Процесс управления

Вопрос 48. Процесс управления.

Вопрос 47. Управления организационными изменениями. Причины, объекты и направления организационных изменений.

Принципы управления организационными измененями, которые позволяют снизить уровень сопротивления персонала:

1)изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе.

2)изменения не должны быть неожиданными для персонала.

3)первая информация об изменениях должна исходить от авторитетного источника.

4)изменениями не должны руководить лица, лично материально заинтересованные материально (или полностью незаинтересованные) в них.

5)персонал должен знать все выгоды от изменений

6)следует максимально привлекать к управлению измененями всю лояльно настроенную часть персонала.

7)необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп.

8)следует открыто обсуждать идеи и направления изменений.

9)менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений.

Причины организационных изменений:

1)ухудшение или стабилизация показателей эффективности развития организации без видимых внешних причин.

2)проигрыш в конкурентной борьбе.

3)пассивность персонала в вопросах, где он компетентен.

4)отсутствие сопротивления со стороны персонала неправильным решениям менеджера.

5)неаргументированный протест против любых инноваций.

6)в организации не действуют процедуры отмены неэффективных управленческих решений.

7)при высокой частоте наказаний практически не имеют место поощрения.

8)явное нежелание способных работников занимать руководящие посты.

Основными объектами организ. изменений чаще всего выступают цели деятельности персонала, структура управления организацией, технология трудовой деятельности персонала, состав персонала.

Процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

Этот процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.

Управление персоналом связано с разработкой и реализацией кадровой политики, основными целями которой являются:

- удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

- обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

- эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Реализация этих целей предполагает выполнение многих функций, а именно:

- планирование, наем и размещение рабочей силы, включая отбор, ориентацию и адаптацию;

- обучение, подготовку и переподготовку работников, повышение квалификации;

- оценку персонала (проведение аттестации работников, продвижение по службе и организация карьеры);

- определение условий найма, труда и его оплаты;

- мотивацию труда и соблюдение дисциплины;

- обеспечение формальных и неформальных связей, создание благоприятного психологического климата в коллективе;

- реализацию социальных функций (льготное питание на предприятии, помощь семье, организация отдыха и др.);

- контроль за безопасностью труда.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы и менеджеры: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел технического обучения, управляющие (директора, менеджеры) персоналом.

Управленческий процесс объединяет в себе такие моменты как управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в определенном продукте.

Процесс управления персоналом предприятия

Рассмотрим важнейшие этапы процесса управления персоналом предприятия:

• кадровое планирование;

• подбор и отбор персонала;

• адаптацию персонала;

• профессиональную подготовку кадров и повышение квалификации;

• оценку персонала предприятия;

• управление конфликтами на предприятии.

1. Кадровое планирование является элементом общей системы планирования предприятия, в рамках которого решаются задачи обеспечения его рабочей силой необходимой численности и качества, а также совершенствования социальных отношений.

Кадровое планирование позволяет определить: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

2. На основании сравнения плана численности персонала с уже работающими работниками на предприятии определяют число вакантных рабочих мест, которые необходимо заполнить. Если такие месга существуют, начинается процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких стадий — детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на вакансию, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема па работу.

Формализация требований к кандидатам является обязательным условием серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. На предприятиях должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Определив требования к кандидату, управляющие персоналом могут приступить к следующему этапу -.....подбору кандидатов. Для этого предприятие может использовать ряд методов: поиск внутри предприятия; подбор с помощью сотрудников; самопроявившиеся кандидаты; объявления в средствах массовой информации (на телевидении, радио, в прессе); выезд в институты и другие учебные заведения; государственные службы занятости; частные агентства по подбору персонала; интернет.

Оптимального метода подбора кандидатов не существует, поэтому следует использовать их все в зависимости от конкретной задачи.Подбор кандидатов является основой следующего этапа — отбора будущих сотрудников предприятия. На этапе отбора происходит: первичное знакомство с претендентами (собеседование); сбор и обработка информации о них по определенной системе; оценка качеств и составление достоверных «портретов»; сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности; сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих; назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.

На предварительном лапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем работа по отбору. Для этого проводится анализ документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на соответствие будущих сотрудников требованиям предприятия. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры предприятия, относительной важности должности. Но из документов можно получить ограниченную информацию, и в этом главный недостаток метода.

Если принимается решение о личной встрече с претендентом, приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но желательно подтвердить его письменно.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

• предварительная оценка компетенции и личных качеств претендента, его заинтересованности в работе;

• информирование его о предприятии и преимуществах работы на нем, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках;

• выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, их различия и совпадения, возможности компромиссов;

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств.

Один из способов проверки претендентов — тестирование, предназначенное как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

Но окончательный выбор происходит с помощью менее формализованных методов, так как тесты слабее выявляют позитивные качества людей, чем негативные, и, как показывают исследования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%). Кроме того, проведение тестов связано с лишними издержками.

Завершает отбор собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (двое-трое на каждую должность), направляемых кадровыми службами. При согласии сторон заключается трудовой договор и оформляется назначение на должность.

3. После зачисления на предприятие нового работника вводят в должность, помогая ему сократить период адаптации в коллективе — приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде.

Если предприятие крупное и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального курса ориентации, организация которого лежит на службе управления персоналом. В процессе общей ориентации, осуществляемой службой управления персоналом, происходит ознакомление работника с предприятием, его политикой, условиями труда, об отношениях с профсоюзами, о решении бытовых проблем, об охране труда и технике безопасности и т.д.

При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель представляет нового работника коллективу (рассказывает биографию, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе. В результате каждый новый работник должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т.д.

Руководитель инструктирует нового работника, контролирует его первые шаги, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности — профессиональную, психофизиологическую и социально-психологи-чее кую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на ьсурсы или прикрепляют наставника.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо обратное — адаптация работы к человеку: организация рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры предприятия (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализация системы стимулирования.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому первое задание новому работнику должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение.

4. Одной из основных функций системы управления персоналом являются профессиональная подготовка (обучение) и повышение квалификации работников предприятия. Существует несколько видов обучения:

• без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

• с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

• через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

• самообразование без аттестации;

• на рабочем месте.

Внутрипроизводственное обучение относится к непосредственным задачам линейного руководителя и составляет неотъемлемую часть стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки.

Дата добавления: 2014-11-25