Модель оптимального розміру замовлення

Модель оптимального розміру замовлення має на меті визначення оптимального (економічного) обсягу замовлення, виходячи з критерію мінімізації суми двох видів витрат на управління запасами:

1. Витрати на оформлення та виконання замовлення – цевитрати, пов’язані з організацією замовлення та його реалізацією. До них входять: витрати на формування постачальницької мережі, витрати на оцінювання та вибір конкретного постачальника, транспортні, представницькі, поштові витрати, витрати на відрядження тощо. Все це дає підстави визначити цю категорію витрат як транспортно-заготівельні. До уваги слід прийняти те, що витрати оформлення та виконання замовлення від його розміру не залежать.

2. Витрати на зберігання запасів – це витрати, пов’язані з поточним обслуговуванням сформованих запасів, а також витрати, що виникають внаслідок виведення у запаси обігових коштів підприємства. До уваги слід прийняти те, що витрати на зберігання запасів зростають прямо пропорційно збільшенню розміру замовлення.

Існує ще третя категорія витрат – це витрати на власне придбання матеріальних ресурсів, які визначається шляхом множення обсягу загальної потреби у тій чи іншій статті матеріальних ресурсів за певний період (як правило – один рік) на ціну одиниці даного ресурсу. Ці витрати у більшості випадків не залежать від розміру одноразового замовлення і лишаються незмінними. До ситуацій, коли річні витрати придбання скорочуються внаслідок зростання розміру замовлення, відносяться випадки гуртової закупівлі за зниженими цінами. Але оскільки це скоріше окремі випадки, ніж закономірність, то ж в моделі оптимального розміру замовлення, що являє собою узагальнений підхід до визначення економічних обсягів закупівлі, витрати на придбання матеріальних ресурсів не беруться до уваги.

Як же ж змінюються витрати на управління запасами при зміні розміру замовлення? Припустимо, що обсяг одноразового замовлення збільшується. Зрозуміло, що зі зростанням розміру замовлення кількість замовлень, що розміщуються впродовж розглядуваного періоду, буде скорочуватися; таким чином зростання обсягів замовлення супроводжується зниженням річних витрат на їх оформлення та доставку. Але з іншого боку, якщо обсяг замовлення зростає, то зростають і витрати на зберігання запасів, оскільки більша кількість запасу протягом більш тривалого періоду буде зберігатися на складі підприємства.

Сумарні річні витрати розраховуються наступним чином:

сумарні річні витрати

=

річні витрати на придбання ресурсів

+

річні витрати на оформлення замовлень

+

річні витрати на зберігання запасів

,

або:

де: TC – сумарні річні витрати (грн.);

D – загальна (річна) потреба у певній статті матеріального ресурсу (шт.);

С – ціна одиниці матеріального ресурсу (грн.);

Q – кількість матеріалу, котру необхідно замовити (шт.);

S – витрати оформлення та виконання одного замовлення (грн.);

H – річні витрати зберігання одиниці матеріального ресурсу (грн.).

JIT (Just-in-Time) — широко відома в світі система управління ланцюгом «постачання—виробництво—збут». Її назва українською мовою подається декількома версіями перекладу:

· система “Точно-вчасно”;

· система “Точно-в-строк”;

· система “Точно в зазначений час”;

· система “Точно в термін”.

Але всі україномовні варіанти найменувань повністю віддзеркалюють сутність системи – виробництво та доставка необхідних ТМЦ у необхідне місце та у відповідних кількостях точно у той термін, коли вони є потрібними.

Ідеологія “Точно-вчасно” охоплює всі аспекти виробничої діяльності підприємства та всі стадії життєвого циклу товару - від проектування виробів і послуг до їх доведення до споживача. Вона орієнтує підприємство на формування операційної системи, що якісно працює за мінімального рівня матеріальних запасів, у мінімальному просторі та з мінімальними витратами часу, системи, якій не властиві збої та порушення, і яка є гнучкою щодо змін асортименту продукції та обсягів її виробництва.

Система “Точно-вчасно” як система планування матеріально-технічного постачання передбачає повну синхронізацію з виробничим процесом. У рамках цієї системи:

· сировина, напівфабрикати, комплектуючі вироби подаються невеличкими партіями безпосередньо у потрібні точки виробничого процесу оминаючи складські приміщення;

· готова продукція також відвантажується споживачам безпосередньо по мірі завершення виробництва.

