Система управління якістю

Змішаний метод оцінювання рівня якості продукції засновано на одночасному використанні одиничних і комплексних показників, коли частина одиничних показників об’єднується у групи, а для кожної групи розраховується відповідний комплексний показник. Далі на основі отриманої сукупності комплексних і одиничних показників можна оцінити рівень якості диференційним методом.

Варіант графіку “роботи-зв’язки” є простішим у побудові, але більш складним та менш ефективним з точки зору управління комплексом робіт. Тому частіше перевагу віддають першому варіанту, тобто графіку “події-роботи”.

Головними елементами сітьового графіка “події - роботи” є події, роботи та шляхи.

Подія – момент закінчення будь-якого процесу, що відображає окремий етап виконання проекту. На сітьовому графіку подія позначається колом:

Подія не має часової тривалості. Подія може бути результатом окремої роботи або сумарним результатом декількох робіт. Подія може здійснитися тільки тоді, коли завершено виконання всіх робіт, що їй передують. Наступні роботи можуть починатися тільки тоді, коли подія вже відбулася. Кожна подія, що включається в сітьову модель, повинна бути повно, точно і всебічно визначена, її формулювання повинно включати результат всіх робіт, що їй безпосередньо передують. Серед подій сітьової моделі виділяють початкову і кінцеву події, при цьому початкова подія не має попередніх робіт і подій; кінцева подія не має наступних робіт і подій. В сітьовому графіку може бути лише одна початкова і лише одна кінцева події.

Робота являє собою певний процес в складі комплексу робіт (проекту). Виділяють три типи робіт:

1. дійсна робота - діяльність, що потребує витрат часу та ресурсів. Кожна дійсна робота повинна бути конкретною, чітко описаною і мати відповідального виконавця. На графіку дійсні роботи позначаються суцільною стрілкою:

2. очікування – це процес, що вимагає витрат часу і не вимагає витрат ресурсів на своє здійснення. На графіку очікування, як і дійсні роботи позначаються суцільною стрілкою:

3. фіктивна робота – відображає логічний зв’язок між двома і декількома роботами (подіями), що не потребують витрат праці, матеріальних ресурсів або часу. Вона вказує на те, що можливість початку однієї роботи безпосередньо залежить від результатів іншої. Тривалість фіктивної роботи дорівнює нулю. На графіку фіктивні роботи позначаються пунктирною стрілкою:

Шлях – будь-яка послідовність (ланцюжок) робіт, в якій кінцева подія кожної попередньої роботи співпадає з початковою подією наступної роботи.

Повний шлях – будь-який шлях, початок якого співпадає з початковою подією, а кінець – з кінцевою подією.

Критичний шлях – найбільш тривалий повний шлях сітьового графіка.

Правила побудови та кодування сітьових графіків:

1. у сітьовому графіку не повинно бути "тупикових" подій, тобто подій, з котрих не виходить жодна робота, виключаючи кінцеву подію;

2. у сітьовому графіку не повинно бути "хвостових" подій (крім початкової), яким не передує хоча б одна робота;

3. у сітьовому графіку не повинно бути замкнених циклів, тобто шляхів, що поєднують деякі події з ними самими;

4. дві будь-які події повинні бути безпосередньо пов’язані не більше, ніж однією роботою-стрілкою;

5. у сіті може бути тільки одна початкова та одна кінцева події;

6. номер події на початку роботи-стрілки має бути меншим, ніж номер події у вістрі – завершенні роботи-стрілки;

7. бажано будувати графік так, щоб стрілки були спрямовані зліва праворуч.

Найбільше визнання в сітьовому плануванні та управлінні отримали такі широко відомі на сьогодні методи, як метод критичного шляху (Critical Path Method - англ.) та метод ПЕРТ (Program Evaluation and Review Technique - англ.). Певні розбіжності між ними фактично нівелювались протягом періоду, що минув з моменту їхньої розробки (кінець 50-х рр.) Метод критичного шляху був запропонований фірмами «Дюпон» та «Ремінгтон Ренд Юнівак» для застосування під час виконання великих проектів модернізації заводів фірми «Дюпон». Метод оцінки та перегляду планів (метод ПЕРТ) був створений корпорацією «Локхід», консалтинговою фірмою «Буз, Аллен енд Гамільтон» для ВМС США і був уперше застосований під час розробки ракетної системи «Поларіс».

Відповідно до обох зазначених методик проекти розглядаються як мережі окремих подій та робіт, причому робота в таких мережах (сітях) являє собою будь-який елемент проекту, на виконання якого необхідний час, і який може затримати початок виконання наступних робіт. Основна розбіжність двох методів полягає в різному підході до оцінки тривалості операцій.

Метод критичного шляху оперує однозначними оцінками тривалості виконання робіт (тобто відноситься до детермінованих методів).

Метод ПЕРТ передбачає, що оцінки тривалості кожної з робіт здійснюють за імовірнісним підходом, який дає змогу врахувати ступінь невизначеності тривалості виконання роботи. Метод ПЕРТ оперує трьома оцінками (оптимістичною, песимістичною та найбільш вірогідною). Очікуваний час виконання роботи являє собою математичне очікування випадкової величини (у цьому випадку – тривалості робіт). В сітьовому плануванні найбільше розповсюдження для визначення характеру розподілу тривалості робіт отримав закон b–розподілу. Тоді, очікуваний час виконання роботи можна визначити за формулою:

де: t_{min –} оптимістична оцінка – мінімальна тривалість роботи; мінімально можливий час виконання даної роботи при найсприятливіших обставинах;

t_{max –} песимістична оцінка – максимальна тривалість роботи; максимально довгий час виконання даної роботи при найнесприятливішому збігу обставин;

t_н.в. – найбільш вірогідна тривалість роботи; час виконання даної роботи при стандартних умовах.

За наявності лише двох оцінок (t_min та t_max) тривалість роботи обчислюється так:

Дисперсія – у даному випадку – міра розкиду очікуваного часу, дорівнює:

Метод усереднення тривалостей робіт, отриманих на основі імовірнісних оцінок, дозволяє імовірнісний сітьовий графік розглядати як детермінований.

Основні часові параметри сітьового графіка – це:

Після того, як здійснено впорядкування збудованого сітьового графіка, розраховані часові параметри подій, робіт та шляхів сітьового графіка і визначено топологію та тривалість критичного шляху (критичних шляхів), проводиться аналіз сітьового графіка та здійснюється його оптимізація.

