Подобный Оригинальный

Продукт

Форма существования Зависимая Независимая	Стратегия копирования	Стратегия оптимального размера
Стратегия использования преимуществ крупной компании	Стратегия участия в продукте крупной компании

Рис. 13.2. Основные виды стратегий малой организации

Стратегия использования преимуществ крупной компании. Из-за недостатка финансовых ресурсов и неумения управлять ими распадается около половины вновь созданных организаций. Решение этого вопроса может быть найдено интеграцией малого и крупного бизнеса – франчайзингом.

Термин франчайзинг (от франц. franchise) означает «льгота, привилегия»

Франчайзинг – это система договорных отношений между крупной (франчайзером) и мелкой (франчайзи) организациями, согласно которой крупная организация обязуется снабжать мелкую собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса; предоставляет краткосрочный кредит, на льготных условиях; сдает в аренду свое оборудование. Мелкая организация обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной организацией, вести бизнес по правилам последней. Она вносит крупный первоначальный взнос, а затем перечисляет ей определенную долю от суммы продаж (роялти).

Франчайзинг используют такие организации как «McDonald’s», «Coca-Cola», «General Motors».

Разновидности франчайзинга как стратегии развития малых организаций: товарный, производственный и деловой.

Товарный франчайзинг предполагает покупку прав на продажу товаров с торговой маркой головной компании. Эта форма сложилась в начале ХХ века. Франчайзи закупает товар у франчайзера и реализует его в розницу.

Производственный франчайзинг – это продажа франчайзи права на производство и сбыт товара с использованием сырья и материалов, купленных у франчайзера. Примером удачной реализации этой формы франчайзинга могут служить компании «Coca-Cola» и «Pepsi».

Деловой франчайзинг означает продажу права на организацию малой фирмы, которая будет носить название франчайзера и изберет тот же профиль деятельности. В настоящее время – это самый популярный вид франчайзинга, так как он позволяет вместе с товаром продавать определенный набор услуг (McDonald’s, Pizza Hut, отели сети Holiday Inn).

Контрольные вопросы и задания.

1. Что является критерием эффективности стратегии?

2. Каковы основные позиции организации на поле конкуренции?

3. Назовите основные разновидности наступательной и оборонительной стратегий лидера.

4. Когда лидерами может применяться стратегия сокращения?

5. Назовите особенности стратегий организаций, бросающих вызов рыночному окружению.

6. Чем характеризуется конкурентное поведение организаций-последователей и организаций, знающих свое место на рынке.

7. Какова особенность поведения организаций во фрагментированных отраслях?

8. В чем состоит особенность выбора стратегии организаций в зависимости от степени зрелости отрасли?

9. Охарактеризуйте особенности стратегий крупных организаций.

10. Какие стратегии свойственны средним организациям?

11. Опишите основные виды стратегий малых организаций.

12. Что такое франчайзинг и каковы его разновидности?

Глава 14 Реализация стратегий. Стратегический контроль

Реализация стратегии - важнейший этап стратегического менеджмента, так как достижение организацией поставленных целей зависит не только от эффективности выбранных стратегий, но и от эффективности их реализации. На данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Здесь стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий – распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей, организационную структуру и др.

Реализация стратегии – это внутренняя оперативная деятельность, включающая одновременно организацию, бюджетирование, стимулирование, формирование оргструктуры, контроля и проведения «работ стратегического характера».

Процесс реализации стратегии можно представить как совокупность проводимых стратегических изменений во внутренней среде организации и процесса управления ими.

Стратегические изменения в организации составляет суть практической реализации стратегии. Цель их – решение проблемы разрыва между стратегией и возможностями организации. Они охватывают: структуру организации, стиль управления, системы, персонал, организационную культуру. Таким образом, внутренние элементы организационной системы, ее потенциал приводятся в соответствие с меняющейся окружающей средой.

На рис. 14.1 приведена системная модель McKincey «7S», которая демонстрирует составляющие эффективной организации. Она формируется на базе семи взаимосвязанных внутренних элементов. Это стратегия, навыки и ресурсы, культура, структура, системы, персонал и стиль. Изменение каждого из элементов требует соответствующего изменения остальных.

При принятии новой стратегии элементы приведенной модели будут определять содержание внутренних изменений, влияющих на будущее организации и на успех реализации новой стратегии.

Рис. 14.1. Модель McKincey «7S»

Управление стратегическими изменениями – непрерывный процесс, обеспечивающий ответную реакцию организации на изменения в ее окружении. Он предполагает наличие стратегической программы и стратегический контроль.

Следует помнить, что стратегические изменения не являются самоцелью. Если действующая стратегия соответствует складывающейся ситуации, необходимости в стратегических изменениях нет.

В ходе реализации стратегии перед каждым уровнем руководства стоят свои определенные задачи. Решающая роль при этом принадлежит высшему руководству организации. Его деятельность по реализации стратегии может быть представлена следующими этапами:

1. Изучение состояния среды, целей и принятых стратегий.

2. Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов.

3. Принятие решений о необходимости внесения изменений в действующую организационную структуру

4. Проведение изменений, без которых нельзя приступать к реализации стратегии.

5. Корректировка стратегического плана, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства.

На первом этапе обычно происходит уяснение принятых целей, стратегий для их достижения; определяется их соответствие друг другу и состоянию среды. Сущность целей и стратегического плана доводятся до сотрудников организации для их последующего вовлечения в процесс реализации стратегий.

На этапе принятия решений об эффективном использовании ресурсов организации проводится их оценка, распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Составляются соответствующие программы, например, программы повышения квалификации персонала.

На третьем этапе оценивается существующая структура организации с точки зрения ее соответствия принятой стратегии, при необходимости вносятся изменения.

Четвертый этап связан с проработкой вопроса о необходимости изменений, результатах, к которым они могут привести, а также с восприятием этих изменений сотрудниками и их возможным сопротивлением. Для преодоления сопротивления изменениям выбирается стиль и методы проведения изменений в организации.

При проведении пятого этапа топ-менеджерам следует помнить, что стратегический план не догма, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. В то же время следует избегать изменений стратегического плана всякий раз, при появлении новые обстоятельства. Новый план принимается тогда, когда он сулит существенно большие выгоды, чем существующий план.

Дата добавления: 2014-11-08