Моделі маркетингового стратегічного планування

Кожна організація здійснює певну діяльність, або місію. Вона може втрачати свою чіткість завдяки розширенню бізнес-портфелю фірми, втрачати до неї зацікавленість з боку менеджерів, чи вона сама в нових умовах ринку втрачає свою актуальність, тому потрібно притримуватись певної характеристики місії:

- увага концентрується на обмеженій кількості цілей;

- визначаються основні напрямки політики, тобто відношення фірми з зацікавленими групами — службовцями, клієнтами, постачальниками, дистриб’юторами;

- визначаються поля конкуренції, на яких діє підприємство (промислове, продукції і напрямків діяльності, основних ділових навичок і здібностей, ринкового сегменту, вертикальної інтеграції, географічне).

Дотримання ефективної місії для підприємства можливо завдяки стратегічного управління, як у вигляді комплексного процесу розробки і здійснення стратегії розвитку підприємства та поліпшення його взаємодії з оточуючим середовищем.

Головне місце в управлінні належить стратегічному плануванню як управлінському процесу досягнення і підтримування стабільної рівноваги цілей, можливостей та ресурсів організації в нових ринкових умовах.

Існуючі стратегії умовно можна поділити на чотири групи:

1. Стратегія утримання конкурентних переваг (портфельна стратегія) включає:

- стратегію лідерства за рахунок зменшення витрат і збільшення обсягів виробництва;

- стратегію диференціації — надання властивостей, що відрізняють переваги від товарів конкурентів;

- стратегія спеціалізації — концентрація уваги на попит конкретного сегменту ринку.

До цієї групи можна віднести матрицю Бостонської консалтингової групи, двохмірну та багатомірну матриці Джи-і-Маккензі.

Розгорнута матриця Бостонської консалтингової групи, показана на рис. 3.

Темпи зростання попиту розраховуються за даними продажу товару в певному сегменті ринку.

Частка на ринку визначається по відношенню до найбільш небезпечних конкурентів, або до лідера.

Частка на ринку

Велика Низька

Темпи зростання попиту	Великі	Зірка	Тяжке дитя
Низькі	Дійна корова	Невдаха

Рис. 4. Розгорнута матриця БКГ

«Зірки» — збереження лідерства.

«Дійні корови» — отримання максимального прибутку.

«Тяжкі діти» — інвестування і вибірковий розвиток.

«Невдахи» — вихід з ринку, чи мала активність.

В ній визначаються позиції фірми в складі єдиного портфелю, структуруються проблеми, генеруються перспективні стратегії. Вона використовує кількісно вимірювані показники, є наочною і виражаючою.

Двохмірна матриця Джі-і-Джі представляє вдосконалену матрицю Бостонської консалтингової групи.

Стратегічне положення

		Сильне	Слабке
Привабливість ринку	Велика	Оптимізувати	Посилити чи утримати
	Низька	Здобувати певну вигоду	Уходити

Рис. 5 Двохмірна матриця Джі-і-Джі

В ній стратегічне положення вимірюється:

- чистим доходом;

- можливостями виробництва;

- фінансовим положенням;

- ефективністю продажу;

- конкурентноздатною ціною;

- власною подобою на ринку;

- культурою підприємства;

- стилем керівництва.

Результативність стратегічного положення вимірюється за формулою:

СП = Іn*Рn*П,

де Іn — інвестиційна політика;

Рn — ринкова позиція;

П — стан потенціалу підприємства.

Привабливість ринку вимірюється:

- розміром ринку і можливостями його зростання;

- нормою прибутку;

- рівнем цін;

- станом конкуренції;

- бар'єрами виходу на ринок;

- соціальною роллю діяльності;

- правовими обмеженнями.