Мета аналізу сітьового графіка полягає у визначенні помилок, що мали місце в процесі його побудови, а також у створенні основи для подальшої оптимізації графіка шляхом групування робіт по величинах резервів та по зонах в залежності від ступеня напруженості роботи. Напрямками аналізу сітьового графіка є:

1. аналіз топології сіті, який включає в себе контроль побудови сітьового графіка та встановлення доцільності вибору робіт та ступеню їхньої деталізації;

2. класифікація і групування робіт по величинах резервів;

3. визначення ступеню складності виконання в строк кожної групи робіт некритичних шляхів за допомогою розрахунку коефіцієнта напруженості робіт.

Коефіцієнт напруженості роботи К_н(ij) – це відношення тривалості неспівпадаючих (тих, що проходять між одними і тими ж подіями) відрізків шляху, одним з яких є шлях максимальної тривалості, що проходить через дану роботу, а іншим – критичний шлях:

t (L max)–t'_кр. t(L_кр.) – t'_кр.

де: t (L max) – тривалість максимального шляху, що проходить через роботу (i,j);

t'_кр.– тривалість відрізку шляху, що розглядається і співпадає з критичним.

Коефіцієнт напруженості може змінюватися в межах від 0 до 1; чим ближче до 1 коефіцієнт напруженості, тим складніше виконати дану роботу у встановлені строки; для робот критичного шляху К_н = 1.

Обраховані коефіцієнти напруженості дозволяють класифікувати роботи по зонах. В залежності від величини К_н (i,j) виділяють три зони:

Оптимізація сітьового графіку являє собою процес покращання організації виконання комплексу робіт з урахуванням термінів цього завершення. Оптимізація проводиться з метою скорочення тривалості критичного шляху, вирівнювання коефіцієнтів напруженості робіт, раціонального використання ресурсів.

Оптимізація заключається в приведенні сітьового графіка у відповідність з заданими термінами та можливостями організації, що розробляє (реалізує) проект.

В першу чергу приймаються заходи щодо скорочення тривалості робіт, що знаходяться на критичному шляху. Це досягається:

– перерозподілом всіх видів ресурсів, як часових, так і трудових, матеріальних, енергетичних; при цьому перерозподіл ресурсів повинен йти із зон, що мають менш напружені роботи, в зони, що об’єднують найбільш напружені роботи;

– скороченням трудомісткості критичних робіт за рахунок передачі частини робіт на інші шляхи, що мають резерви часу;

– паралельним виконанням робіт критичного шляху;

– переглядом складу робіт і структури сіті.

В процесі оптимізації критичний шлях (як його тривалість, так і топологія) буде змінюватись, і подальший процес оптимізації буде спрямовано на скорочення тривалості нового критичного шляху. В результаті довжина будь-якого з нових шляхів буде рівною або ж близькою до довжини критичного шляху, всі роботи будуть здійснюватись з приблизно рівним напруженням, а термін реалізації проекту суттєво скоротиться.

Переведення сітьового графіка в календарний (графік Гантта) здійснюється після остаточної оптимізації на основі обрахованих значень термінів початку й завершення робіт.

Лекція 9 Організація праці в операційній діяльності

Принципи організації праці. Розподіл та кооперація праці, класифікація робочих місць. Проектування робіт і нормування праці по операціях. Робоче середовище та умови праці, режим роботи. Соціотехнічний підхід до розроблення операцій.

Операційний менеджер є ключовою фігурою, що несе відповідальність за виробництво товарів і надання послуг; в залежності від специфіки операційної діяльності, операційні менеджери можуть керувати різними видами робіт. Однак характер функцій, що виконуються, в кожному випадку пов’язаний з управлінням. Незалежно від виду продукції, що виробляється та характеру самого виробництва, будь-який операційний менеджер здійснює такі основні управлінські функції:

- цілевстановлення – виходячи з загальних цілей підприємства операційні менеджери визначають цілі та завдання в сфері операційної діяльності;

- планування – менеджери розробляють програми, політики, процедури, які будуть допомагати досягти поставлених у сфері операційної діяльності цілей, зокрема - здійснюють формування планів виробництва, планують потреби та терміни надходження необхідних ресурсів, займаються розробкою програм впровадження у виробництво нових продуктів, технологій, методів організації операційної діяльності тощо;

- організація та координація – функція “організація” забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів і програм; з нею пов’язані питання розподілу матеріально-технічних, просторових, енергетичних, інформаційних, фінансових та трудових ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності; також в процесі організаційної діяльності забезпечується необхідна узгодженість (тобто – здійснюється координація) дій операційних підрозділів та окремих фахівців в реалізації прийнятих планів. Розподіляючи задачі та ресурси поміж окремих виконавців, груп, відділів та підрозділів операційної системи для виконання виробничих планів, а іншими словами - займаючись організацією виробничого процесу, менеджери здійснюють формування та розвиток виробничої структури та системи управління виробництвом;

- мотивація – менеджери керують людьми та стимулюють персонал операційної системи організації до виконання поставлених завдань. Ця функція ґрунтується на використанні мотиваційних (як економічних, так і психологічних) регуляторів активності суб’єктів управління операційною діяльністю і забезпечує вплив на виробничий колектив у формі спонукальних мотивів до ефективної праці, суспільного тиску, колективних і особистих заохочувальних засобів і т. д.;

- контроль та регулювання – менеджери визначають стандарти виконання, проводять нагляд і перевірку відповідності досягнутого рівня виконання поставленим вимогам, здійснюють регулювання процесу, необхідне для того, щоб реалізація відповідних планів була успішною, а завдання, поставлені перед операційною системою підприємства, вирішувалися якісно і в строк. Функція “контроль” передбачає розробку стандартів для контролю у вигляді чіткої системи кількісних показників, що дають змогу перевірити результативність процесу реалізації вироблених планів та програм, або їх окремих елементів, з тим, щоб своєчасно здійснити оперативні заходи по усуненню виявлених відхилень та збоїв, тобто – відрегулювати характер перебігу процесу.

Окрім названих основних функцій операційним менеджерам доводиться виконувати і такі специфічні функції, як:

- управління якістю та продуктивністю операційної діяльності;

- управління інформаційними та матеріальними потоками у операційній системі;

Всі управлінські функції не просто складають єдине ціле, вони переплетені одна з одною так, що інколи їх важко розрізнити. Реалізація функцій управління здійснюється за допомогою відповідних методів, тобто способів приведення їх у виконання.

