Часть 5 Предоставление ценности 2 страница

После окончательного выбора канала фирма приступает к выбору конкретных посредников, их обучению, созданию системы мотивации и оценки. Следует отметить, что заключенные между участниками канала соглашения должны с течением времени корректироваться.

Выбор участников канала распределения

К выбору участников канала компания должна отнестись очень серьезно. С точки зрения покупателя каналы сбыта – это лицо компании. Чтобы не сделать ошибку при выборе посредников, производителю необходимо определить для себя, какими характеристиками должны обладать лучшие из них. Стоит обратить внимание на стаж работы фирмы‑претендента, выяснить, реализацией каких еще товаров она занимается, каковы темпы ее роста и прибыли, платежеспособность, умение сотрудничать с другими организациями, репутация качественного сервиса. Если посредниками являются торговые агентства, производителю сто′ит поинтересоваться, сколько и какие товарные линии они распространяют, узнать численность торгового персонала и уровень его подготовки. Если в качестве посредника выступают универмаги, требующие прав эксклюзивного распределения, следует оценить расположение этих магазинов, будущий потенциал роста, тип покупателей.

Обучение участников канала распределения

Компания должна планировать и осуществлять программы обучения своих посредников. Так, в быстрорастущей сети ресторанов Culver действует правило, согласно которому все франчайзи компании должны проработать в одном из пяти заведений, принадлежащих непосредственно фирме, 60 часов, а затем в течение четырех месяцев, по 12 часов в день шесть дней в неделю отработать в штаб‑квартире компании, изучая все аспекты ее логистики и финансов. [446]

Обучение членов канала также является прекрасным инструментом в конкурентной борьбе. В 2003 г. Kyocera Mita America заказала у компании J. D. Power and Associates программу, которая позволяла бы опрашивать покупателей Kyocera Mita и сертифицировать тех дилеров, кто соответствует или превосходит общенациональные стандарты компании в области сбыта и сервиса. «Сертификат “Kyocera Mita Total Solution Provider” получают дилеры, отличающиеся высоким уровнем обслуживания покупателей. Это дифференцирует их на рынке дилеров офисной техники, способствует привлечению покупателей и увеличению продаж, – сказал Майкл Питрунти, вице‑президент по маркетингу Kyocera Mita America. – Сертифицированные дилеры позиционируются как лидеры отрасли в части удовлетворения покупателей». [447]

Мотивирование участников канала распределения

Во многом взаимодействие компании‑производителя и ее посредников напоминает отношения поставщика и конечных пользователей. Необходимо определить потребности посредников и позиционировать канал так, чтобы предложение канала имело для этих посредников максимальную ценность. В основе стимулирования продуктивной работы участников канала лежит осознание их потребностей и желаний. Компания должна обеспечить их учебными программами, программами рыночных исследований и другими методами, позволяющими сделать работу посредника более эффективной. Компания должна постоянно показывать посредникам, что рассматривает их как партнеров по совместному достижению общей цели: удовлетворения конечных пользователей товара.

Разные производители в разной степени владеют искусством управления дистрибьюторами. Власть в канале распределения можно определить как способность изменять поведение участников канала с тем, чтобы они осуществляли действия, которые в противном случае осуществлять не стали бы. [448] Зачастую добиться сотрудничества со стороны посредников весьма нелегко. [449] Более искушенные компании стремятся установить с дистрибьюторами отношения долгосрочного партнерства. Производитель четко определяет, чего он хочет от посредников в плане охвата рынка и остальных вопросов, и устанавливает определенную систему выплат за осуществление этих стратегий.

Оценка деятельности участников канала распределения

Производители периодически должны оценивать результаты деятельности посредников по таким показателям, как выполнение квот продаж, средний уровень запасов, время доставки товара покупателям, отношение к повреждению и пропаже товаров, участие в программах по продвижению товаров и обучению персонала. Один из производителей был немало изумлен, узнав, что выплачивает посреднику компенсацию за то, что тот хранит товар на своем складе, хотя на самом деле товар складировался у производителя и за его счет. Должна быть установлена система скидок, согласно которой производитель компенсирует расходы посредников по всем согласованным заранее операциям. Если деятельность посредника неудовлетворительна, следует оказать помощь в обучении его сотрудников, изменить систему мотивации или вообще отказаться от его услуг.

