Организационная структура как объект стратегических изменений

Изменения структуры организации представляют собой самую распространенную и очевидную форму изменений. Сложно реализовывать новую стратегию в рамках старой структуры. Структурные изменения, связанные с реализацией новой стратегии, предполагают:

·выделение стратегически значимых видов деятельности;

·формирование новой внутриорганизационной системы коммуникаций;

·создание новой системы межфункциональной координации;

·пересмотр объема полномочий различных составляющих организационной структуры;

·применение новых организационных форм.

Теория и практика стратегического менеджмента не дает однозначного ответа на вопросы, какая структура будет способствовать или мешать реализации выбранной стратегии, и на каких уровнях должно осуществляться решение конкретных задач в процессе реализации стратегии? Однако можно выделить типовые организационные структуры, преимущества и недостатки которых и определяют их применение в управлении организацией.

Несмотря на различные подходы к классификации организационных структур, широко признано пять их типов: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, существующее только в маленьких организациях. Верхний уровень структуры – руководитель, нижний уровень – исполнитель.

Достоинствами этой структуры являются быстрая реакция на изменения во внешнем окружении и быстрота принятия решений, неформальный подход к мотивированию сотрудников и контролю их деятельности. Однако она создает условия для волюнтаризма руководителя и сосредоточивает его внимание на текущих делах в ущерб должному вниманию будущему.

Функциональная организационная структура возникает при появлении разделения труда и специализации. Такие функции как производство, маркетинг, финансы и пр. получают организационное закрепление, а функциональная организационная структура связывает эти подразделения в единое целое с установлением связей подчинения в организации.

Функциональные структуры позволяют руководству сосредоточиться на стратегических вопросах и создают условия для высокой эффективности за счет специализации. Но они не лишены межфункциональных конфликтов, затрудняют межфункциональную координацию и ограничивают возможности появления в организациях менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления.

Дивизиональная организационная структура создается в тех организациях, в которых выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности подразделения-отделения. Они могут специализироваться на производстве различных продуктов, либо осуществлять деятельность на относительно изолированных территориях, либо работать с различными специализированными покупателями. Руководство таких подразделений имеет право само определять стратегию своего отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

К достоинствам дивизиональных структур относится гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды; освобождение высшего руководства от решения текущих вопросов в пользу стратегических,; установление на более низких уровнях зависимости финансового состояния подразделений от результатов их функционирования. Недостатками этих структур являются возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных подразделений, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации.

Структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется, когда у организации имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности, которым придается статус стратегических единиц бизнеса. Их работу координируют специально созданные промежуточные управленческие органы, расположенные между отделениями и высшим руководителем. Возглавляются данные органы заместителями высшего руководителя (часто – это вице-президенты).

Основным положительным качеством этих структур является возможность координации самостоятельных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Но создание еще одного уровня в управленческой иерархии создает проблемы в разграничении полномочий руководителей стратегических единиц бизнеса и руководителей автономных отделений, входящих в эти СБЕ.

Матричная организационная структура предполагает в организационном построении два направления руководства: управление структурными подразделениями (вертикальное направление) и управление отдельными проектами или программами (горизонтальное направление). Для управления проектами (программами) привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. В такой структуре разделяются права менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проектов (программ).

Матричная структура позволяет преодолеть разобщенность между отдельными функциональными подразделениями организации. Она способствует привлечению менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, способствует усилению созидательного начала в организации. Недостатком матричной структуры является ее дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей. Эта структура требует больших координационных усилий, охватывающих горизонтальные и вертикальные связи.

Факторы, влияющие на выбор структур:

· размер организации и разнообразие ее деятельности;

· географическое размещение организации;

· технология;

· отношение к организации руководителей и сотрудников;

· динамизм внешней среды;

· стратегии, реализуемые организацией.

Дата добавления: 2014-11-08