Ситуационные модели выбора стиля

Понятие и классификация стилей управления

Стилем (греч. stylos) в Древней Греции называли палочку с острым концом, используемую для письма на навощенных дощечках. От выбора палочки зависела особенность написания букв. В современном языке термином «стиль» обозначают характерные признаки чего-либо. В частности, стиль отражает манеру поведения, характерные методы и приемы работы. Применительно к менеджменту под стилем понимают тип, способ поведения менеджера, реализуемый им через систему специфических методов и приемов управления.

Первые систематизированные исследования в области изучения сравнительной эффективности стилей проводились немецким психологом и социологом, одним из создателей теории групповой динамики – Куртом Левиным (1890-1947). Первоначально считалось, что для каждого руководителя характерен индивидуальный стиль управления, определяющий его однотипное поведение в отношении подчиненных. Наибольшую популярность приобрела классификация, согласно которой идентифицировались три основных стиля – авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль характеризуется сосредоточением всей полноты власти и ответственности в руках руководителя. Различают жесткий и мягкий (благожелательный) авторитаризм. Жесткий авторитарный стиль предполагает абсолютный диктат, безоговорочное подчинение, единоличное принятие решений, без учета мнений подчиненных. Благожелательный авторитаризм имеет чисто внешние отличия. Руководитель может демонстрировать внимание к подчиненным, выслушать их мнение, однако решения принимаются также единолично. Авторитарный стиль не допускает инициативы и самостоятельности работников, требует от них действий в соответствии с жестко установленными регламентами.

Авторитарный стиль обеспечивает высокую исполнительскую дисциплину и быструю мобилизацию ресурсов на решение проблемы. Этим объясняется высокая эффективность стиля в экстремальных ситуациях, когда времени на выработку совместного варианта решения проблемы нет. Его использование оправдано при наличии следующих основных условий:

– руководитель способен в силу своей квалификации единолично находить оптимальные решения без поддержки подчиненных;

– подчиненные готовы безоговорочно подчиняться указаниям руководителя, играя роль простых исполнителей.

Функционирование даже небольших предприятий торговли нередко требует принятия сложных многофакторных решений. Отказ от привлечения персонала к их выработке существенно сужает потенциал организации. Авторитарный стиль дает хорошие результаты при выполнении хорошо структурированных задач, реализация которых предполагает использование стандартных методов, не требующих высокой квалификации, творческого подхода и инициативы. Однако такое управление будет устраивать только персонал с прагматическим типом мотивации, не стремящийся к развитию. Если администрация не в состоянии предоставить таким работникам уровень оплаты труда, отвечающий их потребностям, на предприятии будет сохраняться высокий уровень текучести кадров. В повседневной практике авторитарным стилем обычно пользуются руководители с гипертрофированным мнением о собственных профессиональных достоинствах, не умеющие грамотно работать с персоналом. Следствием его применения часто является потеря позиций предприятия на рынке.

Демократический стиль предполагает передачу части полномочий из сферы деятельности руководителя подчиненным. Стиль эффективен при работе с персоналом, обладающим высоким уровнем зрелости, стремящимся к совершенствованию и обладающим потенциалом для обучения. Руководство предприятия предоставляет работникам всю информацию, необходимую для выработки решений, приветствует инициативу и самостоятельность. Стиль предполагает создание условий для интенсивного общения, обеспечивающего учет мнения подчиненных. Однако за руководителем сохраняются ключевые позиции в области принятия решений, что предусматривает и соответствующую ответственность. Использование стиля формирует дружеские, доверительные отношения в коллективе.

Либеральный стиль предполагает преобладание в арсенале руководителя координирующих функций. Решения вырабатываются и принимаются группой. При этом ответственность за решения, принятые группой, несет вся группа. Квалификация и уровень ответственности работников создают условия для использования децентрализованных систем контроля. Данный стиль обеспечивает высокие результаты при наличии у персонала сильной мотивации. Как правило, это небольшие предприятия, большинство персонала которых являются его собственниками.