Система “Точно-вчасно” забезпечує пристосування виробництва до змін, обумовлених збоями у технологічних лініях, та коливань попиту на продукцію, що виробляється. Якщо система діє в масштабі всієї фірми та застосовується також її постачальниками, то забезпечується ритмічність випуску продукції та підвищується її якість, значно скорочуються виробничі й товарні запаси, завдяки чому з’являється можливість позбавитися від значної частини складських приміщень. Застосування системи дає змогу фірмі підійти до реалізації концепції “Виробництва з нульовим запасом” (“Виробництва без складу”).

Система дозволяє ефективно управляти виробничими ресурсами: людьми, матеріалами, площами, устаткуванням та інформацією, і саме тому отримує все більш широке розповсюдження. Її основоположним принципом є виробництво та поставка продукції точно у заданий строк і не раніше, що знаходить своє втілення у практиці – виробити потрібну кількість продукції та реалізувати її замовнику, потім знову виробити потрібну кількість продукції та реалізувати її замовнику, потім знову виробити і так далі. Кінцевою метою є збалансований плавний виробничий потік.

Система “Точно-вчасно” базується на використанні “тягнучого” підходу до управління потоком робіт – деталі та напівфабрикати подаються на наступну технологічну операцію з попередньої по мірі необхідності, тобто кожна робоча дільниця виконує роботи відповідно до запиту наступної робочої дільниці, при цьому жорсткий виробничий графік відсутній. Потік роботи визначається “попитом на наступному етапі”, а для інформування попередніх ділянок про наявність такого попиту використовуються спеціальні картки “Канбан”

Як засвідчила практика, для успішної реалізації системи “Точно-вчасно” не можна покладатися виключно на методи централізованого планування, що формують графіки випуску продукції одразу для усіх стадій виробництва. Тому необхідною умовою забезпечення виробництва та поставки продукції “Точно-вчасно” є впровадження системи “Канбан”, яка є інформаційною системою (по відношенню до системи “Точно-вчасно”), що дозволяє оперативно регулювати випуск потрібної кількості продукції на різних стадіях виробництва.

Для практичної реалізації системи “Точно-вчасно” компанії та їх постачальники можуть застосовувати цілу низку заходів, серед яких найбільш ефективним є скорочення запасів. Скорочення запасів може відбуватися двома шляхами – за рахунок зменшення резервних запасів (заділів) та шляхом скорочення кількості виробів у партії (розміру партії). Скорочення розміру партії є суттєвим кроком на шляху до виробництва “Точно-вчасно”, оскільки виробництво менших партій з більшою частотою краще відповідає темпам їх споживання. В результаті скорочуються запаси, зменшуються поточні витрати, скоріше з’ясовуються проблеми та причини випуску продукції низької якості.

Застосування системи “Точно-вчасно” визнається за головний чинник забезпечення лідерства японських корпорацій на світових ринках починаючи з 70–х роках ХХ століття. І саме визнання значимості цього чинника стало поштовхом до впровадження системи на західноєвропейських та північноамериканських підприємствах у 80–х роках. Так, у 1983 році аж 40 заводів однієї лише американської фірми “Дженерал Електрик” працювали за принципом “Точно-вчасно”, а к середині 80–х років вже більше 100 європейських підприємств застосовували цю систему.

Спочатку (70 – 80-і рр.) система “Точно-вчасно” розглядалася виключно як система раціональної організації поставок сировини та матеріалів, яка забезпечувала значне скорочення запасів, а відповідно, і витрат на виробництво. Пізніше (80 – 90-і рр.) вона набула статусу універсального методу підвищення продуктивності та вдосконалення всього виробничого процесу в цілому. Як засвідчує багаторічна практика, характерними результатами впровадження системи “Точно-вчасно” є:

- скорочення запасів та термінів виробництва на 90 %;

- скорочення витрат праці – на 10 – 30 %;

- скорочення тривалості підготовки виробництва – на 75 %;

- скорочення виробничих площ – на 50 %;

- скорочення парку підйомного устаткування – на 90 %;

- підвищення якості продукції – на 75 – 90 %.