Методи управління - це способи впливу на працівників та виробничі колективи в цілому, що забезпечують координацію їх діяльності в процесі досягнення поставлених цілей.

Всі методи управління операційною діяльністю за складом і характером впливу на об’єкти, якими управляють, поділяють на чотири групи:

Організаційні методи управління передують самій діяльності, формують для неї необхідні умови, тобто є пасивними, створюючи базу для трьох інших груп - активних методів. Їх суть визначається тим, що перед тим, як будь - яка діяльність буде здійснюватися, вона повинна бути правильно організована: спроектована, спрямована, регламентована, унормована, забезпечена необхідними інструкціями, що фіксують правила поведінки робітників у стандартних ситуаціях.. Тобто, треба спочатку створити операційну систему організації, розподілити працівників по робочих місцях, дати їм завдання, показати, як діяти, а потому вже керувати їх поточними діями.

Адміністративні методи засновані на прямому підпорядкуванні колективів нижчих ланок виробництва вищим і проявляються в різноманітних розпорядчих функціях: постановах, наказах, розпорядженнях, інструкціях, положеннях. Їх сутність полягає у відкритому примушенні людей до тієї чи іншої діяльності. На практиці вони реалізуються у вигляді конкретних безваріантних завдань, які допускають мінімальну самостійність виконавця, в результаті чого всю відповідальність за майбутні результати приймає на себе керівник, який віддає розпорядження.

Суть економічних методів полягає у використанні об’єктивно діючих економічних законів, товарно - грошових відносин і їх економічних категорій для опосередкованого впливу на працівників операційної системи організації, для досягнення матеріальної зацікавленості у набутті максимальних результатів з мінімальними витратами. В основі цих методів лежить економічна зацікавленість робітника в результатах своєї праці; ініціатива, яка є вигідною не лише для робітника, а і для підприємства, своєчасне і якісне виконання завдань винагороджується, перш за все грошовими виплатами.

Соціально - психологічні методи зводяться до:

- формування сприятливого морально - психологічного клімату в колективі, що обумовлює більшу віддачу при виконанні завдань за рахунок підвищення настрою людей;

- виявлення та розвитку індивідуальних можливостей кожного працівника, що дозволяє забезпечити максимальну самореалізацію особистості у виробничому процесі.

Сучасна концепція управління операційною діяльністю підприємства ґрунтується на використанні базових положень науки управління, відповідно до яких основними елементами системи управління є мета та цілі, об’єкт і суб’єкт, методологія та принципи, функції та методи управління. Склад основних елементів системи управління операційною діяльністю та їх взаємозв’язки представлено на рис. 3.2.

Система управління операційною діяльністю являє собою сукупність взаємопов’язаних структурних елементів, що забезпечують при їх скоординованій взаємодії реалізацію підрозділами операційної системи організації поставлених перед ними цілей.

Виробництво продукції або надання послуг є основним змістом роботи підприємства. Управління цим процесом організовується в масштабі підприємства, у кожному з основних підрозділів операційної системи. Змістовною та найбільш відповідальною роботою по управлінню виробництвом (операціями) є планування виробництва продукції (надання послуг), тобто формування для операційних підрозділів, цехів, дільниць виробничих програм і створення необхідних умов для їх виконання. Ця робота у відповідності до встановлених планових періодів регулярно повторюється, виконується функціональними службами та лінійними керівниками операційних підрозділів.

Управлінський персонал відділів (бюро) підприємства та цехів, беручи участь у цьому процесі, здійснює регламентацію усієї сукупності функцій, форм та методів управління, використовує необхідні важелі впливу для підтримки усталеності виробництва та стимулювання роботи колективу кожного підрозділу з метою виконання програми і досягнення максимальної ефективності виробництва. Зазначені процедури, що розглядаються у їх єдності та взаємозв’язку, являють собою механізм, за допомогою якого управлінський персонал впливає на колектив виробничих цехів та підприємство в цілому.Розробка виробничих програм і виконання інших робіт по управлінню виробництвом (операціями) базуються на використанні управлінським персоналом інформації цільового призначення про перебіг виробничими процесу, а також засобів обчислювальної техніки для її обробки. Тут персонал, інформація, обчислювальна техніка виступають як матеріальні елементи, що використовуються в процесі управління. Між цими елементами мають місце певні зв’язки та відносини управління. У взаємозв’язку з нематеріальними елементами (методологія, методи, функції, принципи управління тощо) вони створюють систему управління виробництвом (операціями).

Рис. 9.1. Взаємозв’язок елементів системи управління операційною діяльністю підприємства

Операційний менеджер, як і всі інші менеджери організації, в процесі своєї управлінської діяльності виконує основні управлінські ролі (див. табл. 9.1), при чому найголовнішого значення для нього набувають ролі, пов’язані з прийняттям рішень, зокрема – роль підприємця та роль розподілювача ресурсів.

Кожен операційний менеджер виконує основні управлінські функції:

Численні дослідження стосовно якостей, знань, вмінь та навичок, необхідних успішному операційному менеджерові, дозволяють виділити наступні основні з них:

1. технічні - здатність кваліфіковано, професійно, зі знанням справи виконувати роботу на своїй ділянці; володіння технічними прийомами конкретної управлінської діяльності;

2. аналітичні - здатність ідентифікувати ключові фактори тієї або іншої ситуації, визначати - як вони взаємодіють і які з них вимагають найбільшої уваги;

3. діагностичні - здатність визначати симптоми та причини виникнення проблем у сфері операційної діяльності та спроможності поставити ставити діагноз тієї чи іншої проблеми;

4. комунікативні - здатність взаємодіяти з людьми, налагоджувати контакти та будувати добрі відносини з підлеглими та керівництвом;

5. концептуальні - здатність усвідомлювати причинно-наслідкові зв’язки тих чи інших подій, бачити, яким чином можна скоординувати діяльність окремих підрозділів операційної системи аби досягти поставлених цілей у найбільш продуктивний спосіб.

