Стратегический контроль

Стратегический контроль позволяет определить, насколько успешно организация движется к своим целям, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении. Стратегический контроль не направлен на выяснение правильно или нет осуществляется реализация стратегии. Задача его: уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

Система стратегического контроля должна удовлетворять ряду требований [5], важнейшими из которых являются требования к информации. Информация должна быть своевременной, адекватно отражать состояние контролируемых процессов и содержать точное время ее получения.

Система стратегического контроля должна включать несколько основных элементов. Первым из них является система показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. К таким показателям относятся: эффективность, использование человеческих ресурсов, характеристика состояния внешней среды, характеристика внутриорганизационных процессов.

При установлении показателей определяется субординация временных предпочтений, которая отражает общее отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность. Структура показателей должна отражать также интересы стейкхолдеров

Другим элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Эта система строится на основе нескольких подходов. Первый подход – это система контроля на основе рыночных показателей функционирования организации. Второй подход представляет собой измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. Подразделениям устанавливаются цели, а затем оценивается то, как они справляются с поставленными заданиями. В случае бюрократического подхода к контролю (третий подход) отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные подробные процедуры и правила. Основой этого подхода является стандартизация. Наконец, четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. Контроль в этом случае превращается в самоконтроль

Третий элемент системы стратегического контроля – сравнение реального состояния контролируемых параметров с их желаемым состоянием. Оно может соответствовать желаемому состоянию, быть лучше желаемого и хуже желаемого состояния.

Заключительным элементом систем контроля является оценка результатов сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние контролируемых параметров соответствует желаемому состоянию, ничего менять не следует. Когда реальное состояние параметров лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение контролируемого параметра, но только если это не будет противоречить целям организации. При реальном состоянии параметра контроля ниже его желаемого уровня, выявляется причина этого отклонения и в случае необходимости проводится корректировка в поведении организации.

Корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Терминологический словарь

Базисные (эталонные) стратегии развития организации – это стратегии, описывающие наиболее общие варианты развития организации (стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и комбинированные стратегии).

Базовые конкурентные стратегии – это стратегии, которые различаются по своему целевому рынку и конкурентному преимуществу, на которое они опираются.

Видение (VISION) организации – это качественное изображение желаемого состояния (роли, статуса) организации на более-менее длительную перспективу. Это образ желаемого будущего организации. Хорошо обоснованное стратегическое видение – одно из условий эффективного стратегического лидерства.

Движущие силы отрасли – это факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – это стратегия бизнес-единицы, направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.

Диверсификация (от лат. diversification – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. В узком значении под диверсификацией понимается проникновение организаций в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.

Ключевые компетенции – это знания, умения и связи организации, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это основные факторы финансового и конкурентного успеха в определенной отрасли. КФУ различаются по отраслям и во времени в рамках одной отрасли.

Конкурентные преимущества – это те характеристики, свойства товара или марки, специфические формы организации бизнеса, которые обеспечивают организации определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Корпоративная стратегия – это комплексный стратегический план для диверсифицированной компании, описывающий общие направления развития организации и обеспечивающий баланс портфеля товаров и услуг.

Корпоративный портфель (хозяйственный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) – это совокупность отдельных направлений деятельности компании. Периодически проводя анализ портфеля деловой активности, организация определяет, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие сворачивать и ликвидировать.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию.

Операционная стратегия определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной компании).

Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил адаптации организации к требова6ниям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

PEST-анализ – это методом исследования происходящих в макросреде событий, политико-правовых, экономических, социально-культурных и технологических влияющих на деятельность организации.

Портфельный анализ – это инструмент анализа и формирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой компании.

Рыночная ниша – это ограниченная по масштабам, с резко очерченным числом потребителей сфера деятельности, которая позволяет организации проявить свои лучшие качества и преимущества перед конкурентами. Если рыночный сегмент выделяется, как правило, в пределах одной отрасли, ниша может охватывать продукцию сразу нескольких отраслей. Как правило, рыночная ниша находится на стыке двух сегментов. Емкость ниши всегда меньше емкости целевого сегмента на рынке.

Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция организации. Объекты, входящие в сегмент должны обладать общими признаками.

Стейкхолдеры – этогруппы людей, заинтересованные в развитии организации (акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации).

Стратегия – это генеральная программа действий организации, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения поставленной цели.

