Аналіз варіантів альтернативних короткострокових рішень

У процесі поточної діяльності менеджери постійно мають справу з вибором серед альтернативних рішень оптимального. Прикладом таких ситуа­цій можуть бути рішення про розширення чи скорочення діяльності, вироб­ництво чи закупівлю окремих видів продукції, спеціальне замовлення та ін.

Рішення про спеціальне замовлення (ціну реалізації)

Цей тип рішень пов’язаний з розглядом пропозицій на разовий продаж продукції (послуг) за ціною нижчою ніж звичайна або навіть нижче за собівартість. Прийняття таких пропозицій можливе у випадку, коли додатковий дохід перевищує додаткові витрати і відсутня загроза деформації ринку. Для прийняття такого рішення необхідно провести диференціальний аналіз релевантних витрат і доходів, врахувати можливі витрати при відсутності вільної потужності та довгострокові наслідки прийняття спеціального замовлення. При прийнятті рішення про спеціальні замовлення слід врахувати, що калькуляція замовлення включає постійні накладні витрати, величина яких на одиницю продукції при збільшенні обсягу виробництва знижується. Ці витрати є нерелевантними для прийняття такого типу рішень, так як загальна сума постійних накладних витрат не зміниться в результаті прийняття рішення. Релевантними даними в цьому випадку є диференціальний дохід і диференціальні змінні витрати.

Наприклад, фірма виробляє дитячі велосипеди і планує випуск 1000 одиниць цієї продукції в наступному кварталі. Оцінка витрат на квартал ($):

Зарплата основних виробничих працівників	70,000
Основні матеріали	30,000
Змінні накладні витрати	40,000
Постійні накладні витрати	50,000
Разом:	190,000

Фірма отримала замовлення на 900 велосипедів за ринковою ціною $200 за одиницю. Отримання замовлень на решту 100 велосипедів за ціною $200 мало ймовірно, але замовник згоден купити решту 100 одиниць продукції за ціною $180. Чи вартує фірмі приймати таке замовлення?

На перший погляд фірма повинна відмовитись від замовлення так як витрати на виробництво 1000 велосипедів складають $190,000 або $190 на одиницю. Проте, оцінка витрат свідчить, що постійні накладні витрати в сумі $50,000 залишаються незмінними незалежно від того, прийме фірма замовлення чи ні.

Виходячи із складеного кошторису, фірма затратить на оплату праці робітників при виробництві 900 велосипедів $63,000 (900х70). Відповідно витрати на матеріали складуть $27,000 (900х30) та змінні накладні витрати - $36,000 (900х40). Порівняємо розрахункові релевантні витрати і релевантні доходи у випадку прийняття замовлення на виробництво 100 велосипедів.

Додатковий дохід (100 од. х $180 за од.)		18,000
Мінус релевантні витрати:
Зарплата основних виробничих працівників (100х$70 на од.)	7,000
Основні матеріали (100х$30 на од.)	3,000
Змінні накладні витрати (100х$40 на од.)	4,000	14,000
Перевищення релевантних доходів над витратами (валовий прибуток)		4,000

Фірма отримає додаткову виручку, що збільшить прибуток на $4,000 за наступною схемою:

Показники	Замовлення не прий­мається (900од.), $	Замовлення приймається, $
Реалізація		180,000 (900х200)		198,000
Мінус змінні витрати на вироб­ництво реалізованої продукції:
Зарплата основних виробничих працівників	63,000		70,000
Основні матеріали	27,000		30,000
Змінні накладні витрати	36,000	126,000	40,000	140,000
Валовий прибуток		54,000		58,000
Мінус постійні накладні витрати		50,000		50,000
Прибуток		4,000		8,000

Перш ніж рекомендувати прийняти замовлення, необхідно врахувати два моменти:

1. Вважається, що продаж 100 одиниць даному покупцю за ціною, яка нижче ринкової не вплине на майбутню ринкову ціну, так як конкуренти також можуть знизити ціни реалізації і використати резервні потужності. А зниження ціни в подальшому потягне за собою зниження доходів.