Привабливість ринку вимірюється за формулою:

ПР = З*Р*С,

де 3 — перспектива зростання;

Р — перспектива рентабельності;

С —перспектива стабільності

Інвестування	Інвестування	Збереження
Інвестування	Збереження	Вихід
Збереження	Вихід	Вихід

Рис. 6. Багатомірна матриця Джі-і-Джі

Кожна з трьох стратегій має свої наміри і спрямування:

- наступальна стратегія (інвестування) — потреба, просування, певний асортимент, нові канали, підготовка персоналу, подоба;

- оборонна стратегія (збереження позиції) — заміна нерентабельної продукції, стимулюючи ціни, скорочення строків в підготовці товарів, нові ніши;

- стратегія де інвестування (відхід, ліквідація) — скорочення виробництва товарів, зменшення зв'язків із ЗМІ, відмова від стимулювання продажу.

В цілому портфельна стратегія, або стратегія утримання переваг на ринку представляє читку структуризацію напрямків діяльності по підрозділах, ринках і товарах. Вона дає змогу отримання:

- конкретних показників (індикаторів) для порівняння позиції підприємства;

- матричного уявлення наслідків стратегічного мислення.

2. Стратегія зростання складається із наступальних стратегій:

- стратегія інтенсивного зростання, коли не вичерпані можливості фірми і вона ще може

■проникати на ринки;

■розвивати ринок;

■збільшувати обсяги продажу нових товарів на традиційних

ринках;

■ збільшувати продаж нових товарів на нових ринках.

- інтегративна стратегія при збільшенні прибутку за рахунок стратегічного контролю важливих ланок виробництва і продажу:

■стратегія типу «інтеграція назад» — зберігаючи основні джерела постачання;

■стратегія типу «інтеграція вперед» — контролюючи канали

збуту;

■ стратегія горизонтальної інтеграції — придбання фірм-конкурентів.

- стратегія зростання через диверсифікацію:

■стратегія концентричної диверсифікації — пошук нових видів діяльності одного і того ж. рівня;

■стратегія чистої диверсифікації— освоєння абсолютно нових видів діяльності.

Стратегія зростання представлена двома матрицями — матриця Ансоффа і нова матриця Бостонської консалтингової групи.

Продукція
Існуючі товари	Нові товари
Проникнення на ринок	Розвиток продукції	Існуючі ринки	Ринки
Розвиток ринку	Диверсикація	Нові ринки

Рис. 7. Матриця Ансоффа

Кожній із представлених стратегій притаманні свої види діяльності:

Стратегія проникнення: стимулювання покупок традиційними

покупцями,

- збільшення частки ринку,

- залучення покупців від конкурентів;

- залучення нових споживачів;

- пошук нових можливостей користування.

Стратегія розвитку ринку:

- вихід на нові сегменти;

- вихід на нові територіальні ринки;

- вихід на нові збутові мережі.

Стратегія розвитку продукту:

- інновації;

- нова марка;

- модифікація асортименту;

- вдосконалення параметрів продукції, розвиток інструментальних та емоційних характеристик.

Стратегія диверсифікації:

- нова продукція для нових ринків.

Наступна нова матриця Бостонської консалтингової групи пов'язана з ефективністю витрат щодо певних переваг товару.

Ефективність: відношення витрат до обсягів

	Високі	Низькі
Сильна	Спеціалізована діяльність	Фрагментарна діяльність	Ефективність диференціації товарів
Слабка	Концентрована діяльність	Безперспективна діяльність

Рис. 8. Нова матриця БКГ

Спеціалізована діяльність характеризується подвійною ефективністю, отриманням прибутку за рахунок збільшення випуску стандартної продукції і диференціація оформлення: дизайн, ергономіка, зовнішній вид.

Концентрована стратегія пов'язана з нарощуванням виробничих потужностей і поглинанням конкурентів, або перехідна спеціалізацію для стабільної диференціації.

Фрагментарна стратегія пов'язана з початковим рівнем виробництва потенційно перспективної продукції, або роботи на замов­лення, що вимагає розробки високо диференційованої продукції.

Безперспективна стратегія вимагає зміни самого характеру діяльності підприємства, засвоєння нових напрямків.

