Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса

Основные показатели бизнеса (отделения корпорации) приведены в таблице 2 задания. Их анализ проводится в табличной форме (табл.9).

Данные для этого анализа представлены во второй части таблицы 2 задания. Анализ проводится также в табличной форме (таблица 10).

При формулировании выводов и стратегических рекомендаций требуется учитывать состояние рынка и потенциала конкурентов. Так рекомендовать вложения в развитие определенных составляющих потенциала возможно лишь в случае, если рынок имеет перспективы (велико соотношение потенциала и прогноза), а сама составляющая является важной для данного рынка. Тогда необходимо поддерживать состояние этой составляющей как минимум на уровне конкурентов.

Техническая составляющая особенно важна на стабильных стадиях, технологическая и финансовая – на ранних или в случае отраслевых изменений в технологии, информационная – на динамичных стадиях.

Низкая обеспеченность строительными механизмами может быть следствием нехватки инвестиционных ресурсов или малых масштабов деятельности. Низкий коэффициент использования машин означает наличие неиспользуемой техники (резервной, либо морально устаревшей). Ее целесообразно продать или сдавать в аренду, если рынок не будет расти.

Отчисления на разработки должны в среднем соответствовать таковым у конкурентов, но если имеется значительное технологическое превосходство, они могут быть и ниже.

Тип организационной структуры, указанный в задании относится к отделению, а не ко всей корпорации. Бюрократические структуры (линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная) эффективно работают лишь в стабильной среде (стабильные стадии жизненного цикла, отсутствие резких изменений в отрасли).

Анализ показателей бизнеса (схема и указания)

Наименование показателя	Значение для бизнеса	Среднеотраслевое значение	Выводы
Доля на рынке ____год ____год ____год	Приводятся данные из таблицы 2 задания (показатели для рассматриваемого бизнеса). Если приводятся данные за несколько лет, они указываются отдельными строками. Также указывается растет или снижается показатель.	Доля крупнейшего конкурента	Указать является фирма лидером, находится на вторых ролях или это аутсайдер рынка. Происходит усиление ее позиций или ослабление, вытеснение с рынка.
Рентабельность продукции фирмы	Приводятся среднеотраслевые значения (из таблицы 1 задания)	Вывод о конкурентоспособности фирмы по издержкам, наличие возможности снижения цен.
Доля субподряда	Если уровень показателя отличается от среднего – оценить, является ли это преимуществом или недостатком (см. раздел 2.1.1), а также сравнить показатели с рекомендуемым уровнем.
Вертикальная интеграция
Загруженность производственной мощности
Число сегментов рынка, на которых присутствует фирма _____год _____год _____год	Указывается количество сегментов на всем рынке (табл.1 задания)	Выявить характер продуктовой стратегии фирмы - массового рынка, нишевая, широкой дифференциации (учесть также отличия ее продукции). Проанализировать динамику.
Отличия продукции фирмы от конкурентов	Отмечаются признаки, по которым происходит дифференциация продукции на рынке (табл. 1 задания)	Указать: преимущества и недостатки продукции; уточнить продуктовую стратегию, отметить дополнительные возможности дифференциации (если в отрасли дифференциация имеется, но фирма ее не использует). Оценить успешность продуктовой стратегии (по росту доли на рынке, рентабельности и т.д.) и возможности ее изменения.
площадь
планировка
районы
инфраструктура
возможности оплаты
цена

Составляющая потенциа ла	Состояние, абсолютная оценка (приводятся показатели по заданию)	Оценка относительно конкурентов	Выводы (оценка показателей)	Рекомендации
1. Технический потенциал	- обеспеченность строительными механизмами, - износ основных средств, - коэффициент использования строительных машин по времени.	По каждой составляющей указать оценку относительно конкурентов по таблице 2 задания	Износ более 40% - требуется обновление парка (если имеются перспективы у рынка), коэффициент использования менее 70%- имеются свободные ресурсы.	По каждой составляющей сделать вывод о стратегических возможностях или ограничениях, обусловленных состоянием ресурсов фирмы, а также о необходимых действиях по изменению состояния потенциала
2. Технологический потенциал	- уровень технологического развития - отчисления на разработки	Сопоставить с технологическими изменениями, стадией жизн. цикла в отрасли.
3. Оргструктурный потенциал	- тип организационной структуры - доля АУП в общей численности	Оценить соответствие оргструктуры масштабам деятельности и динамике рынка, экономичность (доля АУП не более 15-20%)
4. Кадровый потенциал	-уровень квалификации сотрудников -уровень специализации рабочих мест.	Важность квалификации (зависит от технологии и типа продукции).
5. Информационный потенциал	-Наличие связей в деловых кругах, репутация	Оценить важность для данного рынка (тем выше, чем менее стабилен рынок)
6. Финансовый потенциал	- Уровень финансовой устойчивости фирмы	Охарактеризовать тип устойчивости и