На сьогодні “Точно-вчасно” інтерпретується у самому широкому сенсі - як виробнича філософія, спрямована на безперервне вдосконалення, та заснована на планомірному усуненні всього некорисного, марного, зайвого, тобто - всього того, що веде до підвищення вартості продукції, не підвищуючи при цьому її споживчої вартості. Тут під некорисним, марним, зайвим слід розуміти ті бізнес-процеси, що не збільшуючи споживчої цінності продукції підвищують її собівартість. У руслі цієї простої логіки (а також пам’ятаючи про те, що основне завдання підприємства – це задоволення потреб клієнта), підприємства починають працювати:

· точно-вчасно, оскільки простої та очікування призводять до зростання витрат часу, а це є зайвим, тобто – марнотратством;

· на мінімальному рівні запасів та без складів, бо витрати на формування надлишкових запасів та утримання великих складських господарств є надмірними, тобто – марнотратством;

· із застосуванням найпростішої візуальної системи управління виробництвом “Канбан”, тому що без дорогих складних комп’ютерних систем диспетчерування виробництва цілком можна обходитися; з цього випливає, що витрати на їх придбання є зайвими, тобто – марнотратством;

· з організацією потокових ліній, через те що при виробництві великих партій та розміщенні устаткування за функціональним принципом деталі пролежують без руху не менше 80 % часу усього виробничого циклу; такі витрати часу є непродуктивними, тобто – марнотратством.

Базовими принципами “Точно-вчасно” як сучасної філософії ефективного управління є такі:

1. Будь-які зайві дії, що збільшують вартість продукції, але не збільшують її споживчої цінності, мають бути вилученими.

2. Точно-вчасно – це не фіксований результат, а безперервний процес, що ніколи не припиняється і передбачає при цьому визначені кроки та певні рубежі.

3. Запаси – це зайве; їх скорочення підвищує ефективність роботи підприємства.

4. Основними чинниками, що визначають розробку продукції, є запити клієнтів. Це – тенденція безперервного наближення властивостей продукції до вимог споживачів.

5. Гнучкість виробництва, що включає швидке реагування на запити споживачів, а також зміну якісних та кількісних параметрів, є вкрай важливою для підтримки високої якості та прийнятних цін на продукцію.

6. Гнучке підприємство як результат реалізації підходу “Точно-вчасно” є командним досягненням; усі співробітники підприємства – від керівників до виробничого персоналу є членами єдиної команди.

7. Як всередині організації, так і у відносинах з постачальниками та клієнтами мають панувати принципи взаємної поваги та підтримки.

Система “Канбан”

“Канбан” – це система організації виробництва та матеріально-технічного постачання, що дозволяє найбільш повно реалізувати принцип “Точно-вчасно”. Систему розроблено та вперше в світі впроваджено у практику фірмою Тойота (Японія) наприкінці 60-х – на початку 70-х рр. ХХ ст. На поточний момент вона широко застосовується великою кількістю машинобудівних підприємств Західної Європи та США як у адаптованому вигляді, так і у комбінації з такими логістичними системами, як МРП-I або МРП-II.

При роботі за системою “Канбан” цех-виготовлювач не має жорсткого графіку роботи; він зв’язаний не загальним планом, а конкретним замовленням цеху-споживача і оптимізує свою роботу в межах цього замовлення.

Конкретний графік виробництва на декаду та місяць відсутній. Він фактично формується обігом карток “Канбан”. Обіг карток відбору та карток замовлення Канбан відбувається наступним чином. Нехай на конвеєрній лінії виготовляється продукція А, В та С. Елементи, необхідні для складання (деталі a та b), виготовляються на попередній виробничій дільниці. Деталі a та b складуються вздовж конвеєра і до них прикріплюються картки замовлення Канбан. Працівник з конвеєрної лінії, на якій здійснюється виготовлення продукції А, прибуває на місце виготовлення деталей a з карткою замовлення Канбан і забирає потрібну кількість деталей. Потім він доставляє отримані деталі на складальну лінію разом із карткою відбору Канбан. Залишені картки замовлення Канбан фактично формують замовлення на виготовлення нових деталей.

Окрім двох основних видів карток, що використовуються в системі (картка відбору та картка виробничого замовлення), застосовуються також і інші – Канбан-експрес, Канбан надзвичайного стану, наряд-замовлення, наскрізна картка Канбан, загальна картка Канбан. Для реалізації принципу “точно-вчасно” необхідним є дотримання наступних правил:

· подальша виробнича стадія має “витягувати” потрібні вироби з попередньої у необхідній кількості й у визначений час;

· на кожній дільниці виготовляють лише ту кількість виробів, що її ”витягує” подальша дільниця;

· бракована продукція не повинна надходити на подальші дільниці;

· кількість карток Канбан повинна бути мінімальною.