Конкурентні стратегії залежать від місця, що займає підприємство на ринку. Це можуть бути:

- стратегія лідера, яка пов'язана із захистом своїх позицій в умовах існування певних альтернатив:

а) розширення ринку;

б) захисту своєї частки на ринку;

- стратегія претендентів на лідерство;

- стратегія прямуючих за лідером;

- стратегія спеціалізації — концентрація уваги на певній ніші яка не цікава для великих підприємств.

Ця група представлена чотирма матрицями.

	Зниження витрат	Диференціація продукції
Широка Область конкуренції	Цінове лідерство	Продуктове лідерство
Вузька	Лідерство в ніші

Рис. 9. Загальна конкурентна матриця

Ця матриця характеризує дії підприємства в залежності від того, в чому воно утримує лідерство.

Продуктове лідерство — на основі маркетингу вдосконалюють товар, додають споживчу корисність, розвивають марочну продукцію і дизайн, сервісне і гарантійне обслуговування, тобто формують привабливий імідж.

Цінове лідерство — домінуюча роль віддається виробництву завдяки стабільності інвестицій, стандартизованості товару, управлінню витратами, раціональної технології, контролю за витратами.

Лідерство в ніші — це фокусування уваги на вузькому сегменті, який не приваблює сильних конкурентів. Це характерно для малого бізнесу.

Наступна матриця конкурентних сил застосовується в умовах існування і запобігання різних загроз, що існує на ринку. Розробка заходів в конкурентній боротьбі обирається адекватно тих загроз, що очікуються від різних суб'єктів ринку.

Серед діючих компаній — враховуються традиційні дії конкурентів чи більш інтенсивна їх поведінка.

Серед нових конкурентів створення для них перепон, бар'єрів. Скорочення витрат з ростом обсягів, диференціації продукції, торгових марок.

	Загроза появи нових конкурентів
Загроза споживачів	Конкуренція серед діючих компаній	Загроза постачальників
	Загроза появи нових товарів

Рис. 10. Матриця конкурентних сил

Товарів конкурентів (товар-субститути) — пошук постійної «ринкової новизни», нові технології.

Збоку споживачів — підвищення вимог до продукції, ціни, торговому обслуговуванню. Вивчення поведінки покупців, реагування на їх нестаток і формування попиту.

Збоку постачальників — в підвищенні цін, або зниження якості. Це потребує постійного слідкування за їх діями, ведення пошуку нових партнерів, залучання нових технологій і сировинних можливостей.

Наступна матриця пов'язана з органічною поведінкою суб'єкта на ринку в залежності від місця, що він займає згідно з Ф. Котлером

Позиція на ринку	Попереджуючи стратегії	Пасивні стратегії
Лідери ринку	Захоплення Захист	Перехоплення Блокіровка
Переслідувачи лідерів ринку	Атака Прорив по курсу	Проходження Охоплення
Уникаючи прямої конкуренції	Зосередження сил на дільниці	Збереження позицій Обхід

Рис. 11. Матриця конкурентних переваг

І остання матриця, на яку потрібно звернути увагу, це матриця реакції конкурентів, тобто врахування вже не стільки загрози, скільки спрямованості в її реалізації.

Характер реакції конкурентів — завершальна стадія конкурентних стратегій підприємства. Потрібно постійно прораховувати кроки конкурента, глибинні мотиви поведінки, мати варіанти по­переджувальних дій.

Цілі конкурентів пов'язані з його положенням на ринку і фінансовими результатами.

Цілі конкурента		Поточна стратегія
	Характер реакції конкурентів
Самооцінка займаної позиції на ринку		Маркетингові можливості

Рис. 12. Матриця реакції конкурентів

Самооцінка конкурентом своєї позиції — ким він себе вважає, такі і будуть його дії.

Поточна стратегія пов'язана з загальними стратегічними намаганнями, але і залежить від змін в окремих маркетингових діях.

Розуміння конкурентом своїх маркетингових можливостей, сильних і слабких сторін. З цим пов'язана реакція відповіді конкурента.

Крім перелічених планових стратегій, що використовують підприємства слід відмітити стратегії запропоновані Р. Майлзом і П.Стоуном:.

