Загальне управління на основі якості (ТQМ) — це філософія організації, яка заснована на прагненні до якості і практиці управління, яка приводить до загальної якості

Якість — сукупність характеристик об'єкта, що визначають його здатність задовольняти встановлені і передбачувані потреби [1].

Загальне поняття управління якістю

Існує багато понять, пов'язаних із способом застосування тер­міна «якість». Це веде до значної плутанини і непорозуміння. Два з цих понять — «відповідність вимогам» і «ступінь переваги». Згідно з міжнародною організацією по стандартизації ІSО акцент робить­ся на інший термін — градація (клас, сорт), який використовується, щоб описати сенс технічної переваги. Цей термін є віддзеркаленням планованої або визнаної різниці у вимогах до якості (наприклад, до­рожче коштує надання і користування п'ятизірковим готелем, ніж пансіоном).

Потреби формулюються з допомогою характеристик на основі встановлених критеріїв. Потреби можуть мати, наприклад, такі ас­пекти, як експлуатаційні характеристики, функціональна здатність, надійність (готовність, безвідмовність, можливість ремонту), безпе­ка, вплив на навколишнє середовище, економічні, естетичні та куль­турно-історичні вимоги.

Якість проекту — це ступінь відповідності всіх його характе­ристик вимогам проекту.

Управління якістю проекту охоплює всі фази ЖЦ проекту: від почат­кового формулювання характеру проекту, через процеси проекту, управ­ління проектною командою, продукт проекту і до завершення проекту.

Управління якістю проекту покладається на менеджерів проекту, програми і портфеля та є часткою загального (тотального) управлін­ня якістю.

Звідси якість — це не те, що доводиться відстежувати або додавати на якомусь етапі виробничого процесу, це сама суть організації. Сьогод­ні ТQМ є найсучаснішим, найповнішим підходом до розвитку якості.Він звів воєдино напрацювання всіх «гуру якості»: Едварда Демінга, Арманда Фейгенбаума, Джозефа Джурана, Каоро Ішикави, Філіппа Кросбі. Філософія TQM якнайповніше відбита в принципах:

1. Орієнтація організації на замовника.

2. Провідна роль керівництва.

3. Залучення співробітників.

4. Процесний підхід.

5. Системний підхід до управління.

6. Підхід до ухвалення рішень, заснований на фактах.

7. Стосунки з постачальниками.

8. Мінімізація втрат, пов'язаних з неякісною роботою. Управління якістю ґрунтується на участі всіх членів проектної команди, яким слід відноситися до якості як до фундаменту проекту. Якість, за допомогою досягнення відповідності потребам замовників, забезпечує довгострокову успішність проекту.

Основою якості проекту служить сталий порядок управлін­ня якістю, властивий материнській організації,яка бере участь в проекті і вносить свій вклад в успіх і результат проекту.

Управління якістю в материнській організації визначає, якими будуть: стратегія якості, його завдання, розподіл відповідальності, а також як здійснюватиметься проект за допомогою планування якості, застосування стандартного порядку дій, контрольних заходів і виправ­лень через систему управління якістю. Критичними точками в управ­лінні контролем якості є місця взаємодії між проектами, програмами або портфелями і материнською організацією. В разі зневажання якіс­тю існує ризик невиконання завдань проекту, програми або портфеля.

Управління якістю в проекті — розділ управління проектами, що складається з процесів, які гарантують, що продукт проекту, а також сам проект задовольнятимуть ті потреби учасників про­екту, заради яких він створювався.

Управління якістю в сучасних проектах здійснюється на всіх ста­діях і охоплює всі сторони проекту.

В управлінні якістю в проекті розрізняють два аспекти: якість кінцевого продукту і якість процесів управління проектом.