Категорія	Роль	Види діяльності
1. Міжособисті ролі	1.1. Головний керівник	Проведення церемоніальних і символічних заходів, підписання юридичних документів
1.2. Лідер	Керівництво і мотивація підлеглих, навчання, консультування, комунікації з підлеглими
1.3. Пов'язуюча ланка	Підтримання інформаційних зв'язків як у середині організації, так і за її межами, листування, телефонні розмови, зустрічі
2. Інформаційні ролі	2.1. Той, хто приймає інформацію	Пошук і отримання інформації, перегляд періодичних видань, звітів, особисті контакти
2.2. Той, хто розподіляє інформацію	Передавання інформації іншими членами організації, звітів, телефонні дзвінки, контакти з підлеглими
2.3. Представник	Інформування зовнішніх суб'єктів, промови, звіти, записки
3. Ролі, пов'язані з прийняттям рішень	3.1. Підприємець	Ініціювання нових проектів, пошук нових ідей та їх реалізація
3.2. Той, хто усуває порушення	Врегулювання суперечок та інших проблем, розв'язання конфліктів поміж підлеглими, адаптація до змін у середовищі
3.3. Той, хто розподіляє ресурси	Рішення щодо виділення ресурсів, складання графіків, бюджетів, визначення пріоритетів
3.4. Той, хто проводить переговори	Участь у переговорах з профспілками щодо контрактів, оплати праці, закупівель, бюджетів, представництво інтересів свого підрозділу

Співвідношення якостей, знань, вмінь та навичок, необхідних операційним менеджерам, змінюється в залежності від рівнів управління. Для менеджерів вищого рівня найбільш важливим є наявність концептуальних здібностей, у той час як менеджерам нижчого рівня в першу чергу мають бути притаманними технічні вміння та навички.

Управлінська діяльність операційного менеджера має свої особливості (табл. 9.2):

Ключові аспекти управлінської праці	Конкретизація
Предмет управлінської праці	Інформація, відносини людей в процесі управління роботою
Засоби управлінської праці	Засоби організаційної та обчислювальної техніки
Характеристика управлінської праці	Розумова праця Робота з людьми Інформаційна природа Різноманітність та різноплановість завдань, що вирішуються
Продукт управлінської праці	Управлінське рішення

Узагальнена модель процесу роботи операційного менеджера представлена на рис. 9.3.

управлінські ролі

цілей, поставлених перед операційною системою

управлінських рішень

Рис. 9.3. Модель процесу роботи операційного менеджера

Як вже зазначалося, численні обов’язки операційних менеджерів можна розбити на дві основні групи:

1. управління розробкою проекту та створенням чи перетвореннями операційної системи, включаючи прийняття рішень щодо типу та характеру операційного процесу, місцезнаходження виробничих потужностей, проектування підприємства, введення стандартів та норм на виконання робіт тощо.

2. планування та контролювання поточного функціонування системи, включаючи прийняття рішень щодо дій з підтримки стабільності функціонування операційної системи.

Операційному менеджеру у його повсякденній діяльності доводиться мати справу з великими обсягами інформації. Він повинен міркувати аналітично, бути здатним сприймати сутність і давати оцінку ефективності нових технологій. У виконанні операційної функції зазвичай зайнято набагато більше людей, ніж у діяльності будь-якої іншої складової організації, а саме люди, зрештою, обумовлюють успіх чи занепад будь-якої організації. Таким чином, операційний менеджер повинен володіти і вміти користуватися чималим обсягом знань та навичок у галузі організації виробництва, техніки, технології, а також поведінкових і соціальних наук.

У наші дні вважається природним те, що питання соціальної відповідальності та ділової етики мають турбувати керівника тією самою мірою, що і питання ефективності виробництва. Думка про те, що бізнес має відігравати активну суспільну роль, є майже загальновизнаною.

Питання соціальної відповідальності та ділової етики набувають особливо важливого значення для операційного менеджера з двох причин. По-перше, на реалізацію операційної функції припадає приблизно 60—80% персоналу, обладнання та капіталу всієї організації. Тому, оцінюючи рівень соціальної відповідальності та характер вирішення етичних проблем при використанні таких великих ресурсів, роблять висновки й про всю організацію.

По-друге, завдяки тому, що операційний менеджер докладно поінформований як щодо продукції, так і щодо технологічних процесів фірми, — він перебуває в ключовому положенні, яке дозволяє усвідомити соціальні наслідки різноманітних дій у таких критично важливих галузях, як безпека продукції, вилучення чи переробка промислових відходів, безпека та права робітника. Навіть у сфері маркетингу саме той, хто управляє операціями, може часом ліпше, ніж будь-хто інший, судити про те, чи є реклама продукції компанії чесним і правдивим віддзеркаленням її характеристик. Тож, операційний менеджер володіє інформацією про те, як організація реалізує свої суспільні та етичні обов’язки. Тому для підвищення загальної соціальної відповідальності з боку бізнесу необхідно, щоб саме керівники виробництва повною мірою усвідомлювали роль етичних аспектів рішень, що приймаються ними.

Лекція 10 Управління якістю та продуктивністю операційної діяльності.

Сутність поняття "якість". Еволюція поглядів на зміст управління якістю. Показники якості продукції. Види контролю якості. Статистичні методи контролю якості продукції. Статистичні методи контролю якості процесів. Система управління якістю "ТQМ". Сутність поняття “продуктивність”. Складові продуктивності операційної діяльності. Методи оцінки та шляхи підвищення продуктивності операційної діяльності.

Багатозначність трактувань поняття “якість” визначається тим, що у різних випадках, різними авторами, за різних обставин під якістю розуміється велика кількість різноманітних специфічних властивостей предметів і явищ (див. табл.10.1).