Изменение соглашений внутри канала распределения

От производителя требуется периодический анализ и пересмотр условий сотрудничества в канале распределения. Очевидно, что коррективы обязательны, когда система распределения работает не так, как планировалось, когда изменяется схема совершения покупок покупателями, когда расширяется рынок, появляются новые конкуренты и новые каналы распределения, а также при переходе товара на следующие стадии жизненного цикла. Ни один маркетинговый канал не может сохранять свою эффективность на протяжении всего жизненного цикла товара. За канал с высокими издержками, возможно, согласятся платить покупатели‑новаторы, но покупатели, совершающие покупку позже, наверняка предпочтут более дешевые каналы. На конкурентных рынках с низкими барьерами на входе оптимальная структура каналов со временем неизбежно меняется. Коррективы заключаются в увеличении или уменьшении числа участников канала, добавлении или отказе от отдельных каналов как таковых или же в разработке совершенно новых способов продажи товаров.

При включении или исключении посредников в рамках канала необходимо проводить инкрементный анализ: изучать влияние изменений на прибыль компании‑производителя. К примеру, прежде чем принять решение об отказе от услуг какого‑либо дилера, производитель автомобилей должен вычесть продажи этого дилера из общих продаж и оценить возможное снижение или прирост продаж других своих дилеров. В некоторых случаях поставщику приходится рассматривать вопрос об отказе от сотрудничества со всеми посредниками, которым не удалось достичь определенных результатов. Рассмотрим следующий пример. Например, компания‑производитель грузовых автомобилей марки «Navistar» проанализировала результаты деятельности своих дилеров и установила, что 5% от их числа продают всего лишь 3–4 грузовика в год, а значит, затраты на работу с ними превышали выручку от реализации. Но отказ от сотрудничества с отстающими мог негативно отразиться на системе в целом (повышение издержек производства единицы продукции, так как накладные расходы распределялись бы среди меньшего количества изделий; необходимость сокращения сотрудников, снижение загрузки оборудования; уменьшение доли рынка; отрицательная реакция других дилеров). Нельзя было не учесть и такие факторы, как исчезновение марки с ряда мелких рынков, неадекватное обслуживание части лояльных покупателей и общее уменьшение числа технически грамотных дилеров. Таким образом, при принятии решения компания была обязана учесть все его последствия.

Наибольшие трудности возникают при пересмотре стратегии распределения в целом. [450] С течением времени каналы неизбежно устаревают. Разрыв между действующей в настоящее время и идеальной, способной удовлетворить все потребности и желания целевых покупателей и дилеров системой распределения постоянно увеличивается. По мере роста числа работающих женщин компании Avon пришлось пересмотреть систему торговли косметикой вразнос; и, как говорилось в начале главы, Bank of America открывает и закрывает свои отделения, даже предоставляя одновременно услуги в онлайновом режиме.

Динамика каналов

Маркетинговые каналы постоянно развиваются. Появляются новые организации оптовой и розничной торговли, развиваются сами системы распределения продукции. В этом разделе мы рассмотрим особенности развития современных вертикальных, горизонтальных и многоканальных маркетинговых систем, а в следующем поговорим об их кооперации, возникновении конфликтов и конкуренции друг с другом.

Вертикальные маркетинговые системы

Одно из наиболее значительных событий в развитии каналов распределения – появление вертикальных маркетинговых систем. Традиционный маркетинговый канал включает независимого производителя, одного или нескольких оптовых посредников и одно или несколько предприятий розничной торговли. Каждый его участник – самостоятельная организация, стремящаяся к максимизации своей прибыли, даже если это идет в ущерб прибыльности системы распределения в целом. Ни один из членов канала не имеет полного или сколько‑нибудь значимого контроля работы других его участников.

