Операційною діяльністю

Планування в системі оперативного управління

У процесі оперативного планування встановлюється:

– на яких робочих місцях, дільницях, в яких підрозділах операційної системи,

– в яких обсягах,

– в які терміни,

– в якій черговості мають виконуватися ті чи інші операції з виготовлення продукції чи надання послуг відповідно до виробничої програми підприємства.

Система оперативного управління включає такі види планування, як об’ємне та календарне. В процесі об’ємного планування відбувається розподіл річної виробничої програми підприємства в об’ємному (трудовому) та натуральному виразі між цехами і дільницями (на квартал чи на місяць) відповідно до трудових та матеріальних ресурсів, що є наявними. Календарне планування є продовженням і розвитком об’ємного; об’єктом планування тут є окремі вироби, складальні вузли, деталі, детале-операції. Календарне планування базується на календарно-планових нормативах та планово-облікових одиницях.

Календарно-планові нормативи – це інструменти взаємної ув’язки календарних планів, узгодження роботи взаємопов’язаних робочих місць, дільниць і підрозділів, а також забезпечення ефективного використання устаткування та персоналу. Основними календарно-плановими нормативами є:

o розміри та ритми партій деталей, складальних одиниць та виробів;

o тривалість виробничих циклів;

o випередження запуску та випуску партій деталей та складальних одиниць;

o заділи та нормативи незавершеного виробництва.

Планово-облікова одиниця – це прийнята в організації для цілей планування облікова одиниця робіт. Склад планово-облікових одиниць є найважливішою характеристикою системи оперативного планування (див. рис. 6.2).

За охопленням операційного процесу у просторі оперативне планування поділяється на міжцехове та внутрішньоцехове. Призначенням міжцехового планування є встановлення цехам взаємоузгоджених виробничих завдань і забезпечення їх виконання; воно включає розробку календарно-планових нормативів та складання місячних та внутрішньомісячних оперативних програм для цехів. Внутрішньоцехове планування включає складання місячних завдань для дільниць та розробку завдань для дільниць на короткі відрізки часу (декада, тиждень, доба, зміна).

Графік Гантта

Ідея, висунута американським дослідником організації виробництва Генрі Ганттом, та впроваджена ним у практику управління ще на початку ХХ століття була, на перший погляд, дуже простою. Г.Гантт запропонував графічно, з використанням часової шкали, фіксувати фактичне виконання робіт та порівнювати його з плановим. За такого підходу всі розходження між планом та фактом набувають наочного характеру, з’являється можливість визначення вузьких місць у виробничому процесі, виникає база для з’ясування причин відхилень від графіка. Практична цінність графіка Гантта полягає в тому, що він робить можливим не лише контроль “виходу”, але і контролювання власне процесу виробництва, тим самим надаючи змогу активного впливу і на самий процес, і на його результати.

Завдяки своїй ефективності та простоті графік Гантта став одним з найпоширеніших засобів планування та контролю поточної операційної діяльності порівняно з будь-яким іншим управлінським інструментом, відомим до нього.

Графік Гантта являє собою таблицю, верхня права частина якої – це розмічена часова шкала (див. табл. 6.1). Одиницями виміру часу можуть виступати:

- хвилини;

- години;

- зміни;

- робочі (або – календарні) дні;

- робочі (або – календарні) тижні;

- декади;

- місяці тощо.

Таблиця 6.1

Графік Гантта

(принциповий вигляд)

Роботи

Робочі дні

А

...................

К

По рядках таблиці ліворуч у стовпчик позначаються (або/або):

А) роботи, що їх необхідно виконати;

Б) підрозділи, цехи, дільниці, робочі місця (найменування кожної одиниці устаткування або прізвища виконавців, що будуть задіяними у процесі виконання робіт).

Лівий зріз графіка — це «початок» (це може бути якась конкретна дата чи нульовий момент часу). Смуги, лінії, позначки, що йдуть праворуч від «початку», несуть різного роду інформацію (ключ для їх тлумачення – у табл. 6.2). Слід зазначити, що умовні позначення, які наносяться на графік Гантта є дуже різноманітними; планові служби різних підприємств та фірм формують для себе індивідуальні набори позначок та піктограм. Але вважається, що надмірна перевантаженість графіка різноманітною другорядною інформацією може обмежити їх можливості реєструвати та показувати хід виконання робіт.

Двома найбільш широко вживаними варіантами графіка Гантта є завантажувальний графік та графік планування робіт.

У верхній частині завантажувального графіка нанесено часову шкалу, а рядки відповідають одиницям устаткування або робочим місцям. По суті, графік резервує час, потрібний для виконання на різноманітних верстатах або робочих місцях кожної з робіт. Користуючись графіком можна проаналізувати фактичний рівень виконання плану виробництва на певний момент часу, перевірити виконання плану за минулий час, а також установити стадію виконання робіт, завершення яких заплановане на наступні періоди. Приклад завантажувального графіка представлено на рис. 6.3.