Формування підходів до розуміння категорії “якість”

автор / джерело	Інтерпретація якості
Період – до початку ХХ ст.
Аристотель	Диференціація предметів за ознакою “гарний-поганий”
Г. Гегель	Якість є ототожненою з буттям визначеністю у тому розумінні, що дещо перестає бути тим, чим воно є, коли воно втрачає свою якість
Період – від початку ХХ ст. до наших днів
К. Ісікава	Якість – властивість, що реально задовольняє споживачів
Дж. Джуран	Якість - придатність до використання, тобто відповідність призначенню; а також – ступінь задоволення споживача
Ф. Котлер	Розрахункова здатність товару виконувати свої функції
ГОСТ 15467-79	Сукупність властивостей продукції, що зумовлюють її придатність задовольнити певні потреби у відповідності до її призначення
Українська асоціація якості	Якість – це процес безперервного вдосконалення, спосіб ведення бізнесу, коли необхідно бути краще, досконаліше інших, а не просто мати продукцію кращої якості
Міжнародний стандарт ISO 8402-86	Сукупність властивостей і характеристик продукції або послуги, що надають їм можливість задовольняти обумовлені або передбачувані потреби споживачів
Міжнародний стандарт ISO 9000-2000	Ступінь, до якого сукупність власних характеристик продукції, процесу або системи задовольняє сформульовані потреби чи очікування загальнозрозумілі або обов’язкові

Розуміння якості знаходиться в області суб’єктивних оцінок, і має тенденцію до постійних змін, але найчастіше підкреслюється, що якість – це те, що задовольняє вимоги споживача з точки зору аналізу співвідношення “цінність/вартість”. Визначення, надане стандартом ISO 9000 видання 2000 року, акцентовано, в першу чергу, на тому, що якість – це спроможність задовольняти потреби і вимоги усіх зацікавлених сторін (рис.10.1).

Рис. 10.1. Сучасне розуміння категорії «якість»

Такими зацікавленими сторонами є: споживачі продукту, власники підприємства та його працівники, суспільство, партнери та інвестори, а також, за певних обмежень, конкуренти.

Рис. 10.2. «Петля якості» або типові стадії життєвого циклу продукції,

У рамках здійснення операційної діяльності процес управління якістю на підприємстві передбачає запровадження: політики та завдань у сфері якості, а також послідовної реалізації функцій, визначених міжнародним стандартом ISO серії 9000 версії 2000 року – планування якості; оперативного управління якістю; забезпечення якості; поліпшення якості. З практичної точки зору, застосування цих функцій здійснюється в межах циклу Е.Демінга (PDCA), що включає чотири етапи робіт: планування (plan), виконання операції (do), контроль результатів (check), запровадження корегувальних дій (action). Застосування даного інструменту в системі управління якістю підприємства дозволяє реалізувати на практиці ідею постійного поліпшення його бізнес-процесів.

Діяльність, пов’язана з управлінням якістю, реалізується на трьох ієрархічних рівнях:

· на рівні організації: наміри, напрями, цілі діяльності стосовно якості, офіційно сформульовані та задекларовані вищім керівництвом;

· на рівні підрозділів: завдання, ресурси, критерії оцінювання діяльності, пов’язані із забезпеченням якості конкретної продукції;

· на рівні персоналу: відповідальність, повноваження, відносини виконавців усіх рівнів щодо питань якості.

Усі вони об’єднуються в межах функціонуючої на підприємстві системи управління якістю, яка в широкому розумінні виступає організаційною основою управління підприємством і може розглядатися як система менеджменту організації стосовно якості. До складу її елементів належать:

· процеси виробництва та реалізації продукції;

Такий підхід до розуміння управління якістю склався на протягом останніх десятиріч. Якщо розглядати еволюцію розвитку підходів до змісту управління якістю, то певні відмінності простежуються по чотирьох взаємопов’язаних етапах зі спрямованістю дій на:

При контролі якості основна спрямованість дій — на продукт. При цьому організовувалися та розвивалися системи контролю продукції за параметрами якості. При забезпеченні якості основна спрямованість дій — на процес і контроль параметрів технологічних процесів у часі. На цьому етапі почали використовуватися статистичні методи контролю й регулювання. При оперативному управлінні якістю основна увага приділялася структурній організації систем забезпечення якості, оптимізації витрат на забезпечення якості. При поліпшенні якості мова йде про процес постійного вдосконалення з орієнтацією на вимоги споживача та людський фактор у виробництві.

Кожний із зазначених етапів характеризується специфікою управлінських підходів, що застосовувались на підприємствах, набором власних управлінських інструментів та характером вимог до якості готових продуктів, процесів, організаційної системи в цілому. Важливою складовою кожного з них була наявність певної системи показників, що застосовувалися для оцінки якості продукції.

Залежно від характеру завдань, що розв’язуються під час оцінювання якості продукції, показники можна класифікувати за різними ознаками (табл. 10.3).

Ознака класифікації	Показники якості продукції
1. За властивостями, що характеризуються	· призначення · надійності · технологічності · безпеки · транспортабельності · стандартизації · ергономічні · естетичні · патентно-правові · екологічні
2. За кількістю властивостей, що характеризуються	· одиничні · комплексні · загальні
3. За застосуванням для оцінки	· базові · відносні
4. За способом вираження	· натуральні · вартісні
5. За стадією визначення значень показників	· прогнозні · проектні · виробничі · експлуатаційні

У процесі оцінювання рівня якості продукції широкого застосування отримали показники, згруповані за властивостями, що характеризуються. Узагальнену характеристику одиничних показників якості за групами наведено в табл. 10.4.

Групи показників	Окремі показники в межах групи
Найменування	Характеристика
Показники призначення	Характеризують корисний ефект від використання продукції	Продуктивність, потужність, міцність, вміст корисних речовин, калорійність
Показники надійності	Характеризують безвідмовність, збереження, ремонтопридатність, а також довговічність виробу	Безвідмовність роботи, можливий термін використання, термін безаварійної роботи, граничний термін зберігання
Показники технологічності	Характеризують ефективність конструкторсько-технологічних рішень	Питома трудомісткість, матеріаломісткість, енергомісткість виготовлення та експлуатації виробу
Показники стандартизації та уніфікації	Насиченість продукції стандартними, уніфікованими та оригінальними складовими частинами	Коефіцієнти повторюваності та уніфікації виробу або групи виробів
Показники ергономічні	Окреслюють відповідність техніко-експлуатаційних параметрів виробу антропометричним, фізіологічним та психологічним вимогам споживача	Ступінь простоти керування, величина наявного шуму, вібрації тощо
Показники економічні	Відображають ступінь економічної вигоди виробництва	Ціна одиниці виробу, прибуток з одиниці виробу, рівень витрат
Показники екологічні	Характеризують ступінь шкідливого впливу на здоров’я людини та навколишнє середовище	Токсичність виробів, вміст шкідливих речовин
Показники естетичні	Виражають естетичні властивості виробу	Виразність і оригінальність форми, кольорове оформлення
Показники патентно-правові	Характеризують патентний захист та патентну чистоту продукції	Коефіцієнт патентного захисту, коефіцієнт патентної чистоти
Показники безпеки	Характеризують особливості продукції для безпеки покупця та обслуговуючого персоналу	Вимоги до захисту людини в умовах аварійної ситуації
Показники транспортабель-ності	Характеризують придатність продукції до транспортування	Габарити, стандартність упаковки тощо

У процесі оцінювання рівня якості здійснюються наступні роботи:

1. Вибір номенклатури показників якості продукції, яка встановлюється з урахуванням призначення та умов її застосування, вимог споживачів.