Світовий досвід управління проектами свідчить, що якщо врахо­вувати тільки один з аспектів або не виконувати яких-небудь вимог якості, це може мати такі серйозні негативні наслідки для деяких або всіх учасників проекту:

- можна задовольнити вимоги замовника за рахунок перенавантаження команди проекту роботою, але це може призвести до плинності кадрів у проекті;

- можна вкластися в терміни календарного плану проекту за ра­хунок поверхневих або недбало проведених планових переві­рок, але це може призвести до того, що брак залишиться непо­міченим і спричинить значні втрати на наступних стадіях.

Проте для більшості проектів, які проводяться в нашій країні, ак­туальним є лише управління якістю продукту проекту. Річ у тому, що за визначенням проект — тимчасове утворення, а вкладення в якість управління проектом за світовою практикою виправдовуються лише тоді, коли бюджет проекту перевищує 10 млн дол.

Передбачувані функції продукту проекту мають бути затвердже­ні згідно з його фактичними функціями. Затвердження проводиться на відповідних стадіях в ході проекту за участю замовника, що забез­печує відповідність товару вимогам. Затвердження якості проекту відбувається за допомогою таких процедур, як гарантія якості і аудити проекту і його продукту. Там, де це доречно, можна викорис­товувати автоматизоване проектування, створення масштаб­них моделей і/або дослідних зразків готового товару або його компо­нентів (наприклад, зразки споживчих товарів, устаткування); потім продукт проходить випробовування, яке необхідне для підтверджен­ня конструкції продукту, і відладку для того, щоб продукт відповідав запитам замовника на всіх стадіях проекту.

Наприклад. Якщо продукт є програмним забезпеченням інфор­маційно-комунікаційної технології, його ранні версії можуть бути направлені користувачам на апробацію для виявлення де­фектів з метою їх усунення в наступних версіях цього програм­ного продукту. У випадку, якщо продукт є документом, його про­ект може бути поданий на рецензування з метою виявлення помилок і їх виправлення в пізніших версіях.

Тестування необхідне для підтвердження того, що готовий до по­стачання продукт відповідає характеристикам, описаним в оригіналь­ному документі технічних умов; для виявлення будь-яких дефектів з метою їх виправлення на ранньому етапі і щоб уникнути дорогих вторинних опрацювань (у випадку, якщо недолік виявлений пізніше). Необхідно, щоб процедури тестування і закінчення були чітко вста­новлені на ранній стадії існування проекту, переважно під час скла­дання контракту. З переходом до ринкових відносин в Україні пробле­ма якості стала ще актуальнішою. Вирішенням цієї проблеми повинен займатись проект-менеджер на всіх фазах життєвого циклу проекту.

Нині фінансові організації, на жаль, практично не використовують оцінки ефективності корпоративного керівництва проектною діяльністю і добре відпрацьований на практиці метод освоєного об'єму(Earned Value), про який йшлося раніше, що дозволяє здійснювати скоординоване управління в системі критеріїв «час - гроші».

Адаптація цього методу для вирішення завдань проектного фінансування і застосування моделі управління проектами на основі оцінок освоєних об'ємів робіт у вартісному вираженні дозволить реалізувати ефективніші алгоритми управління, націлюючи фінансування проекту на отримання необхідного продукту і високого економічного результату для ключових зацікавлених сторін.

Існуючі моделі проектного фінансування дозволяють реалізовувати виключно реактивний стиль проектного управління, при якому реакції на проблеми розробляються при наставанні проблем. Перетворення реактивного стилю управління, який на практиці показує низьку ефективність, в проактивне (що включає прогнозування) вимагає створення нових моделей, побудованих на скоординованому управлінні часом і вартістю в проекті при встановленій якості і технічних вимогах. Будь-який проект може бути розглянутий як інструмент реалізації змін. При цьому необхідно враховувати, що рушійні сили, що визначають розвиток організації, при спробах здійснити ті або інші зміни зустрічають активний опір, який не дозволяє реалізувати потенціал організації в управлінні проектами. Проектизація бізнесів і організацій на сьогодні є основним напрямом їх розвитку, включаючи світових лідерів ринку. При цьому особливу важливість набуває вірно побудована корпоративна система керівництва проектною діяльністю, із створення якої розпочинається формування проактивного стилю проектного управління якістю.