Вертикальная маркетинговая система (ВМС), напротив, включает производителя, одного или нескольких оптовых посредников и одно или несколько предприятий розничной торговли, работающих как единое целое. Один из участников канала, капитан канала, либо владеет контрольным пакетом акций других компаний, либо предоставляет им право франчайзинга, либо обладает властью, обеспечивающей кооперацию со стороны других участников. Капитаном канала может быть и производитель, и оптовик, и розничный торговец. Появление ВМС связано с попытками наиболее сильных участников канала контролировать поведение остальных и избегать ущерба от конфликтов между его членами, возникающих, когда те преследуют собственные цели. Экономический эффект ВМС обеспечивается их размером, большой рыночной властью и отсутствием дублирования усилий участников. На рынке потребительских товаров США доминируют именно вертикальные маркетинговые системы, которым принадлежит 70–80% рынка. Выделяют три основных типа ВМС: корпоративные, управляемые и контрактные.

В корпоративной ВМС все компании на последовательных стадиях товародвижения, начиная от производства и до реализации товара конечным пользователям, находятся в едином владении. Например, более 50% товаров, представленных в сети универмагов Sears, производится фирмами, полностью или частично находящимися в ее собственности.

В управляемой ВМС руководство последовательными стадиями производства и распределения осуществляет крупнейший ее участник. Производитель товаров доминирующей торговой марки может достигнуть значимой торговой кооперации и поддержки со стороны реселлеров. Так, корпорации Kodak, Gillette и Campbell Soup тесно сотрудничают со своими торговцами по вопросам демонстрации товаров в магазинах, организации торговых площадей, стимулирования сбыта и ценовой политики.

Контрактная ВМС состоит из независимых фирм, находящихся на разных уровнях цепочки производства и распределения продукции и объединяющих свои усилия на договорной основе для совместного достижения большей экономии от масштаба деятельности или более высоких коммерческих результатов. Р. Джонстон и П. Лоуренс называют их «взаимодополняющими партнерами». [451] Контрактные ВМС получили большое распространение. Различают три их типа:

1. Добровольные сети розничных организаций под эгидой оптовиков. Оптовые торговцы организуют добровольные объединения предприятий розничной торговли, чтобы помочь им в конкурентной борьбе с крупными сетями магазинов. Оптовик разрабатывает специальную программу по стандартизации практики розничной торговли и продумывает мероприятия по снижению затрат на закупки, что позволяет группе эффективно конкурировать с сетями.

2. Кооперативы розничных торговцев. Предприятия розничной торговли берут инициативу в свои руки и создают новые самостоятельные хозяйствующие субъекты, которым поручаются оптовые операции и, возможно, производство. Учредители осуществляют закупки через кооператив и совместно планируют рекламную деятельность. Получаемая прибыль делится между участниками пропорционально объему совершенных закупок.

3. Франчайзинг. Член канала, именуемый франчайзером, объединяет в своих руках несколько последовательных стадий производства и распределения. Традиционной системой является розничная франшиза под эгидой производителя (компания Ford и ее дилеры). Другой вариант – оптовая франшиза под эгидой производителя (компания Coca‑Cola и ее оптовики‑боттлеры). Последний вариант – розничная франшиза под эгидой предприятия сферы услуг (Ramada Inn и ее мотели‑франчайзи).

Горизонтальные маркетинговые системы

Другое направление развития каналов распределения – горизонтальные маркетинговые системы, в которых две или несколько независимых компаний объединяют свои ресурсы и усилия для реализации рыночных возможностей. Многие сети супермаркетов имеют договоренности с местными кредитными учреждениями о предложении банковских услуг прямо в магазинах. Например, Citizen Bank имеет 256 отделений в супермаркетах Новой Англии. По отдельности этим фирмам не хватает финансовых, производственных или маркетинговых ресурсов, ноу‑хау, желания рисковать. Компании могут сотрудничать как на временной, так и на постоянной основе или же создают совместное предприятие. Например, H & R Block, Inc. заключила соглашение со страховой компанией GEICO, чтобы предоставлять информацию об условиях страховки автомобилей своим клиентам.