2. Встановлення (вимірювання) значень обраних показників якості продукції за допомогою методів, що поділяються на:

— за способами отримання інформації – вимірювальний, реєстраційний, органолептичний і розрахунковий;

— за джерелами отримання інформації – традиційний, експертний, соціологічний.

3. Визначення рівня якості продукції з використанням диференційного, комплексного та змішаного методів, заснованих на порівнянні показників якості продукції, що оцінюється з базовими значеннями відповідних показників.

Кожний із зазначених методів має свої особливості та певну сферу використання. Диференційний метод засновано на використанні одиничних показників якості, коли визначається, за якими показниками досягнуто рівня базового зразка, а за якими ці значення відрізняються (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Диференційний метод оцінки якості продукції

Комплексний метод засновано на використанні узагальненого показника якості продукції, котрий являє собою функцію від одиничних показників. Узагальнений показник може бути виражено:

· головним показником, що відображає основне призначення продукції та визначається, якщо існує необхідна інформація, яка дає змогу встановити його функціональну залежність від вихідних показників;

· інтегральним показником, який використовується тоді, коли можна встановити сумарний корисний ефект від експлуатації або споживання продукції та сумарні витрати на її створення й експлуатацію. Він розраховується за формулою:

де КЕ — сумарний корисний ефект від експлуатації виробу за період;

В_ек— витрати на експлуатацію виробу в році t;

а_t— коефіцієнт приведення (дисконтування) різночасових витрат до одного року.

· середньозваженим показником, який використовують тоді, коли неможливо встановити функціональну залежність головного показника від вихідних показників якості, але є змога визначити параметри вагомості усереднених показників. Коефіцієнти вагомості встановлюються експертним методом, а розрахунок рівня якості здійснюється за формулою:

Для оцінювання рівня якості продукції можуть також використовуватися спеціальні методи, що враховують специфічні особливості певних галузей або окремих видів продукції чи послуг.

Стосовно оцінювання рівня якості послуг слід наголосити на тому, що оцінити якість наданої послуги набагато складніше, ніж продукту або процесу. Це викликано тим, що послуги мають ряд специфічних характеристик і, відповідно, в процесі оцінки визначається якість як матеріального результату виконання певних робіт (його можна встановити на основі співставлення зі стандартами обслуговування, що розробляються компаніями), так і самого процесу надання послуги (нематеріальний аспект, визначення якості якого знаходиться в площині суб’єктивних оцінок споживача). Таким чином, чим ґрунтовніше у стандартах обслуговування сформульовані вимоги до якості, тим вищою є гарантія отримання якісного результату.

Оцінювання якості продукції, процесів, етапів виконання робіт здійснюється в процесі контролювання якості. Значення контролю якості полягає в тому, що він дозволяє встановити відповідність продукції заданим вимогам або виявити допущені відхилення ще до моменту постачання продукції замовникові. Контролювання в системі управління якістю торкається виконання функцій забезпечення та оперативного управління якістю. На сучасних промислових підприємствах застосовують декілька основних видів контролю, класифікацію яких представлено в табл. 7.5.

На особливу увагу заслуговує статистичне управління якістю, що являє собою комплекс методів статистичного аналізу, спрямованого на забезпечення стабільності процесів і зменшення їх варіабельності за рахунок усунення випадкових відхилень характеристик процесу від визначеної цілі. Застосування даних методів дозволяє вирішити завдання забезпечення стабільності технологічних процесів, попередження виникнення дефектів у виробництві та зменшення витрат, пов’язаних зі здійсненням процесів.

Слід зауважити, що застосування статистичних методів ускладнюється тим, що вони ґрунтуються на знанні інструментарію математичної статистики. Саме це утруднює їх практичне використання в управлінні виробництвом. Для вирішення зазначеної проблеми професором Токійського університету К. Ісікавою було запропоновано сім простих і доступних статистичних інструментів, застосування яких не вимагає спеціальної підготовки працівників.

Класифікаційна ознака	Вид контролю
1. Місце здійснення контролю по відношенню до того чи іншого етапу виробничого процесу	Вхідний контроль — контроль сировини, матеріалів, комплектуючих виробів і готової продукції, які надходять від інших підприємств чи інших дільниць виробництва. Вхідний контроль дає змогу уникнути зниження якості продукції через помилки постачальника, зібрати об’єктивну інформацію про закупівельні матеріали для вибору найбільш прийнятного постачальника чи формулювання додаткових вимог до якості матеріалів. Операційний контроль — контроль продукції (чи технологічного процесу), який здійснюють після завершення певної виробничої операції. Приймальний контроль — це контроль готової продукції після завершення всіх технологічних операцій із її виготовлення, за результатами якого приймають рішення про придатність продукції для постачання чи використання
2. Ступінь охоплення продукції контролем	Суцільний — рішення про якість контрольованої продукції приймають за результатами перевірки кожної одиниці продукції. Вибірковий — рішення про якість контрольованої продукції приймають за результатами перевірки однієї чи кількох вибірок із партії. Для аналізу результатів вибіркового контролю застосовуються методи математичної статистики, що дозволяють, базуючись на обмеженій кількості контрольних перевірок, визначати з потрібним ступенем точності якість партії виробів чи стану технологічного процесу

Як видно з рис.7.4, до складу семи інструментів контролю якості входять: контрольний листок; діаграма Парето; причинно-наслідкова діаграма; гістограма; діаграма розкиду; контрольні карти; стратифікація. Усі їх можна використовувати як окремо, визначаючи послідовність їх застосування залежно від поставлених цілей, так і в сукупності — як систему методів.