При роботі за системою “Канбан” виробництво постійно знаходиться у стані підналадки, здійснюється безперервне прилаштовування до змін ринкової кон’юнктури. Однак коливання попиту та ринкової кон’юнктури встановлюють певні межі, при переході за які система “Кабан” починає давати збої. Межа міцності системи, за даними різних досліджень, складає ≈ 10 % укрупненого плану.

Система “Канбан” базується на взаємодії з вузьким колом постачальників, яких відбирають за критерієм спроможності гарантувати поставку комплектуючих виробів високої якості точно у потрібні терміни. При цьому загальна кількість постачальників скорочується у 2 та більше рази, а з обраними постачальниками встановлюються довгострокові партнерські зв’язки – головна фірма надає постачальникам різноманітну допомогу, спрямовану в першу чергу на підвищення якості продукції, що постачається.

Практичне застосування системи “Канбан” дає японським машинобудівним фірмам значний ефект – численні західні спеціалісти наголошують на тому, що висока конкурентоспроможність японської промислової продукції у першу чергу обумовлена застосуванням ідей та методів “Канбан” та “Точно-вчасно”. Систему “Канбан” було впроваджено на підприємствах таких фірм як “Дженерал Моторс” (США), “Рено” (Франція) тощо, основними результатами цього впровадження називають: скорочення виробничих запасів (не менше, ніж на 50%) та товарних запасів (орієнтовно на 8%) при значному прискоренні обертання обігових коштів та підвищенні якості продукції.

Впровадження системи “Канбан” передбачає також розповсюдження гуртків якості, застосування систем TQM та TPM.

Гуртки якості — організаційна форма залучення виробничого персоналу та інженерно-технічних працівників до аналізу та пошуку рішень проблем підвищення якості продукції. У гуртках якості робітники у робочий та, частково, неробочий час займаються виявом та усуненням причин браку, розробляють та реалізують пропозиції по вдосконаленню організації виробництва. Гуртки якості відіграють важливу роль у впровадженні системи “Канбан”

TQM (Total Quality Management) — концепція управління організацією, яка передбачає загальне цілеспрямоване та добре скоординоване застосування систем і методів управління якістю в усіх сферах діяльності — від досліджень до післяпродажного обслуговування — за участю керівництва та співробітників усіх рівнів і за раціонального використання технічних можливостей. Українською мовою назва концепції TQM передається найчастіше як Всеосяжний менеджмент якості. Більш докладна інформація щодо системи TQM подана у темі 7 “Управління якістю та продуктивністю операційної діяльності”.

TPM (Total Productive Maintenance) — комплексна система забезпечення високоякісної роботи устаткування, що широко застосовується в межах Всеосяжного менеджменту якості

Лекція 8. Інструментарій проектного менеджменту та його застосування в управлінні створенням та розвитком операційної системи.

Загальна характеристика процесу проектування операційної системи. Базові концепції проектування операційної системи. Проектування продукту. Вибір варіанту технології та розробка виробничого процесу. Організація виробничого процесу в часі. Організація виробничого процесу в просторі. Управління процесами проектування, створення, перетворень та розвитку операційної системи. Проектний менеджмент. Процес формування сітьового графіка розробки та реалізації проекту. Мета та напрямки аналізу сітьового графіка. Способи оптимізації сітьового графіка.

Для управління процесами проектування, створення та перетворень операційної системи застосовуються так звані методи проектного менеджменту (управління проектами), оскільки процесам створення або перетворень операційної системи притаманні всі ознаки проекту.

Проект – це одноразова сукупність дій і завдань, пов’язаних із досягненням запланованої мети, яка, як правило, має унікальний і неповторний характер. Проект характеризується такими властивостями:

1. чіткі цілі, які мають бути досягнуті з одночасним виконанням низки технічних, економічних, фінансових, екологічних та інших вимог;

2. внутрішні й зовнішні взаємозв’язки операцій, завдань і ресурсів, які потребують координації у процесі виконання проекту;

3. чітко визначені терміни початку та закінчення проекту;

4. обмежені ресурси;

5. визначена ступінь унікальності умов реалізації;

6. неминучість різних конфліктів.

Проект має певну внутрішню структуру (внутрішнє середовище), яка може корегуватися в процесі його реалізації та розвитку; проект створюється, існує і розвивається в певному оточенні (зовнішньому середовищі), яке змінюючись, здійснює вплив на внутрішнє середовище проекту; проект може бути поділеним на елементи при збереженні зв’язків між ними.