Многоканальные маркетинговые системы

В прошлом каждая компания работала на единственном рынке сбыта, используя один канал распределения. Современные рынки состоят из множества целевых сегментов и многочисленных каналов, поэтому все больше компаний внедряют многоканальный маркетинг. Система считается многоканальной, если в одной и той же фирме для выхода на один или несколько потребительских сегментов используются два маркетинговых канала и более. Рассмотрим следующий пример. Parker‑Hannifin Corporation (PHC) продает пневматические и электромеханические узлы и системы для широкого спектра отраслей промышленности. Вместо того, чтобы воспользоваться услугами одного дистрибьютора, компания создала три отдельных канала: дистрибьюторы оборудования для лесной промышленности, дистрибьюторы оборудования для флота и промышленные дистрибьюторы. Конфликтов между каналами не возникает, поскольку каждый дистрибьютор работает со своим сегментом рынка (отраслью промышленности).

Увеличение числа каналов распределения сулит компании три весовых преимущества. Во‑первых, оно расширяет охват рынка. Во‑вторых, снижаются затраты на содержание системы маркетинговых каналов (например при переходе от личного обслуживания мелких клиентов к телемаркетингу). В‑третьих, повышается кастомизация торговли (например подключение торгового персонала к реализации технически сложного оборудования). Однако с добавлением новых каналов возникают новые конфликты и проблемы контроля. Может оказаться, что два канала или более конкурируют за право обслуживания одних и тех же покупателей. Новые каналы могут оказаться более независимыми и осложнить кооперацию.

Конфликты, кооперация и конкуренция

Как бы тщательно ни проектировались маркетинговые каналы, какие бы усилия ни затрачивались на управление ими, конфликты участников канала неизбежны по той простой причине, что объективно интересы независимых компаний часто противоречат друг другу. Конфликт канала распределения возникает, когда один из участников своими действиями мешает достижению цели канала. Координация канала распределения имеет место, когда участники сообща работают над достижением целей канала, а не своих потенциально противоречивых целей. [452] Ниже попытаемся ответить на три вопроса: Какие типы конфликтов возникают в каналах? Что является причиной конфликтов? Что надо сделать, чтобы разрешить конфликтную ситуацию?

Типы конфликтов и конкуренция

Вертикальный конфликт канала означает разногласия между участниками различных уровней одного и того же канала. Например, несколько лет назад у компании General Motors, попытавшейся изменить свою политику в области сервиса, ценообразования и рекламы, возник конфликт с дилерами. Горизонтальный конфликт канала возникает при появлении разногласий между фирмами, находящимися на одном и том же уровне канала. Компании, работающие по системе франчайзинга с Pizza Inn, недовольны тем, что некоторые их коллеги не соблюдают рецептуру и подменяют ингредиенты, не обеспечивают должный уровень обслуживания и вообще наносят ущерб имиджу торговой марки.

Если производитель имеет два или более канала распределения, которые обслуживают один и тот же рынок, возникает межканальный конфликт. Конфликт между каналами обостряется в случаях, когда участники одного из них получают товар по сниженным ценам (потому что закупают его в больших объемах) либо соглашаются работать при меньшей норме прибыли. Так, когда компания Pacific Cycles приобрела производителя велосипедов Schwinn, она решила дополнить сеть из 2700 дилеров этой известной марки некоторыми своими каналами (до слияния велосипеды Pacific Cycles, ориентированные на среднего потребителя, продавались через крупные розничные сети (например Target)). Несмотря на то, что эксклюзивные модели компания по‑прежнему реализовывала только через дилеров Schwinn, более 1700 из них решили разорвать отношения с новым владельцем марки. Ключевой вопрос состоял в том, компенсировалась ли потеря дилеров продажами через крупные розничные магазины. [453]

Причины конфликтов в маркетинговых каналах

Важно выявить причины, приводящие к конфликтам в каналах. Одна из основных причин возникновения конфликтов – несовместимость целей. Например, производитель стремится как можно быстрее проникнуть на рынок при помощи политики низких цен. Дилеры же, напротив, предпочитают иметь высокую норму прибыли и стремятся к получению наибольшего дохода в краткосрочном периоде. Иногда разногласия возникают из‑за нечеткого определения ролей и прав участников канала. К примеру, сделки на поставку персональных компьютеров крупным фирмам заключают как торговые представители компании HP, так и ее лицензированные дилеры. Территориальные границы и условия вознаграждения посредников за совершенные ими сделки тоже часто становятся причинами конфликтов.