1) Контрольний лист	2) Діаграма Парето
3) Причинно-наслідкова діаграма	4) Гістограма
5) Діаграма розкиду	6) Контрольна карта
7) Стратифікація

Статистичний приймальний контроль — це вибірковий активний контроль, в основі якого лежить застосування методів математичної статистики, що дозволяє оцінювати якість великої партії продукції за результатами контролювання малої вибірки. Статистичний контроль проводиться за планом — системою даних про вид і методи контролю, про обсяги контрольованих партій та вибірок, контрольні нормативи та вирішальні правила. Використовуються:

· плани контролю за нормального перебігу технологічного процесу;

· плани підсиленого контролю (у разі відхилень технологічного процесу);

· плани поверхового контролю — за високого рівня якості продукції.

Серед статистичних методів контролю якості одним із найпоширеніших є статистичний приймальний контроль за альтернативною ознакою. Розрізняють такі види планів статистичного контролю партії продукції за альтернативною ознакою:

1) одноступеневі (коли у вибірці кількість дефектних виробів більша за контрольний норматив, то партія бракується, і навпаки);

2) двоступеневі (коли призначаються два контрольні нормативи та контролюється одна або дві вибірки);

Отже, статистичний приймальний контроль дозволяє за тієї самої ймовірності помилкових рішень, що і при суцільному контролі, значно знизити обсяг контрольних операцій, їхню трудомісткість та вартість. Він застосовується при руйнівному контролі або тоді, коли використання вибіркового контролю є економічно доцільнішим. За результатами контролю й аналізу інформації готуються та впроваджуються коригувальні заходи, що завершують цикл управління якістю. Наступний цикл управління повторюється вже на вищому рівні, завдяки чому реалізується ідея постійного поліпшення результатів діяльності за циклом Е.Демінга.

З метою створення єдиних вимог до процесів управління якістю та формування на базі цих вимог систем якості в будь-яких організаціях, міжнародною організацією зі стандартизації було розроблено серію стандартів ISO - 9000 на системи якості. Формалізовані вимоги до процесів управління якістю підприємства як на рівні операцій, так і компанії в цілому, дозволяють організувати діяльність із забезпечення якості у відповідності до тих принципів і підходів, що було викладено вище. Таким чином, кожна організація може будувати та вдосконалювати свої операційні процеси виходячи, одночасно, з вимог світових стандартів та з вимог споживача.

Стандарт на систему якості — це документ, який установлює вимоги до системи якості, що може охоплювати різні елементи життєвого циклу (петлі якості) продукції. Стандарти на системи якості необхідні для того, щоб створити єдині для організацій вимоги щодо здійснення всіх процесів, спрямованих на виготовлення продукції або надання послуг. Це організаційні стандарти, які характеризуються тим, що їх упровадження може перевірятися та сертифікуватися третьою стороною — незалежними сертифікаційними органами.

В Україні стандарти ISO серії 9000 було прийнято в 1995 році як національні (ДСТУ ISO 9000); у 2001 році було прийнято останню версію стандартів ISO 9000:2000.

Група стандартів ISO 9000:2000 представлена такими документами:

1. Міжнародний стандарт ISO 9000 версії 2000 року «Системи управління якістю. Основні положення та словник» — викладено основоположні принципи систем менеджменту якості (довідковий розділ), які є предметом серії ISO 9000, і подано визначення відповідних термінів та понять (нормативний розділ).

2. Міжнародний стандарт ISO 9001 версії 2000 року «Системи управління якістю. Вимоги» — установлює вимоги до системи менеджменту якості в тих випадках, коли організація: а) бажає продемонструвати свою здатність незмінно поставляти продукт, що відповідає вимогам споживачів і чинним регламентувальним вимогам; б) націлена на підвищення задоволеності споживачів за рахунок ефективного застосування системи, у тому числі процесів постійного вдосконалення системи й забезпечення відповідності вимогам споживачів і чинним регламентувальним вимогам. Усі вимоги цього міжнародного стандарту носять загальний характер і мають поширюватися на всі організації, незалежно від їхнього типу й розміру та продукту, що поставляється. Тому ISO 9001:2000 у жодному разі не передбачає однаковості структури систем менеджменту якості чи однаковості документації.

3. Міжнародний стандарт ISO 9004 версії 2000 року «Системи управління якістю. Настанови щодо поліпшення діяльності» — застосовується до процесів в організації, а отже принципи менеджменту якості, на яких він ґрунтується, мають в організації повсякденне застосування. У центрі уваги цього міжнародного стандарту — досягнення постійного вдосконалення через задоволення споживачів та інших зацікавлених сторін.

4. Міжнародний стандарт ISO 19011 версії 2000 року «Керівництво по менеджменту і проведенню внутрішніх і зовнішніх аудитів систем менеджменту якості» — містить спільні для ISO 9000:2000 та ISO 14000:1996 вимоги для аудиту відповідних систем.

У цілому слід підкреслити, що стандарти ISO серії 9000 націлюють організацію на максимальне задоволення вимог усіх зацікавлених сторін: замовників, власників, персоналу, постачальників, суспільства, надаючи змогу реалізувати організаціям, що запроваджують системи менеджменту якості, ідею постійного поліпшення в повсякденній діяльності. Вони являють собою підхід до вдосконалення системи управління якістю через орієнтацію на споживача і оптимізацію бізнес-процесів. Це організаційні стандарти, орієнтовані на вирішення управлінських завдань. Викладена в них загальна структура системи управління якістю є універсальною. Саме це сприяє активному використанню стандартів ISO 9000 підприємствами різних сфер бізнесу майже в усіх країнах світу.

У відповідності до вимог стандартів кожна компанія визначає власну структуру системи якості. Під системою якості розуміється сукупність організаційної структури, методик, процесів і ресурсів, необхідних для здійснення управління якістю. Даний термін використовувався у стандарті ІSО 9000 версії 1994 р. Фактично мова йшла про «систему забезпечення якості», а для простоти використання широко застосовувався термін «система якості». Система менеджменту якості (СМЯ) — це організаційна основа управління підприємством, яка в широкому розумінні може розглядатися як система менеджменту організації стосовно якості. Використовуючи термін «система менеджменту якості», потрібно мати на увазі специфіку цього терміна та особливо відзначити, що систему треба розглядати як широку організаційну структуру, яка не тільки виконує функції управління якістю, але й включає елементи з інших сфер діяльності, котрі найбільше впливають на якість продукції. До елементів системи менеджменту якості належать документально оформлені вимоги ринку (або конкретних замовників чи споживачів), функції системи, її організаційна структура, документація, методи, правила та технологія виконання функцій, ресурси, зокрема, інформаційна система.