- стратегія підприємств захисників — повільне зростання, жорсткий внутрішній контроль, орієнтація на продуктивність, зменшення собівартості;

- стратегія фірм дослідників — новаторський стиль роботи, реакція на оточуване середовище;

- стратегія фірм-аналітиків — збалансована дія попередніх на збереженні балансів ринків і продуктів, що забезпечує віддачу корисну для інших продуктів і ринків;

- стратегія реагуючих фірм — реалізація на окремі події в бізнесі, відсутність визначеної поведінки.

Існують матриці А. Делітла «зрілість сектора — становище щодо конкурента», в якій враховуються дві зміні — зрілість сектору ринку та становище серед конкурентів і Дж. Вествуда який передбачає роз­робку стратегії по кожному з елементів маркетинг-мікс.

Як вказувалось раніше, стратегічне планування спрямоване на дії в першій половиш року, а в другій використовується оператив­не планування, яке уточнює параметри дійсності.

Оперативний план є процесом конкретизації стратегічного пла­ну, в якому уточнюється:

- фінансування;

- інвестиції;

- збут;

- закупівлі;

- персонал;

- результати.

Оперативний план в письмовій формі виявляє на деякий час ділові можливості компанії і намічає способи проникнення, захоплення і утримання позицій на певних ринках.

Основні завдання оперативного планування маркетингу:

- визначення додаткових цілей, які стримують конкретизацію обраної маркетингової стратегії;

розробка бюджету кошторису витрат для кожної конкретної

програми:

§ реклами;

§ вивчення ринку;

§ створення нової продукції;

§ розподілу;

§ П ціноутворення;

- реалізація конкретних маркетингових програм;

- контроль за результатами маркетингової діяльності та визначення її ефективності;

- коригування тактики маркетингу.

Взагалі річний оперативний план включає:

- маркетингові дослідження;

- продуктову політику;

- цінову політику;

- товаро-розподільчу політику;

- комунікаційну політику.

Частіше за все оперативні плани входять як складова до бізнес-планів і мають певну структуру:

1. Вступ — поточна ситуація.

2. Аналіз ситуації — тенденції минулого періоду.

3. Цілі: запити споживачів, обсяг і частка продажу.

4. Стратегія маркетингу — цільові сегменти ринку, позиціювання, асортимент і номенклатура, ціни і знижки, стратегія

Щодо конкретних ринків.

5. Програма маркетингу відповідно marketing-mix.

6. Контроль і корегування маркетингу — алгоритм, структура, оргструктура, інфляція.

7. Бюджет маркетингу — загальна сума і розподіл по підрозділах.

8. Додаткові матеріали — тактика дій, альтернативні стратегії, звіти та результати.

Крім такого, уточнення стратегічних планів як форма оперативного плану і бізнес-планів існують і певні окремі програми, які можуть виділятись окремо.

Наведемо методику розроблення маркетингових програм і конкретних дій з реалізації маркетингової стратегії.

Для цього програма повинна:

- відповідати завданням цільових сегментів;

- відображати ситуацію на ринку і позицію фірми, які були визначені в ході аналізу;

- обслуговувати основні потреби покупців, підкреслювати всі наявні відмінні переваги і змінювати сприйняття покупців до товару.

Це досягається:

- визначенням рівня витрат, який дозволить досягти намічені маркетингові цілі. Маркетинговий бюджет визначається як відсоток від планового обсягу продажів;

- складанням її по кожному з елементів marketing-mix, які добирають для кожного продукту фірми.

Продукт: номенклатура, якість, дизайн, характеристика, торгівельна марка, упаковка, розміри, обслуговування, гарантії, повернення.

Місце: канали розподілу, охоплення ринку, асортимент, розміщення, управління замовленнями, транспортування.

Ціна: прейскурант, знижки, надбавки, періодичність платежів, умови кредиту.

Просування: стимулювання збуту, реклама, служба збуту, зв'язки з громадськістю, прямий маркетинг.

тема 4. Маркетингова товарна політика

Дата добавления: 2014-10-31