Загальними ознаками проектів є:

- зміни – проект несе в собі зміни речовинної системи (внутрішнього середовища) чи предметної сфери (зовнішнього середовища), в якій він реалізується;

- обмежена в часі мета – цілі проекту завжди обмежені в часі і можуть бути коротко -, середнє - та довгостроковими;

- бюджет – для проекту встановлюються рамки бюджету або складається окремий детальний бюджет;

- обмеженість ресурсів – обсяг ресурсів, що виділяються на проект тісно пов’язаний із бюджетом і завжди є обмеженим;

- неповторність – неповторність має відношення до сукупності частин проекту (тобто – до проекту як такого), а не до його складових;

- новизна – кожен проект характеризується новизною або його змісту, або місця його реалізації, або і тим, і іншим одночасно;

- ефективність – наслідком реалізації проекту є перевищення виходів над входами (ресурсами, що витрачено).

Проекти класифікують за різними ознаками (тип, масштаб, строки реалізації тощо). Основні види проектів представлено у табл. 10.1.

Таблиця 10.1

Види проектів

Класифікаційна ознака	Різновиди проектів
Тип проекту	- соціальні - економічні - організаційні - технічні - інвестиційні - наукові
Терміни реалізації	- короткострокові - довгострокові
Масштаб проекту	- монопроект - мультіпроект - мегапроект

Управління проектом у широкому розумінні – це професійна діяльність, що базується на використанні сучасних наукових знань, навичок, методів, засобів та технологій і орієнтована на отримання ефективних результатів шляхом впливу на працівників для успішного здійснення проектів.

Управління проектом – це наука та мистецтво керівництва людськими та матеріальними ресурсами протягом життєвого циклу проекту на базі застосування сучасних методів та техніки для досягнення визначених у проекті результатів по складу та обсягу робіт, вартості, часу, якості та задоволенню учасників проекту.

Управляти проектом означає вирішувати завдання щодо завершення проекту у визначені терміни, в рамках встановленого бюджету, у відповідності зі специфікаціями та вимогами.

Метою управління проекту є забезпечення складових успіху: планової тривалості та термінів завершення проекту, мінімальної вартості та бюджету, високої якості виконуваних робіт та досягнення заданих результатів.

Ключовими аспектами в управлінні проектами є:

- управління інтеграцією в проекті – визначаються дії, необхідні для того, щоб основний процес був скоординований правильно. Це розроблення плану проекту, його виконання та загальний контроль за змінами, формування стратегічних цілей проекту на основі збалансованої системи оцінок і технологічної зрілості організації, що виконує проект;

- управління змістом (внутрішнім середовищем проекту) проекту – включає процеси, необхідні для забезпечення того, щоб проект включав саме ті роботи, які необхідні для успішного його завершення; це - ініціалізація, планування змісту, визначення змісту, перевірка змісту та контроль за змінами змісту проекту; метою управління змістом проекту є забезпечення того, щоб проект включав саме ті роботи, які необхідні для успішного його завершення;

- управління часом у проекті – включає визначення видів діяльності, завдання послідовності виконання робіт, оцінка тривалості робіт, розроблення календарного плану та контроль його дотримання; метою управління часом у проекті є забезпечення того, щоб проект завершився вчасно;

- управління вартістю проекту – включає планування ресурсів, оцінювання вартості проекту, визначення бюджету та контроль вартості; метою управління вартістю проекту є забезпечення того, щоб проект не вийшов за межі прийнятого бюджету;

- управління якістю проекту – включає планування якості, її забезпечення і контроль; метою управління якістю проекту є забезпечення того, щоб проект задовольняв ті потреби, задля яких він розроблений;

- управління трудовими ресурсами проекту – включає організаційне планування, комплектування штату та роботу з командою; мета управління трудовими ресурсами проекту полягає у забезпеченні ефективного використання праці фахівців, залучених до реалізації проекту;

- управління інформаційним зв’язком у проекті – включає планування інформаційного зв’язку, розповсюдження інформації, звітування про виконання проекту й адміністративне його закриття; метою управління інформаційним зв’язком у проекті є забезпечення своєчасного отримання, збирання, розповсюдження, зберігання та кінцевого розміщення проектної інформації;

- управління ризиком у проекті – включає ідентифікацію ризику, кількісне його оцінювання, розвинення реакції на ризик та її контроль;

- управління закупівлями у проекті – включає планування закупівель, планування клопотань, клопотання, вибір джерела, адміністрування контракту та його закриття; метою управління закупівлями у проекті є забезпечення придбань товарів та послуг за межами виконавчої організації.