Основні принципи такого керівництва:

- послідовність в реалізації стратегії;

- підтримка проектної діяльності вищим керівництвом організації;

- прагнення до досягнення компромісу між усіма зацікавленими сторонами;

- застосування організаційних інструментів розвитку;

- акцент на створенні цінностей;

- структурованість і керованість елементів проекту.

Умови успішного корпоративного керівництва проектною діяльністю [4]:

1. Менеджмент організації має усі необхідні повноваження та ресурси і несе повну відповідальність за керівництво проектами.

2. Ролі і відповідальність, критерії виконання проектів чітко визначені.

3. Управління проектами здійснюється за допомогою затверджених в організації стандартів із застосуванням сучасних методів, моделей і інструментів упродовж усього життєвого циклу проектів.

4. Встановлений і підтримується логічний взаємозв’язок між стратегією організації та реалізуючим її портфелем проектів.

5. Усі проекти мають затверджений план реалізації, розроблені критерії переходу з фази у фазу.

6. Керівництво організації і команда управління проектом забезпечені повною, реалістичною і актуальною інформацією.

7. Керівництво організації визначає принципи і критерії перегляду(аудиту) проекту для визначення стану його виконання, ризиків, що загострюються, і проблем.

8. У організації виховується культура управління проектами і програмами шляхом постійного поліпшення вживаних методів, моделей і інструментів управління.

Виділимо шість напрямів діяльності керівництва організації по управлінню проектами і програмами.

1. Визначення тієї, що реалізовується і окупності проекту.

2. Розробка первинного плану проекту.

3. Визначення пріоритетів між проектами портфеля.

4. Визначення вимог до проектів і систем звітності.

5. Оцінка ризиків і узгодження ключових чинників успіху проекту.

6. Оцінка проміжних і остаточних результатів проекту, санкціонування завершення проекту.

Досвід показує, що 50 % проектів, що входять в програму або портфель, закриваються після того, як завершився черговий етап і зроблена оцінка результатів.

Дві області відповідальності корпоративного керівництва (менеджменту організації) у сфері управління проектами, портфелями проектів і програмами:

1. Виконання необхідних проектів, що передбачає:

- відповідність проектів стратегії організації;

- ефективне управління програмами, портфелями проектів і окремими

проектами;

- ефективну систему комунікацій між безпосередніми учасниками проектної діяльності і усіма зацікавленими сторонами;

- здійснення динамічного лідерства в турбулентному проектному оточенні.

2. Коректне виконання проектів, що передбачає [4]:

- високу організаційну компетентність, технологічну зрілість організації і команди проекту, впровадження інновацій;

- використання індивідуальних компетенцій членів команди проекту;

- управління людськими ресурсами.

- виходячи з вищевикладеного, показник повернення інвестицій ROI (Return On Investment) в управлінні проектами може бути представлений у варіанті, що дещо відрізняється від класичної його інтерпретації

Одним з найважливіших індикаторів ефективності системи корпоративного керівництва проектною діяльністю є підтримка інновацій в проектно-управлінських організаціях. Головними причинами її відсутності є:

- ілюзія стабільності займаною організацією ніші;

- договірна практика, в якій не передбачені механізми реалізації інноваційних проектів;

- високий ризик просочування інформації про інновації, що розробляються або впроваджуваних організацією;

- ризикова інноваційних проектів як таких;

- стійкі традиції в управлінні організацією, що обумовлюють неприйняття інновацій співробітниками. В цілому для корпоративного керівництва проектною діяльністю і проектним фінансуванням застосовний цілий спектр інструментів, розроблених наукою управління проектами.

Дата добавления: 2014-10-31