2. Рішення про прийняття замовлення позбавляє фірму можливості прийняти інші замовлення за діючою ринковою ціною ($200), тому вважається, що у неї нема кращих можливостей збуту своєї продукції в даний період.

Таким чином, керівництво повинно вирішити, чи готове воно відмовитись від $4,000 в даний момент, щоб забезпечити свої довгострокові ринкові інтереси.

Компанії незважаючи на сприятливі результати диференціального аналізу не доцільно приймати спеціальне замовлення, а спочатку співставити короткострокові вигоди і можливі довгострокові наслідки від його прийняття.

Розширення або скорочення сегменту

Сегмент – це продукція, тип замовника, географічний регіон або інший елемент діяльності підприємства.

І тому рішення такого виду стосуються розширення або скорочення послуг, виробів, підрозділів та інших сегментів. Такий тип рішень приймається на підставі аналізу їхньої прибутковості, визначення прямих та загальних постійних витрат, співставлення маржинального доходу. При цьому слід мати на увазі, що постійні витрати не завжди є нерелевантними для прийняття рішень. Якщо вони різні для різних альтернатив, то в даному випадку вони є релевантними. Отже, всі майбутні диференціальні витрати не залежно від того чи вони змінні чи постійні – є релевантними.

Розглянемо приклад прийняття такого типу рішень.

Фірма “ Мілена ” надає два види послуг і має два підрозділи: перукарню і косметичний салон. Керівництво фірми хоче закривати косметичний салон, так як зі звіту про прибутки і збитки видно, що діяльність цього підрозділу збиткова. Чи вартує приймати таке рішення?

Показники діяльності фірми за звітний період наступні, $:

Показники	Разом	У тому числі:
Перукарня	Косметичний салон
Продаж	20,000	12,000	8,000
Змінні витрати	11,000	6,000	5,000
Маржинальний дохід	9,000	6,000	3,000
Постійні витрати
-на утримання підрозділу	3,000		2,500
-на утримання фірми в цілому	3,000	2,000	1,000
Прибуток (збиток)	3,000	3,500	(500)

У випадку, якщо керівництво закриє косметичний салон, витрати на утримання підрозділу зменшаться на $2,500, але одночасно і втрачається внесок цього салону у покриття витрат на утримання фірми в цілому у сумі $500 (1,000 – 500 (збиток)).

Порівняємо результати двох альтернативних варіантів дій у таблиці:

Показники	Косметичний салон закривають	Косметичний салон не закривають
Продаж	12,000	20,000
Змінні витрати	6,000	11,000
Маржинальний дохід	6,000	9,000
Постійні витрати
-на утримання підрозділу		3,000
-на утримання фірми в цілому	3,000	3,000
Прибуток (збиток)	2,500	3,000

Із розрахунків видно, що закриття косметичного салону призведе до втрати фірмою “ Мілена ” $500 прибутку. Це пов’язано з тим, що підприємство втрачає маржинальний дохід косметичного салону в сумі $3,000, а заощаджує лише витрати на утримання цього підрозділу в сумі $2,500.

З використанням маржинального аналізу наслідки закриття косметичного салону будуть мати такий вигляд ($):

Маржинальний дохід, що втрачається	3,000
Постійні витрати, яких можна уникнути	2,500
Зменшення прибутку внаслідок закриття косметичного салону

Такий результат фірма отримає за умови, що закриття косметичного салону не призведе до скорочення витрат на утримання фірми в цілому і звільнена площа не буде використана для надання інших послуг.

Якщо фірма зможе використати звільнену площу для надання інших або розширення перукарських послуг, то результат діяльності буде залежати від того, наскільки ці послуги зможуть компенсувати втрату маржинального доходу косметичного салону і чи залишаться незмінними при цьому витрати на утримання фірми в цілому.

Виробляти чи купувати?

Такі рішення пов’язані з вибором альтернативи: виробляти окремі складники (компоненти) продукції самостійно чи закупляти у зовнішнього постачальника. Прийняття такого рішення вимагає проведення диференціального аналізу витрат, визначення релевантної виробничої собівартості складника та врахування якісних факторів. Релевантна виробнича собівартість компонента продукції для прийняття рішення про виробництво чи закупівлю складається із реальних витрат на виробництво та величини втраченої вигоди.