Поиск единственно верного стиля руководителя способствовал появлению многовариантных моделей стилей руководителя, в которых основными идентификационными переменными выступали две: ориентация руководителя на цели и задачи организации и ориентация руководителя на отношения с персоналом. Наибольшую известность получила двухмерная теория лидерства, сформулированная профессорами Техасского университета Робертом Блэйком и Джейн Моутон (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Управленческая решетка Блэйка и Моутон

Совокупность вариантов стилей руководителя располагается в двухкоординатном силовом поле, расположенном между горизонтальной осью – ориентацией на результаты и вертикальной осью – ориентацией на персонал. Стиль, ориентированный на результаты, имеет много общего с авторитарным стилем управления. Он характеризуется концентрацией внимания менеджера на достижении установленных показателей, регламентированием деятельности подчиненных, постановкой четких задач и контролем их исполнения. Стиль, ориентированный на персонал, характеризуется большим вниманием к кадровой составляющей процесса труда, к потребностям персонала. Руководитель считает важным оказывать помощь и поддержку персоналу, создавать благоприятные условия для работы, проявлять заботу о формировании хорошего морально-психологического климата в коллективе. В соответствии со степенью выраженности каждого признака авторы вводят девять градаций, использование которых дает возможность выделить пять основных стилей:

Стиль (1,1) – «страх перед бедностью». Менеджер прилагает минимальные усилия на достижение поставленных целей и задач, при этом игнорируя интересы персонала организации. Его деятельность направлена лишь на обеспечение минимальных условий, позволяющих сохранить организацию и свою должность. Равнодушие к интересам производства и персонала приводят к потере конкурентоспособности организации, формируют неблагоприятный психологический климат в коллективе.

Стиль (1,9) – «дом отдыха». Основная забота руководителя – сохранить хорошие отношения с персоналом, обеспечить его поддержку, даже в ущерб эффективности работы организации. Дружеская, неформальная обстановка в коллективе, внимание руководителя к личным потребностям персонала, боязнь вызвать их недовольство повышенной требовательностью снижают результативность и не способствуют росту доходов. Отсутствие должной организации труда в конечном счете может привести к неудовлетворенности персонала.

Стиль (9,1) – «авторитет – подчинение». Руководитель сосредоточен на решении поставленных задач и рассматривает персонал лишь в качестве средства достижения поставленных целей. Выполнение операций осуществляется в соответствии с установленными регламентами, отраженными в действующих правилах и инструкциях. Система контроля отслеживает выполнение установленных показателей. Жесткий стиль и игнорирование потребностей персонала приводят к недоиспользованию кадрового потенциала и снижают возможности организации.

Стиль (5,5) – «организация». Представляет собой компромиссный стиль, обеспечивающий достижение удовлетворительных результатов деятельности организации при удовлетворительном уровне взаимоотношений в коллективе. Возможные противоречия между требованиями рабочей обстановки и интересами персонала разрешаются демократическими методами.

Стиль (9,9) – «команда». Стиль представляет собой эффективное сочетание преимуществ деятельности руководителя, ориентированной на достижение высоких результатов, путем максимального учета человеческого фактора. Высокая степень мотивации персонала на фоне взаимопонимания, доверия, поддержки, взаимного уважения обеспечивают высокий моральный настрой, приверженность персонала ценностям организации, направление совместных усилий на достижение единых целей. Активизируя кадровый потенциал, руководитель добивается высоких результатов работы организации за счет высоких требований к качеству труда, исполнительской дисциплине, добиваясь тем самым высокой производительности.

Неоднозначность влияния стиля управления менеджера на результативность его работы обусловила формирование ситуационной концепции лидерства, в рамках которой исследовались границы эффективности определенных управленческих стилей.

Ситуационное моделирование стиля руководителя предусматривает учет третьей переменной, характеризующей ситуацию, в которой осуществляется выбор стиля. Совокупность факторов, характеризующих ситуацию, можно объединить в следующие группы:

1. Организационные факторы: наличие ясных и четких целей, особенности организационной структуры, объем должностных полномочий, количество установленных процедур и регламентов.