Таблиця 6.2

Графічні позначення, що найчастіше використовуються в

графіках Гантта

Графічне позначення	Тлумачення
▼	Поточний момент
	Заплановано
	Виконано
	Час, зарезервований для збільшення гнучкості плану
E	Прискорити
	Причини простоїв:
M	– відсутність матеріалу
P	– відсутність енергії
T	– неготовність інструменту
R	– ремонт і технічне обслуговування

Рис. 6.3. Завантажувальний графік Гантта

Поточна дата позначена символом «V» і відповідною вертикальною лінією; у такий спосіб на графіку відокремлено минулий і майбутній час. Зазираючи вперед, можна побачити роботи, що виконуватимуться. Планування робіт на майбутнє зводиться до резервування за ними певного часу роботи того чи іншого верстату, що робить неможливим призначення для виконання на ньому іншої роботи. Оскільки графіки такого роду регулярно переглядаються, час, призначений для тієї чи тієї роботи, може бути зміненим, якщо це поліпшить календарний план. Між роботами передбачено невеликі перерви, з урахуванням тривалості дрібного поточного ремонту, відхилень в оцінках продуктивності та її коливань, a також часу для переналагоджування обладнання.

Графік планування робіт являє собою схему, що описує, в якій послідовності і в які терміни мають виконуватися окремі роботи в рамках певного замовлення чи проекту. Так, якщо йдеться про планування процесу виробництва продукції, то графік Гантта наочно буде відображувати послідовність операцій з виготовлення деталей та складальних вузлів, попереднього та кінцевого складання, контролю якості, випробувань тощо. На рис. 6.4 представлено типовий графік планування робіт.

Рис. 6.4. Діаграма планування складання

Характерною ознакою процесу розробки таких графіків є планування «від кінця до початку», а також виділення «провідної лінії» — ланцюжка взаємопов’язаних послідовно виконуваних операцій, який має найбільшу тривалість з усіх інших і визначає тривалість виробничого циклу.

Лекція № 7 Виробнича інфраструктура підприємства та управління матеріально-технічним забезпеченням

Виробнича інфраструктура підприємства. Характеристика організації та управління виробничою інфраструктурою. Матеріально-технічне забезпечення операційної діяльності. Управління запасами матеріальних ресурсів: види запасів, моделі, методи системи контролю запасів. МRP - сучасна система управління ланцюгом «постачання - виробництво - збут».

В усіх операційних системах виробничої сфери та у більшості операційних систем сфери послуг створюються запаси товарно-матеріальних цінностей (ТМЦ).

Товарно-матеріальні запаси завжди вважалися чинником, що забезпечує безпеку операційної системи, її гнучке функціонування, та є своєрідною “страховкою” на випадок форс-мажорних обставин. У підтримці стабільності функціонування операційних систем управління запасами відіграє значну, а іноді і вирішальну роль, оскільки прямим наслідком відсутності необхідної кількості запасів ТМЦ чи їх некомплектності за номенклатурою буде незадоволення споживчого попиту (в разі, коли йдеться про запаси готової продукції) та збої або ж повна зупинка виробничого процесу (якщо йдеться про запаси незавершеного виробництва чи вихідних матеріально-сировинних ресурсів).

Неправильне управління запасами може призвести до появи надлишкових запасів. І якщо наслідками нестачі запасів є простої виробництва, порушення термінів виконання робіт та виготовлення замовлень, втрати доходів через скорочення обсягів виробництва та обсягів продажів, то наслідками наявності надлишкових запасів є зростання витрат на збереження надмірно великої кількості ТМЦ та зв’язування обігових коштів, які могли б бути використаними підприємством з більшою користю в інших цілях.

Таким чином, управління матеріальними запасами спрямоване на те, щоб скоротити надмірні обсяги запасів та стабілізувати терміни постачання, тобто періоди часу з моменту розміщення замовлення на ТМЦ до моменту отримання фірмою необхідних ресурсів. Проблема зводиться до того, щоб підтримувати рівні матеріальних запасів достатньо високими, щоб процес виробництва залишався безперервним, і водночас — достатньо невеликими, щоб звести витрати до мінімуму.

На рішення, що приймаються в процесі управління запасами, безпосередньо впливають наступні види витрат:

1. Витрати на закупівлю товарів. Закупівельні витрати залежать від: цінових знижок, які надаються відповідно кількості товарів, що закуповують за одним замовленням; загальної вартості замовлення за декількома позиціями, яке видається одному постачальнику; пори року, в яку розміщено замовлення.