Наприклад, фірма приймає рішення закупляти комплектуючі у зовнішнього постачальника чи виробляти їх своїми силами. Місячна потреба в комплектуючих складає 1000 одиниць. Розрахункові витрати на виробництво комплектуючих силами фірми наступні:

Показники	Витрати на одиницю, $	Загальні витрати (на 1000 одиниць), $
Зарплата основних виробничих працівників		30,000
Основні матеріали		40,000
Змінні накладні витрати		10,000
Постійні накладні витрати		20,000
Разом:		100,000

Постачальник пропонує комплектуючі за ціною $90 за одиницю, що в сумі складе $90,000.

Порівняльні дані про витрати для двох варіантів:

Показники	Виробництво комплектуючих силами фірми, $	Закупівля комплектуючих у постачаль­ника, $
Зарплата основних виробничих працівників	30,000	-
Основні матеріали	40,000	-
Змінні накладні витрати	10,000	-
Постійні накладні витрати	20,000	20,000
Ціна закупівлі	-	90,000
Разом:	100,000	110,000

Постійні накладні витрати будуть понесені фірмою незалежно від того, чи вона закупить комплектуючі чи виготовить самостійно. Накладні витрати, таким чином, є нерелевантними. У випадку закупівлі комплектуючих у постачальника фірма не несе витрат на оплату праці, матеріали і змінні накладні витрати, тому ці витрати будуть різними в залежності від обраного варіанту і релевантними при прийнятті рішення. Ціна закупівлі комплектуючих у постачальника є також релевантною. Тому можна подати перелік для двох варіантів, відображаючи лише релевантні витрати:

Показники	Виробництво комплектуючих силами фірми, $	Закупівля комплектуючих у постачальника, $
Зарплата основних виробничих працівників	30,000	-
Основні матеріали	40,000	-
Змінні накладні витрати	10,000	-
Ціна закупівлі	-	90,000
Разом:	80,000	90,000

Згідно двох варіантів майбутні витрати стануть меншими на $10,000, якщо фірма виготовить комплектуючі власними силами. Визначаючи релевантність, можна помітити, що окремі витрати релевантні в одному випадку і нерелевантні в другому. Наприклад, витрати на основні матеріали не будуть релевантними, якщо фірма закупила ці матеріали раніше і вони виявились надлишковими. Якщо ці матеріали не можуть бути використані для інших цілей або реалізовані, то їх вартість однакова незалежно від обраного варіанту.

Дуже важливо враховувати в процесі прийняття рішення якісні фактори, бо інакше існує небезпека прийняття неправильного рішення. Так, наприклад, внаслідок прийняття рішення про виробництво комплектуючих власними силами може зупинитися виробництво у постачальника, що виготовляє дані комплектуючі. Це може спричинити скорочення чисельності працівників, зниження продуктивності праці. У випадку закупівлі комплектуючих у постачальника фірма стає залежною від нього і у випадку порушення ним термінів поставок виникає можливість невиконання зобов’язань перед клієнтами і зниження довіри та обсягів реалізації в майбутньому. Моральні збитки і втрату довіри неможливо виразити у вартісних вимірниках, проте бухгалтер зобов’язаний поряд з релевантною інформацією врахувати і дані фактори. Якщо постачальників даних комплектуючих багато, а на продукцію фірми повторних замовлень не передбачається, то нема потреби надавати велике значення якісним факторам і навпаки.

Отже, якісні фактори, які впливають на такий тип рішень поділяються на зовнішні і внутрішні. До зовнішніх факторів відносять: надійність постачальника комплектуючих та стабільність його ціни, якісні характеристики комплектуючих, що поставляються, а також час, необхідний для поновлення виробництва у випадку невиконання постачальником зобов`язань. Внутрішніми факторами є: наявність достатньої потужності, завантаження персоналу, прогресивні зміни в технології виробництва.

Дата добавления: 2014-10-23