2. Характеристики решаемых задач: степень их структурированности, качество формулировки заданий, степень информированности персонала о характере предстоящей работы.

3. Характеристики подчиненных: опыт, квалификация, способности, готовность брать на себя ответственность, потребности, степень заинтересованности в решении задач, степень уверенности в себе, внутренняя удовлетворенность.

4. Особенности руководителя: профессионализм, подготовка.

5. Качество взаимоотношений «руководитель – подчиненные»: атмосфера в коллективе, отношения подчиненных к менеджеру.

Одна из наиболее известных ситуационных теорий лидерства принадлежит американским исследователям Полю Херси и Кену Бланшару. Она получила название теории жизненного цикла. В качестве ситуационного фактора в модели используется уровень зрелости персонала. Под зрелостью авторы понимают наличие у работника профессиональной базы для выполнения поставленной задачи (знаний, умений, опыта, навыков) и его психологический настрой (готовность нести ответственность, степень заинтересованности). Уровень зрелости может меняться в соответствии с характером решаемой задачи. Диапазон зрелости варьирует от полной профессиональной неподготовленности и отсутствия какой-либо мотивации до наличия высокого профессионализма и внутренней мотивации. Авторы выделяют четыре варианта уровня зрелости:

– M₁ – низкий уровень зрелости персонала. Работник неспособен и не готов выполнять поставленную задачу;

– М₂ – умеренно низкий уровень зрелости персонала. Работник неспособен, но проявляет готовность выполнять задачу;

– М₃ – относительно высокий уровень зрелости персонала. Работник способен, но не готов выполнять задачу;

– М₄ – высокий уровень зрелости персонала. Работник способен и готов выполнять поставленную задачу.

В зависимости от того, какой уровень зрелости проявляют работники при решении поставленной задачи, руководитель подбирает необходимый стиль управления. Стили, соответствующие точкам на кривой, изображенной на рис. 6.2, характеризуются сочетанием в поведении руководителя действий, ориентированных на результаты и на персонал.

Рис. 6.2. Ситуационная модель лидерства Херси и Бланшара

Менеджер, ориентированный на результаты, основное внимание уделяет постановке целей, задач, разработке правил, процедур их реализации и обеспечению контроля над исполнением. Поведение руководителя, ориентированное на персонал, характеризуется вниманием к нуждам, потребностям подчиненных, их поддержкой и стимулированием.

Стиль S₁ – директивный – используется в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости, нуждающихся в детальном инструктировании по поводу выполняемой работы. Руководитель вынужден четко регламентировать, направлять и строго контролировать деятельность работников, неспособных самостоятельно выполнить работу и не обладающих достаточной мотивацией. Стиль S₁ предусматривает необходимость конкретных указаний, широкое применение инструктажа, регламентирование трудового поведения работника на основе правил и процедур. Руководитель добивается от подчиненного их неукоснительного соблюдения.

Стиль S₂ – обучающий – соответствует работе с персоналом, обладающим умеренно низкой степенью зрелости. Он предусматривает помощь, разъяснение особенностей решения задачи и требует постоянного наблюдения за ходом выполняемых работ. Поддержка желания работать, обучение и развитие способностей персонала, внедрение элементов самостоятельности обеспечивают реализацию ожиданий работников в отношении решаемых задач.

Стиль S₃ – стимулирующий – эффективен в условиях работы с персоналом с относительно высоким уровнем зрелости. Подчиненные обладают квалификацией, соответствующей уровню решаемой задачи, однако недостаточно мотивированы. В этих условиях от руководителя требуется обратить особое внимание на подбор моральных и материальных стимулов, широко привлекая работников к выработке решений. Наилучший результат будет достигнут при предоставлении работнику возможности проявлять инициативу, самостоятельность в сочетании с эффективными материальными и моральными стимулами.

Стиль S₄ – делегирующий – используется в отношении высокомотивированного персонала, обладающего высокой степенью зрелости, и предусматривает предоставление работнику полной самостоятельности при решении поставленной задачи. Роль руководителя сводится к координации деятельности подчиненных.