2. Витрати на оформлення замовлення. До них входять витрати на оформлення замовлення на закупівлю або виробництво, транспортні витрати та витрати на прийняття вантажів. А при замовленнях на виробництво до цих витрат включають витрати на переналагодження устаткування для випуску замовленої партії.

3. Витрати на зберігання матеріально-технічних запасів. Ці витрати охоплюють вартість капіталу, інвестованого в запаси; податки та страхові збори, які залежать від вартості запасу; складські та експлуатаційні витрати - орендна плата, амортизація складських приміщень, енергопостачання, заробітна плата складського персоналу тощо.

4. Управлінські витрати, до яких входять витрати на планування, аналіз, облік та контроль запасів.

5. Витрати надлишку запасів. Тут враховуються всі перелічені у пункті 3 витрати на зберігання, а також зниження цінності запасів через такі наслідки їх тривалого зберігання, як старіння, псування, розкрадання.

6. Витрати, що викликані відсутністю запасів, а саме: втрачений виробничий час (простої виробництва) або позачергові роботи, викликані відсутністю важливого матеріалу, деталей або іншого ресурсу; вартість відслідковування відкладених замовлень клієнтів на готову продукцію, котрої не виявилося на складі; витрати, що пов’язані з частковими чи терміновими відвантаженнями на адресу клієнтів; втрачений обсяг збуту або навіть втрачені клієнти.

Аналіз сутності зазначених витрат дає підстав дійти висновку, що основна мета управління запасами операційної системи полягає в тому, щобдосягти задовільного рівня обслуговування споживачів підтримуючи при цьому мінімальні за розмірами обсяги товарно-матеріальних запасів та мінімізуючи сукупні витрати на їх формування та утримання.

Що ж являють собою запаси з точки зору операційного менеджменту (як науки про управління виробництвом) та логістики (як науки про управління матеріальними потоками)? Запаси – це товарно-матеріальні цінності, що очікують свого вступу в процес виробничого або ж особистого споживання. Запаси, що формуються в операційній системі, складаються з продукції різних ступенів готовності, яка очікує:

початку виробничого споживання (це - запаси сировини, основних та допоміжних матеріалів, напівфабрикатів, деталей та комплектуючих; їх можна розглядати як продукцію, ступінь готовності якої дорівнює 0);

вступу до чергової стадії виробничого споживання (це - запаси незавершеного виробництва; їх можна розглядати як продукцію, ступінь готовності якої коливається від 0,1 до 99,9%);

відвантаження замовникам (це - запаси готової продукції; ступінь готовності цієї продукції – 100 %).

Мета створення запасів полягає у забезпеченні безперебійності виробничого процесу шляхом утворення певних буферів між послідовними поставками матеріалів для виключення необхідності безперервного постачання.

Якими можуть бути ці буфери? Запаси сировини та матеріалів, деталей, напівфабрикатів та комплектуючих являють собою буфер між обсягами закупок та обсягами щоденного виробничого споживання; запаси незавершеного виробництва створюють буфери між послідовними виробничими операціями; запаси готової продукції є буфером між продуктивністю операційної системи та швидкістю відвантаження продукції замовникам.

У складі виробничих запасів виділяють такі різновиди:

¨ поточні запаси – забезпечують безперервність постачання виробничого процесу між двома черговими поставками (основна мета їх створення - виключити необхідність щогодинних поставок і забезпечити безперебійність операційної діяльності);

¨ гарантійні (страхові, резервні) запаси – призначаються для безперебійного забезпечення виробництва в разі виникнення непередбачуваних обставин: відхилення у періодичності та обсязі фактичних партій поставок від договірних, зміни інтенсивності споживання, затримки поставок у дорозі тощо;

¨ підготовчі запаси – створюються в разі необхідності додаткової підготовки матеріальних ресурсів до їх використання у виробничому процесі;

¨ сезонні запаси – формуються при сезонному характері виробництва продуктів, їх споживання або ж транспортування (основна мета їх створення – забезпечити стабільне функціонування операційної системи на період сезонної перерви у виробництві, споживанні або ж доставці).

Витрачання матеріалів із запасу зазвичай визначається попитом або швидкістю їхнього використання, тобто - не піддається безпосередньому регулюванню з боку осіб, які відповідають за управління запасами. Тому операційні менеджери мають зосереджувати свою увагу на управлінні надходженням матеріалів до запасів. У процесі управління будь-якими запасами доводиться постійно приймати два рішення:

- рішення про кількість або обсяг замовлень;

- рішення про момент видачі замовлення на закупівлю або виробництво товару для поповнення запасу.

Фактично йдеться про пошук відповіді на два основних питання – коли та скільки замовляти. Найбільш широко розповсюдженим та найчастіше використовуваним інструментом, що дозволяє надати відповіді на ці базові питання, є модель оптимального розміру замовлення.

Дата добавления: 2014-10-22