Конфликт может разгореться и из‑за различного восприятия действительности. Предположим, производитель оптимистично оценивает краткосрочную конъюнктуру рынка и требует от дилеров увеличения объемов закупок. Дилеры, в свою очередь, весьма мрачно смотрят на будущее и желали бы их ограничить. Еще одна возможная причина конфликта – зависимость посредников от производителя. Судьба эксклюзивных дилеров, например торгующих автомобилями, во многом зависит от решений компаний‑поставщиков относительно дизайна и цены товара, что повышает возможность возникновения конфликта.

Управление конфликтами в каналах распределения

Некоторые конфликты могут быть конструктивными и побуждают их участников к более динамичной адаптации к изменяющейся внешней среде. В то же время конфликты часто оказывают негативное воздействие на канал. Задача не в том, чтобы исключить конфликты, а в том, чтобы научиться ими управлять. Существует несколько механизмов, позволяющих урегулировать возникающие между участниками канала противоречия. [454] Один из них – принятие сверхординарных целей, когда участники канала приходят к согласию в вопросе о фундаментальной цели, к достижению которой они все вместе стремятся (выживание, расширение доли рынка, высокое качество, удовлетворение покупателей). Обычно такое согласие устанавливается при возникновении внешних угроз, например при появлении более эффективного конкурирующего канала, неблагоприятных изменениях в законодательстве, сдвиге в желаниях потребителей.

Полезным может быть обмен сотрудниками между двумя уровнями канала или более. Так, General Motors практикует взаимный обмен менеджерами (на относительно короткий срок) с дилерами. Такой обмен способствует тому, что участники канала узнают об особенностях работы друг друга, лучше осознают интересы и подходы партнеров. Попытки одной организации получить поддержку руководителей другой компании, включив их в консультативный совет, совет директоров и т. п., называются кооптацией. Если проявившая инициативу организация прислушивается к мнению привлеченных таким образом руководителей, кооптация способствует уменьшению количества конфликтов.

Если имеют место хронические или болезненные конфликты, стороны могут прибегнуть к дипломатии, посредничеству или к арбитражу. Дипломатические методы предполагают, что конфликт разрешается в ходе переговоров официальных представителей сторон. Посредничество означает обращение к способному примирить интересы обеих сторон нейтральному «посреднику». Если обе стороны согласны представить свои аргументы одному или нескольким третейским судьям и принять их решение, возможно обращение в арбитражный суд.

Законодательные и этические аспекты отношений участников каналов распределения

С точки зрения законодательства компании в подавляющем большинстве случаев имеют право организовывать любые удовлетворяющие их целям маркетинговые каналы. Правда, некоторые законодательные акты запрещают компаниям применять исключающую тактику, препятствующую конкурентам в использовании того или иного канала. Ниже мы коротко рассмотрим юридические аспекты некоторых видов деятельности по распределению товара.

Многие производители и оптовые посредники для реализации продукции предпочитают использовать эксклюзивные каналы. От заключения подобных соглашений выигрывают обе стороны: продавец усиливает влияние на торговцев, а те, в свою очередь, приобретают стабильный источник поставок и поддержку поставщика. Соглашения об эксклюзивной торговле законны до тех пор, пока они не оказывают существенного негативного влияния на уровень конкуренции и не ведут к созданию монополии, а также пока не принуждают стороны к участию в маркетинговых каналах.

