Матричный анализ бизнес-потрфеля корпорации

Объем – 4-5 страниц, трудоемкость - 10%

В данном разделе необходимо построить две матрицы корпоративного стратегического анализа, и провести их анализ.

Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля – т.е. набора бизнесов).

В результате построения необходимо получить оценки:

1. Привлекательности каждого направления деятельности представленного в портфеле (имеет ли смысл в нем работать, не следует ли закрыть данное направление).

2. Привлекательности каждого направления относительно других (какой из бизнесов более привлекателен, какой менее; в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать).

3. Привлекательности всех отраслей как единого набора, сбалансированность бизнес-портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и обеспечения инвестиции в развитие всех отраслей.

Для построения матриц используются следующие сведения:

1. Данные по ранее проанализированному в разделе 2 направлению деятельности: размер рынка, стадия жизненного цикла, комплексная оценка привлекательности отрасли, доля бизнеса на рынке, комплексная оценка конкурентоспособности бизнеса.

Данный бизнес фигурирует далее под номером 1.

2. Аналогичные данные по всем остальным бизнесам корпорации (под номерами 2-5), приведенные в таблице 3 задания.

3.1. Матрица GE/McKinsey

Матрица представляет собой пузырьковую диаграмму (рис.1), построенную в следующей системе координат:

- по оси X – конкурентоспособность бизнеса;

- по оси Y – долгосрочная привлекательность отрасли.

Каждое из направлений деятельности (и бизнесов) корпорации изображается на этой системе координат окружностью, центр которой находится в координатах, соответствующих комплексным оценкам конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка. Внутри окружности выделяется доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке.

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция бизнеса
Сильная	Средняя	Слабая
3,66   2,33     1,0	Силь- ная	Бизнес 1     75%		Бизнес 2 10%
Сред-няя		Бизнес 3 25%
Слабая		Бизнес 5 40%	Бизнес 4 15%

5 3,66 2,33 1

Рис. 1. Матрица GE/McKinsey

Каждая ось матрицы разделена на 3 равные части, соответствующие «высокому», «среднему» и «низкому» уровням конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Таким образом, вся матрица будет состоять из девяти квадрантов. Для каждого квадранта авторы матрицы предлагают типовые стратегические варианты, которые возможно применить для всех бизнесов, которые попадают в соответствующий квадрант. Эти варианты приведены в таблице 12.

Таблица 12

Возможные стратегии в модели GE/McKinsey

	Конкурентные позиции
Сильные	Средние	Слабые
Сильная	Победитель (1) Компания-лидер рынка. Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования – высокий	Победитель (2) Стабильные позиции, но не лидерство. Определяющей является не корпоративная, а бизнес-стратегия, борьба за лидерство на рынке. Приоритет инвестирования – высокий.	Вопрос. После оценки долгосрочных перспектив и сильных сторон фирмы необходимо найти привлекательную нишу и инвестировать (если возможно), либо бросать бизнес
Средняя	Победитель (3). Необходимы инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах	Средний бизнес. Основная цель – защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний	Проигравший (1). Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций, либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса.
Слабая	Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика.	Проигравший (2). Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций	Проигравший (3). Целесообразен уход с рынка или продажа бизнеса, либо функциональные стратегии, направленные на снижение издержек.

Числовая шкала и границы раздела будут соответствовать шкале, которая была принята при оценке привлекательности отрасли и конкурентной позиции бизнеса (в данном случае от 1 до 5 баллов).

3.2. Матрица Hofer/Schendel

Общие принципы построения такой матрицы аналогичны предыдущей. Однако ее размерность 4 на 4 квадранта, и в ней по оси Y находится стадия жизненного цикла отрасли (см. табл. 13)

Таблица 13

Структура и рекомендуемые стратегии в модели Хофера-Шенделя

Стадии эволюции рынка	Относительная конкурентная позиция бизнеса
Сильная	средняя	Слабая	худшая
Рождение	Увеличение доли на рынке	Раскрутка или ликвидация или отказ
Рост, развертывание	Стратегии роста
Зрелость, насыщение	Увеличение прибыли	Концен-трация на своем рынке
Сокращение разложение	Сокращение активов

Более подробно ознакомиться с рекомендациями авторов матрицы можно в [3, c 86-89].

Дата добавления: 2014-11-25