Органические (проектная, кроссфункциональная, матричная, сетевые) и линейная структуры способны работать и в динамичной среде (отрасли с высокими темпами роста, острой конкуренцией).

Линейная структура обычно используется малыми организациями (до 70-100 человек общей численности); линейно-функциональная, линейно-штабная, проектная, кроссфункциональная – организациями средних размеров (до 250-300 чел.). Дивизиональная, матричная и стабильная сетевая – структуры более крупных организаций. Наименьшая доля АУП характерна для линейных структур – около 10%, для дивизиональных она может достигать 20-25%). По результатам анализа структуры необходимо сделать вывод о целесообразности реструктуризации, оптимизации структуры и сокращения персонала.

Уровень квалификации персонала должен соответствовать специфике продукции, ее качественным характеристикам и технологии строительства. Жилье более высокого класса требует и более высокого уровня квалификации. При недостаточной квалификации, отставании по этому показателю от конкурентов, возможно предусмотреть образовательную программу для сотрудников (в разделе 6).

Высокий уровень специализации с одной стороны облегчает обучение рабочих и может обеспечить высокий уровень их квалификации, однако узкая и предметно-функциональная специализация ограничивают возможности стратегического маневра, усложняют переход на другие сегменты рынка или в другие бизнес-области, что необходимо учесть при выборе стратегии.

Оценка финансового потенциала важна для понимания собственных краткосрочных финансовых возможностей отделения. Но финансовые потоки формируются для корпорации в целом, и корпоративная стратегия предусматривает их перераспределение. По этой причине финансовое положение отделения может определяться и корпоративной стратегией (приоритетом данного отделения), и ограничениями инвестиционных ресурсов на корпоративном уровне (особенно если отделение работает на быстрорастущем рынке).

2.2.3. Сводная оценка конкурентной позиции
отделения

Оценка конкурентной позиции (конкурентоспособности) проводится аналогично оценке привлекательности отрасли. Выбираются факторы отражающие конкурентоспособность бизнеса в данной бизнес-области, проводится их экспертная оценка для данного бизнеса по 5-балльной шкале, определяются веса методом анализа иерархий и рассчитывается комплексная оценка.

В качестве факторов, отражающих конкурентную позицию бизнеса могут выступать любые из рассмотренных факторов состояния фирмы и ее потенциала, например:

- качество продукции, в сравнении с конкурентами;

- рентабельность (относительно конкурентов);

В большинстве случаев в оценку включают долю бизнеса на рынке, качество продукции и уровень рентабельности, поскольку эти показатели отражают соответственно достигнутое положение фирмы, ее конкурентоспособность по качеству и по издержкам. Другие показатели, которые следует включить в оценку будут определяться отраслевой спецификой, и должны соответствовать отраслевым ключевым факторам успеха (КФУ). Например, при монополизации отрасли поставщиков основного материала вертикальная интеграция входит в КФУ, и должна быть включена в оценку конкурентоспособности.

При оценке показателей следует их сопоставлять со среднеотраслевыми значениями или со значениями для лидеров отрасли. Так оценка доли бизнеса на рынке определяется учитывая долю крупнейшего конкурента. Если фирма является лидером (доля крупнейшего конкурента существенно ниже) выставляется оценка 5 баллов, если преимущество невелико – 4 балла, если доли примерно равны – 3 балла и т.д. Рентабельность бизнеса оценивается с учетом среднеотраслевой рентабельности, если они приблизительно равны оценка будет 3 балла, если ниже то 2 или 1, если выше – 4 или 5 баллов в зависимости от величины разницы.

Результаты, также как и при расчете комплексной оценки привлекательности отрасли, оформляются в виде двух таблиц (таблицы определения весов и таблицы расчета комплексной оценки).