Тема 11. Планирование и контроль в маркетинге

1. План маркетинга и модели оценки потребительских предпочтений
2. Разработка программы маркетинга

1. План маркетинга и модели оценки потребительских предпочтений

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

• определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, диффе­ренциация товаров в зависимости от выбранных сегмен­тов рынка, комплексное планирование рыночной страте­гии, определение объемов и сроков финансирования в
зависимости от маркетинговых целей);

• задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по от­ дельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплек­сную рыночную стратегию, сбытовую деятельность реги­ональных отделений и филиалов);

• устанавливает исходные данные для планирования (со­стояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продук­ции предприятия, прогноз изменений товарной структу­ры рынков и т. п.);

• определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений фирмы и т. п.).

В управлении маркетингом наиболее целесообразно приме­нение системы планирования с ранжированием стратегиче­ских задач. Вначале рекомендуется провести анализ перс­пектив предприятия, т. е. выяснить неблагоприятные тен­денции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для разви­тия, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на вы­бранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов де­ятельности за пределы оцененного диапазона развития.

Второй шаг в системе планирования — анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необхо­димых для улучшения положения предприятия действий пу­тем совершенствования товара и т. д., выбор наиболее эф­фективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособно­сти может показать, что некоторые направления деятельно­сти не имеют хорошей перспективы и от них следует отка­заться. В связи с этим рекомендуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравне­ния ожидаемых результатов в различных направлениях дея­тельности, установить приоритеты и распределить имеющи­еся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратеги­ческих линий, которые сулят наибольший коммерческий успех.

Естественно предположить, что предприятие, оценив ре­зультаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении потен­циалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешних рынках). В этом случае процесс стратегического планирова­ния и связанные с ним анализ внешней среды и прогнозиро­вание ее возможного развития может быть прекращен, руко­водящее звено предприятия переходит к разработке конк­ретных программ и бюджета.

Однако во многих случаях оказывается, что фирма не в состоянии планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся направления то­варной политики не соответствуют стратегическим целям, особенно в плане перспектив. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды дея­тельности, к которым следует перейти.

При оперативном планировании ближайшие цели транс­формируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделе­ния предприятия; по каждому подразделению устанавлива­ется оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабель­ности планируемых операций. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стра­тегическое планирование должно осуществляться не по по­дразделениям предприятия, а по отдельным проектам, буду­щим направлениям деятельности, новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за ис­полнением.

Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели — главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживанию предприятия.

Дата добавления: 2014-10-23