Вимоги стандарту до системи управління якістю регламентуються за 4-ма елементами, а саме:

· випуск продукції (саме за даним елементом підприємство має право вибору щодо опису та документування певних процесів, залежно від того, які етапи життєвого циклу реалізуються в процесі виготовлення продукції);

За даними елементами розробляється документація СМЯ, а також забезпечується погодженість і сумісність процесів планування, управління, забезпечення й поліпшення якості з визначенням їх змісту та взаємодії. Кожен напрям діяльності має свої особливості, і разом вони являють собою чотири основні функціональні підсистеми системи якості, які й виступають основними її складовими.

Активне застосування вітчизняними компаніями стандартів ISO 9001:2000 і створення на їх базі систем управління якістю – це лише перший крок на шляху забезпечення відповідності якості продукції, процесів та організаційних систем світовим вимогам. Наступним кроком на шляху розвитку сучасних підприємств є впровадження філософії всеосяжного менеджменут якості (TQM). TQM — це концепція, яка передбачає загальне, цілеспрямоване та добре скоординоване застосування систем і методів управління якістю в усіх сферах діяльності — від досліджень до післяпродажного обслуговування — за участі керівництва та співробітників усіх рівнів та за раціонального використання технічних можливостей. Ключові напрямки розвитку або стратегії TQM формулюються на базі 8-ми сучасних принципів менеджменту якості, наведених на рис.7.5.

Метою TQM є досягнення довгострокового успіху шляхом максимального задоволення запитів усіх груп, зацікавлених у діяльності компанії. В поняття «зацікавлені сторони» входять люди або групи, зацікавлені в успіху діяльності організації. До них належать споживачі, власники, робітники, постачальники та суспільство, але й ряді випадків можуть належати і інші сторони.

Завданнями TQM є постійне поліпшення якості шляхом регулярного аналізу результатів та коригування діяльності, повна відсутність дефектів та невиробничих витрат, забезпечення конкурентоспроможності та завоювання довіри всіх зацікавлених груп за рахунок використання передових технологій, гнучкості, своєчасних поставок, енергії колективу.

Тактикою TQM є усунення причин дефектів; залучення всіх співробітників до діяльності з поліпшення якості; активне стратегічне управління; безперервне вдосконалення якості продукції та процесів; використання наукових підходів до вирішення задач; регулярне самооцінювання.

На завершення даного питання слід підкреслити, що шлях до успіху в кожної компанії безумовно свій, але так чи інакше він проходить через якість. Досвід провідних компаній світу та успішних вітчизняних підприємств свідчить про те, що не існує найкращих концепцій управління та методів їх застосування на практиці, але кожний із сучасних підходів до управління організацією орієнтовано на розробку та впровадження стратегії якості як однієї з комплексних стратегій організації, що поєднує в собі всі аспекти її діяльності.

Рис. 10.5. Сучасні принципи менеджменту якості

Сучасна концепція управління продуктивністю

Одним із найважливіших завдань операційного менеджменту є забезпечення такої організації ключових процесів, яка дасть змогу операційній системі функціонувати найефективніше. Вживаючи термін «найефективніше» в даному випадку наголос робиться на тому, що співвідношення між отриманим результатами і затратами повинно мати таке значення і динаміку, яке дозволить підприємству стабільно підвищувати прибуток, коефіцієнт віддачі від інвестицій та обсяги оборотних активів.

Найчастіше результати діяльності операційних систем оцінюються за допомогою показників продуктивності. У самому широкому розумінні продуктивність визначається співвідношенням результатів, що їх отримуємо, до витрат на їх досягнення.

Стосовно операційної діяльності продуктивність доцільно оцінювати співвідношенням кількості виготовленої продукції до кількості витрачених на її випуск ресурсів. На практиці найчастіше застосовується показник продуктивності праці, який визначається діленням обсягів фактично виробленої продукції на середньо облікову чисельність промислово-виробничого персоналу.

Однак, показник продуктивності не дає можливості оцінити результативність діяльності операційної системи з точки зору досягнення цілей підприємства, оскільки не враховує фактичних продажів виробленої продукції. Для визначення результативності операційної діяльності поряд із результативністю слід аналізувати в динаміці такі характеристики, як:

· дієвість – ступінь досягнення системою поставлених перед нею цілей, ступінь завершення «потрібної» роботи;

· економічність – ступінь використання системою необхідних ресурсів; цей показник характеризує ефективність операційної діяльності відносно ресурсних витрат;

· якість – ступінь відповідності операційної системи та операційної діяльності вимогам зацікавлених сторін;

· прибутковість – співвідношення між валовим прибутком і сукупними витратами. Для оцінки можна використати як традиційні фінансові коефіцієнти, так і більш конкретні показники такі, як рівень прибутку стосовно обсягу продажів; прибуток, співвіднесений із сукупністю активів або з власним капіталом;

· впровадження нововведень – процес, який характеризує здатність системи розвиватись і оновлюватись. Мова йде про інноваційну діяльність, в результаті якої отримуються нові продукти та процеси. Саме спроможність підприємства до нововведень суттєво впливає на продуктивність.

Управління виробничою системою за критерієм продуктивності – це процес, що передбачає стратегічне, тактичне й оперативне планування і постійний контроль реалізації прийнятих рішень відповідно до конкретної ситуації. Для забезпечення стабільного зростання продуктивності менеджери повинні розробляти і впроваджувати плани її підвищення. Цілі щодо продуктивності, сформульовані в стратегічних і тактичних планах, слугують орієнтирами щодо визнання певних дій операційного характеру позитивними, з точки зору зростання продуктивності, або ж навпаки.

Отже сутність управління продуктивністю полягає у тому, щоб спонукати до планування й забезпечення заходів щодо управління нею за допомогою системи вимірювання продуктивності. Відповідно ключові завдання управління продуктивністю в умовах динамічного ринкового середовища зводяться до наступного:

· забезпечення здатності підприємства до виживання;

· забезпечення спроможності операційної системи пристосовуватись до несподіваних змін;

· створення умов в рамках здійснення операційної діяльності для використання нових можливостей.

Управління продуктивністю як елемент загальної системи управління підприємства передбачає виконання таких функцій як планування, організація, керівництво, контроль і регулювання, основою яких виступає саме співвідношення кількості продукції, випуще