Автократичный Демократичный Либеральный

Стили лидерства.

Стиль лидерства – это типичная для лидера система приемов воздействия на членов группы (подчиненных или ведомых).

Существуют различные классификации стилей лидерства. Еще в 30-е гг. К. Левин выделил три стиля лидерства, конкретизировав как минимум две стороны: содержание решений, предлагаемых лидером группе, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений.

При авторитарном стиле качество рассматриваемого лидера зависит от информации, которой он обладает и от его способности правильно ее интерпретировать. Однако авторитарный лидер не всегда владеет достаточной информацией для принятия решения, поскольку между ним и его группой существует большая социальная дистанция. Подчиненные не слишком откровенны с авторитарным лидером, и о многих событиях в группе он может не знать. Авторитарный стиль способствует увеличению иерархических ступеней.

При демократическом стиле лидер имеет больше информации о групповых процессах, что облегчает принятие решений и делает их более адекватными ситуации. Однако само принятие осуществляется медленнее в связи с демократическими процедурами. Данный стиль способствует более благоприятному психологическому климату в группе, нежели авторитарный стиль, но те не менее у лидера могут быть проблемы в связи с контролем деятельности.

Попустительский стиль встречается значительно реже, чем первые два. При таком стиле группа существует самостоятельно и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. Постепенно происходит полный отказ от формальных отношений, социальная дистанция между членами группы резко сокращается, увеличивается фамильярность в общении друг с другом. В такой ситуации может снизиться интерес к делу, и совместная цель может быть и не достигнута. Только высокий уровень личностного или профессионального развития членов группы может способствовать нормальной работе группы при таком управлении.

По традиционной системе классификации Д. Мак-Грегора стиль может быть автократичным, т. е. сосредоточенным на работе (это одна крайность) и либеральным — сосредоточенным на человеке (другая крайность). Стиль конкретного руководителя будет находиться в одной из точек автократично-либерального континуума.

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к это­му. Автократ намеренно апеллирует к потребностям бо­лее низкого уровня своих подчиненных, исходя из пред­положения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Иерархическое деление в таких организа­циях, как правило, очень строгое, каналы сбора инфор­мации работают четко и оперативно.

Демократичный руководитель предпочитает ме­ханизмы влияния, которые апеллируют к потребно­стям более высокого уровня: потребности в принад­лежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Организации с доминированием демократичного сти­ля характеризуются высокой степенью децентрализа­ции полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Демократичный лидер старается создать ситуацию. В которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа сама является вознаграждением.

Блейк и Мутон разработали концепцию в универ­ситете штата Огайо. Они предложили измерять эф­фективность любой управленческой деятельности дву­мя «мерами»:

1) степенью внимания к производству, что предпо­лагает отношение руководителя к широкому кругу вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора кадров, организации людей и про­изводственного процесса, объема и качества выпуска­емой продукции;

2) степенью внимания к людям (забота о людях). Здесь подразумевается обеспечение личного участия работников в процессе достижения целей, поддержка их самоуважения, ответственности, создание хороших условий труда и благоприятных межличностных от­ношений.

В зависимости от сочетания этих факторов авторы описали пять крайних и наиболее характерных пози­ций матрицы, соответствующих пяти типам руково­дителей (стилям руководства):

1.1. Пессимист. Стиль руководства примитив­ный — «страх перед бедностью». Со стороны руково­дителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9. Либерал. Стиль руководства социальный — «дом отдыха». Руководитель сосредоточивается на хо­роших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения зада­ний. Менеджеры такого типа полагают, что основа ус­пеха заложена в поддержании атмосферы доверия, вза­имопонимания в коллективе. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низ­ка, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуман­ных решений, вследствие чего страдает производство.

9.1. Диктатор. Руководство авторитарное. Руко­водитель очень заботится об эффективности выпол­няемой работы, но обращает мало внимания на мо­ральный настрой подчиненных. Этот стиль характерен для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют ни­какой социальной деятельности. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно со­храняется дистанция, отсутствуют обратная связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетвори­тельный уровень групповой дисциплины.

5.5. Манипулятор. Стиль руководства произ­водственно-социальный. Руководитель достигает при­емлемого качества выполнения заданий, находя ба­ланс эффективности и хорошего морального настроя. Такой менеджер считает, что компромисс во всех слу­чаях — лучшее решение, основа для эффективного уп­равления. Контроль над процессом принятия реше­ний является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего, как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. Организатор. Стиль руководства команд­ный. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям орга­низации. Это обеспечивает и высокий моральный на­строй, и высокую производительность. В отличие от менеджера-манипулятора, который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не оста­навливается на полпути. Он стремится приложить мак­симум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений.

Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияю­щие на эффективность процесса производства.

В последнее время стало популярным выделять еще один стиль управления — коучинг. Существует несколь­ко версий происхождения этого термина:

Coach: 1) тренер или репетитор, индивидуально готовящий спортсмена или студента к соревнованиям или экзаменам; 2) автобус, вагон, карета, перевозящие пассажиров на большие расстояния;

Coaching: 1) тренировать, заниматься репетитор­ством, подготавливать к экзамену или состязаниям; 2) наставлять, воодушевлять, тренировать.

Как стиль управления (а также управленческого консультирования) коучинг — это искусство облегче­ния (фасилитации, создания условий) достижения

результата, процесса обучения и личностного разви­тия другого человека, поддерживающее отношение к подчиненному, при котором делается основной акцент на том, чтобы он достигал своих целей самостоятель­но, решая стоящие перед ним проблемы и добиваясь при этом наибольшей реализации своих способнос­тей и возможностей.

Коучинг — вид индивидуальной поддержки людей, ставящих своей задачей профессиональный и лич­ностный рост, повышение персональной эффектив­ности. Он направлен на помощь в достижении целей и решении различного рода проблем в любых областях человеческой жизни: бизнесе, карьере, образовании, фи­зическом здоровье, межличностных отношениях, семье. Коучинг в работе организации представляет собой непрерывный процесс общения менеджера и служа­щего, который способствует как успешной деятельно­сти компании, так и профессиональному становлению сотрудника в быстро изменяющихся обстоятельствах служебной деятельности.

Основной особенностью коучинга (как в спорте, так и в бизнесе) является то, что он помогает человеку найти собственное решение, а не решает проблему за него. Следовательно, коуч вовсе не обязательно экс­перт в области проблемы, он должен быть экспертом в такой области как помощь другим в раскрытии их соб­ственных возможностей. Сутью коучинга является раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности, т. е. помощь личности обучаться. При этом руководи­тель фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. Подчиненные не столько получают решения от такого руководителя, сколько прини­мают их сами, направляемые начальником-тренером.

Коучинг высвобождает и поощряет людей на то, что­бы они принимали более смелые, рискованные и значи­тельные решения, более выгодные проекты и действия, которые в итоге могут оказаться значительно более до­ходными, чем можно было вообразить вначале.

Коучинг — это специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или груп­пы и использующая для этого специальные методы. Если эту цель пытается достичь руководитель, исполь­зуя методы коучинга, то речь идет о коучинг-менеджменте. В таком случае руководитель является коучем для своих подчиненных. Если же цель развития чело­века стоит не перед его руководителем, а перед другим человеком — специалистом по коучингу, тренером или консультантом, то в данном случае речь идет о коучинг-консалтинге. В работе с топ-менеджерами это ос­новной вид коучинга.

Дата добавления: 2014-10-22