодо порядку та способу виконання завдання. Начальник на цьому етапі покладається переважно на кадрово-орієнтований стиль керівництва.

Стиль 4. Делегування. На цьому етапі керівник безпосередньо не втручається, а тільки контролює виконання завдання співробітниками.

>>>330>>>

По суті, Херсі та Бленчард розглядають ті самі ситуативні елементи, що і Реддін:

- стиль керівництва безпосереднього начальника;

- робочий мікроклімат у групі працівників;

- специфіку організації праці;

- постановку завдання і труднощі, пов'язані з цим. Вирішальне значення в доборі керівником управлінського стилю

має міра «зрілості» працівника. Причому зрілість визначають не взагалі, а стосовно здатності співробітника виконати певне завдання або частину його.

Так, працівник може мати досить значний творчий потенціал і бути дещо безпорадним у планово-організаційних питаннях.

Ступінь зрілості визначають за допомогою двох комплексів показників:

1. Виробнича і фахова зрілість. За цим комплексом показників визначають фахову і виробничу компетентність працівника, його здатність і досвід планувати роботу і виносити рішення.

2. Психологічна зрілість. За допомогою цього комплексу показників оцінюють:

- інтерес, що його виявляє працівник до того чи іншого завдання;

- ініціативність працівника;

- витримку і наполегливість у досягненні мети;

- ставлення до праці (готовність працювати).

Із сукупності окремих показників постає загальна картина здатності працівника виконати певне завдання. Водночас отримані результати є підставою для вибору в цій ситуації саме такого управлінського стилю, від якого очікується найбільша віддача (рис. 9.7).

Суть ситуативної теорії управління Херсі - Бленчарда полягає у виробленні моделі управлінської поведінки.

Модель 1. Стиль «інструктаж». Якщо співробітник (чи група співробітників) не мають ні здатності, ні бажання виконувати завдання, то до них застосовують переважно виробничо-орієнтований стиль керівництва, який мало зважає на особливі уподобання працівника.

Модель 2. Стиль «обгрунтування». Якщо все-таки працівники виявляють певну виробничу і фахову зрілість, то керівник має враховувати цю обставину і дещо зменшувати виробничо-орієнтований стиль і посилювати кадрово-орієнтований стиль керівництва, аби стимулювати розвиток ініціативності працівника.

>>>331>>>

Висока

Дата добавления: 2014-10-17