Ситуационная модель принятия решений, разработанная американскими учеными Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, предусматривает классификацию стилей в соответствии со степенью участия подчиненных в процессе выработки и принятия решений. Авторы выделяют пять управленческих стилей, применяемых в условиях конкретной ситуации.

1. Стиль А – решение принимается руководителем полностью самостоятельно, на основе имеющейся у него информации.

2. Стиль В – руководитель принимает решение полностью самостоятельно, используя информацию, предоставляемую ему подчиненными.

3. Стиль С – решение принимается руководителем с учетом или без учета мнений подчиненных, высказываемых ими в процессе непосредственного общения с руководителем.

4. Стиль D – решение принимается руководителем с учетом или без учета предложений подчиненных, обладающих необходимым уровнем компетенции по данному вопросу, вырабатываемых в процессе совместного обсуждения в группе.

5. Стиль Е – решение принимается группой на основе консенсуса, исходя из альтернатив, вырабатываемых группой в процессе совместного обсуждения предложений. Руководитель исполняет роль организатора и координатора обсуждения.

Для описания ситуации предлагается использовать две группы факторов:

I. Характеристики принимаемых решений. Ситуация идентифицируется ответами на три вопроса:

1. Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения, и характеристики, позволяющие оценить предпочтительность одного решения перед другим?

2. Имеются ли у руководителя достаточная информация и опыт для принятия решения?

3. Можно ли решение данной задачи представить в виде четкого алгоритма, последовательно осуществляя реализацию каждого шага в соответствии с четкой процедурой?

II. Психологические факторы, формирующиеся в процессе выработки и принятия решения. Руководитель может их оценить, ответив на следующие четыре вопроса:

4. Имеет ли значение для эффективной реализации принятого решения согласие с ним подчиненных? Является ли важной для подчиненных их причастность к выработке решения?

5. Велика ли вероятность поддержки подчиненными решения, принятого руководителем самостоятельно?

6. Заинтересованы ли подчиненные в реализации целей организации, достижение которых обеспечивается выполнением поставленной задачи?

7. Может ли реализация выбранной альтернативы привести к конфликту между подчиненными?

На каждый вопрос дается ответ «Да» или «Нет». Подбор наиболее эффективного стиля осуществляется на основе «дерева решений», приведенного на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Модель принятия решений Врума-Йеттона

«Дерево решений» определяет алгоритм выбора стиля управления. Конкретная ситуация задается путем последовательных ответов на вопросы, зафиксированные схемой слева направо. При количестве ответов, достаточном для идентификации ситуации, указывается наиболее предпочтительный вариант стиля.

Рассмотренные модели выбора стиля управления широко используются в практической деятельности менеджера. Однако следует учитывать, что помимо перечисленных в них ситуационных переменных существует немало факторов, которые в конкретных условиях могут оказать существенное влияние на выбор нужного стиля поведения в отношении персонала. На характер взаимодействия с персоналом наиболее часто влияет сочетание нескольких факторов. Принимая решение о выборе наиболее эффективного для данной ситуации стиля, менеджер руководствуется перечисленными ниже факторами:

1. Квалификация, способности и личные характеристики руководителя.

2. Квалификация, особенности и личные характеристики подчиненных, их готовность работать в условиях автократического управления.

3. Моральная и материальная заинтересованность персонала. Его интерес к содержанию выполняемой работы.

4. Организационные особенности предприятия.

5. Особенности решаемых задач, их сложность и важность (значимость для реализации целей организации).

6. Обеспеченность необходимой информацией.

7. Рабочая обстановка (время на принятие решения).

8. Стиль управления непосредственного руководителя.

9. Традиции, организационная культура, кадровая политика, проводимая администрацией предприятия.

Адаптивность поведения руководителя, обусловленная необходимостью учета ситуации, является составляющей профессионализма менеджера. Оценка условий, в которых принимается решение, должна быть свободной от стереотипов, предвзятости, неоправданных проявлений личных предпочтений.

Глава 7. Управленческое общение в профессиональной деятельности руководителя

Дата добавления: 2014-11-25