Стратегия дифференциации рассчитана на покупателей, готовых заплатить больше, но взамен ожидающих более широкого выбора и/или более высокого качества товара. В центре внимания данной стратегии находится придание продукту отличительных свойств, важных для покупателя и отличающих товар от предложений конкурентов.

Стратегия конгломеративной диверсификации направлена на освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, так как она вводит компанию в новые для нее области деятельности. Цель - обновление корпоративного портфеля.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям компании, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. При этом существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее технологических, маркетинговых и др. возможностей. Цель – добиться эффекта синергии и расширит потенциальный рынок компании.

Стратегия лидерства по издержкам (стратегия низких издержек) выбирается организациями, главный интерес которых сосредоточен на покупателях, желающих платить меньше. В центре внимания стратегии находятся низкие в сравнении с конкурентами издержки. Реализация этой стратегии предполагает тщательный контроль постоянных расходов, проработку конструкции новой продукции, снижение сбытовых и рекламных издержек.

Стратегия фокусирования предполагает концентрацию на нуждах одного сегмента или группы покупателей, без стремления охватить весь рынок (в некоторых источниках ее еще называют стратегией концентрации). Цель стратегии: лучшее, чем у конкурентов удовлетворение потребностей выбранного целевого сегмента.

Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) -это внутриорганизационное структурное подразделение, отвечающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент внешнего окружения, имеющий свои отличительные характеристики, на который организация имеет или хочет получить выход.

Стратегический менеджмент – это область знаний и профессиональной деятельности, направленная на формирование стратегических целей и выработку линии поведения организации, обеспечивающей ее выживание в конкурентной борьбе и достижение поставленных целей в условиях неопределенной и нестабильной внешней среды.

Стратегические проблемы – это несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям.

SWOT-анализ – от английских терминов Strengths (сила), Weaknesses (слабость), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) – предполагает выявление сильных и слабых сторон организации (факторы внутренней среды), возможностей и угроз со стороны внешней среды и установление цепочек связей между ними, которые используются для формирования стратегий организации.

Франчайзинг предполагает прямые договорные отношения между франчайзи (малой фирмой) и франчайзером (крупной фирмой) на поставку товаров франчайзера или оказание услуг в обмен на обязательство выплатить первоначальный взнос, а затем вносить определенные суммы, исчисляемые в процентах от объема продаж (роялти).

Функциональная стратегия определяет направления деятельности того или иного функционального подразделения внутри одной сферы бизнеса.

Цели организации – это конкретные конечные состояния, желаемый результат, к которым стремится организация.

Цель стратегического менеджмента – завоевание и сохранение конкурентных преимуществ организации

Ценностная цепочка – это система взаимосвязанных видов деятельности, выполняемых организацией (группой организации) и образующих в единстве процесс создания продукта (услуги).

Центры прибыли (Profit centers) – это производственные отделения, которые как самостоятельные хозяйственные единицы несут всю ответственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли. Самостоятельность производственных отделений, именуемых «центрами прибыли», распространяется на все виды деятельности, но вместе с тем и ограничена, прежде всего, в вопросах планирования и финансирования.

Литература

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия - СПб.: Питер, 1999.

3. Басовский Л.Е. Планирование и прогнозирование в условиях рынка: - М.:ИНФРА-М, 1999.

4. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-3-е изд. – М.: Экономистъ, 2005.

6. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. М.: Омега-Л, 2004.

7. Голдман М. Теория управления в США и России: сравнительный анализ // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1.

8. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004.

9. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке. - М.: «Вильямс»,2000.

10. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес–системах - М.:Издательство «Финпресс», 2001.

11. Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ.; Науч. ред. и авт. послесл. В.А.Приписнов. М.: Экономика, 1991.

12. Кныш М.И. Конкурентные стратегии.: Учеб. Пособие - СПб., 2000.

13. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2001.

14. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001.

15. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций - М.:ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007.

16. Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. - СПб.: Изд. «Питер», 2005.

17. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс/ пер. с англ. - СПб.: Изд. "Питер", 2001.

18. Панов А.И., Коробейников О.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - 2е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

19. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко - М.: КНОРУС, 2005.

20. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.

21. Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005.

22. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. – М.: Издательство РИОР, - 2003.

23. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: «Тандем», 1998.

24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с англ. Изд. - М.:ИНФРА-М, 2004.

25. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту/ пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер,2002.

26. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007.

Дата добавления: 2014-11-08