Керівники проектів відповідають за всі аспекти реалізації проекту, але три ключові моменти - терміни, витрати та якість результатів – мають вирішальне значення. Відповідно до загальноприйнятих принципів управління проектами вважається, що ефективне управління тривалістю виконання робіт є запорукою досягнення успіху за всіма трьома показниками. Адже коли терміни виконання проекту серйозно порушуються, є ймовірними значна перевитрата коштів та виникнення проблем з якістю. Через це в усіх основних засобах управління роботами за проектом головний наголос робиться на календарному плануванні робіт та контролі дотримання календарного графіка.

Інтуїтивний підхід до управління складними видами проектно-орієнтованої діяльності, такими як будівництво пірамід, кораблів, військові дії тощо існував ще в стародавньому світі. Початок формування сучасної методології управління проектами як прикладної наукової дисципліни та виду практичної управлінської діяльності було покладено в 50-х роках минулого століття у межах американської космічної програми.

Майже одночасно з американською аерокосмічною промисловістю (з 60-х років минулого століття) методи проектного менеджменту починають застосовуватися і в радянській оборонній і космічній промисловості, а також в управлінні проектами великомасштабного будівництва цивільних промислових об’єктів та ін.

Може виникнути питання: якщо проектний менеджмент з‘явився у зв'язку зі здійсненням великих і складних оборонних і космічних проектів, то чи необхідний та корисний він для інших сфер діяльності? Досвід показує, що це так і що його застосування є дуже ефективним.

Приблизно до 80-х років використання складних систем управління проектами обмежувалося переважно великими проектами, де виправданим було використання тодішніх ЕОМ (великих, громіздких, дорогих, з відносно невисокою швидкодією). Останнім часом різко зросли можливості ЕОМ середнього та малого розмірів, знизилася їхня вартість, і одночасно з’явилися пакети досконалого програмного забезпечення у сфері управління проектами, у результаті чого тепер маємо справжній бум у застосуванні систем управління на основі сітьових графіків при реалізації не тільки великих, але й дрібних та середніх за масштабами проектів; виник великий попит на менеджерів проектів, які розуміються на принципах та аналітичних методах сітьового планування. Тож можна констатувати, що на сьогодні методи управління проектами треба розглядати як добре засвоєну та широко розповсюджену складову операційного менеджменту.

Сутність сітьового планування та управління (СПУ)

Сітьове планування та управління (СПУ) – це система специфічних методів планування та управління процесами розробки (реалізації) проектів шляхом застосування сітьових графіків.

Сітьове планування та управління базується на моделюванні процесу за допомогою сітьового графіку і являє собою сукупність розрахункових методів, організаційних і контрольних засобів по плануванню і управлінню комплексом робіт.

Система СПУ дозволяє:

- формувати календарний план реалізації комплексу робіт (проекту);

- виявляти і мобілізувати резерви часу, трудові, матеріальні та грошові ресурси;

- здійснювати управління комплексом робіт за принципом "провідної ланки" з прогнозуванням та попередженням можливих зривів в ході робіт;

- підвищувати ефективність управління в цілому при чіткому розподілі відповідальності між керівниками різних рівнів та виконавцями робіт.

Діапазон використання СПУ достатньо широкий: від завдань, що торкаються діяльності окремих осіб, до проектів, в яких беруть участь сотні організацій і десятки тисяч людей. В сфері управління операційною діяльністю СПУ застосовуються при управлінні:

- науковими дослідженнями та дослідними розробками;

- проектуванням нової продукції чи нових технологій;

- підготовкою виробництва нової продукції;

- засвоєнням виробництва нової продукції;

- будівництвом чи реконструкцією будівель та споруд;

- капітальним ремонтом основних фондів;

- технічним переозброєнням виробництва;

- поточною виробничою діяльністю у дослідному, одиничному та дрібносерійному виробництві тощо.

Сітьова модель являє собою план виконання комплексу взаємопов’язаних робіт (операцій), що задається в специфічній формі сітки (мережі), графічне зображення якої зветься сітьовим графіком. Особливістю сітьової моделі є чітке визначення часових взаємозв’язків всіх необхідних робіт.

Існує два основних варіанти сітьових графіків:

1. сітьовий графік “події - роботи”;

2. сітьовий графік “роботи - зв’язки”.

Дата добавления: 2014-10-22