Эксклюзивные дилерские соглашения зачастую включают пункты о предоставлении права на исключительное обслуживание посредниками определенных территорий. В этих случаях производитель обязуется не сотрудничать с другими базирующимися в этих районах дилерами или же торговцы соглашаются ограничить свою деятельность четко очерченными территориальными рамками. Первый способ ведет к росту энтузиазма дилеров и их заинтересованности в производителе. Он полностью законен: юридически поставщик не обязан реализовывать свою продукцию в большем числе точек, чем он сам желает. Второй способ, когда производитель пытается удержать торговца от реализации на «внешней» территории, сопряжен с возникновением юридических проблем.

Производители ведущих торговых марок иногда предоставляют их своим дилерам в «пакете», т. е. при условии, что те возьмут «в нагрузку» другие товары.

Данная практика так и называется – принуждение к приобретению полной линии. Такие принудительные соглашения противоречат закону в том случае, если существенно ослабляют конкуренцию. Производители свободны в выборе дилеров, но их право отказаться от услуг того или иного посредника в определенной степени ограничено. Вообще говоря, поставщики могут прекратить работу с дилерами, если на то есть причина, но не могут этого сделать, если, например, те отказываются участвовать в сомнительных с точки зрения закона операциях, как то: в эксклюзивных дилерских или принудительных соглашениях.

Элементы маркетинга в Интернете

Ведение бизнеса посредством электронных средств и платформ называется е‑бизнесом. Е‑коммерция означает, что компания или web‑сайт предлагает совершить покупку или иным образом способствует продаже товаров и услуг в Интернете. Приобретение товаров, услуг и информации у различных онлайновых поставщиков называют е‑закупками. При умелом подходе компании уже сегодня экономят на этом миллионы долларов. К е‑маркетингу относят действия компании по информированию покупателей, коммуникации, продвижению и продаже товаров и услуг через Интернет. Кто‑то сказал, что «е» в конечном итоге исчезнет, так как практически весь бизнес станет онлайновым.

Все компании можно разделить на две группы: виртуальные, начинающие свою деятельность с создания web‑сайта, и реально‑виртуальные, т. е. обычные фирмы, дополнительно создающие для себя информационные и/или коммерческие сайты.

Виртуальные компании

Существует несколько разновидностей виртуальных компаний: поисковые системы, интернет‑провайдеры, коммерческие web‑сайты, транзакционные web‑сайты, информационные web‑сайты, прикладные web‑сайты. Коммерческие сайты продают все виды товаров и услуг, но в первую очередь книги, аудиозаписи, игрушки, страховые полисы, ценные бумаги, одежду, финансовые предложения и др. Среди наиболее известных можно выделить Amazon, eBay и Expedia. Конкурентные стратегии этих сайтов могут быть самыми разными: Hotels – информационный лидер в области бронирования мест в гостиницах, Buy. com – лидер низких цен, Winespectator – специализированный сайт по винам.

Лучше всего через Интернет продаются товары и услуги, приобретая которые, покупатель стремится к наибольшему удобству заказа (например, книги и аудиозаписи) или экономии денег (как в торговле ценными бумагами и получении новостей). Неплохо дело продвигается и в тех случаях, когда покупатель нуждается в информации о свойствах товара и ценах (как в случае с автомобилями, компьютерами). Хуже обстоит дело с товарами, которые перед покупкой необходимо потрогать или рассмотреть. Впрочем, даже тут бывают исключения. Потребители могут заказать мебель на EthanAllen. com, крупную бытовую технику на Sears. com, дорогие компьютеры на сайтах Dell и Gateway, не видя товара «живьем».

Основное внимание популярной прессы приковано к потребительским (business‑to‑consumer, B 2 C) web‑сайтам, однако деловые сайты (business‑to‑business, B 2 B) по объемам коммерческих операций не только не уступают, но и опережают их. В целом B2B‑сайты способствуют росту эффективности делового рынка. Раньше покупателям приходилось тратить много сил на сбор информации о поставщиках, особенно если это были зарубежные предприятия. С развитием Интернета их информационные возможности существенно расширились. Необходимые сведения можно получить: 1) на web‑сайтах поставщиков; 2) у инфорпосредников, сторонних организаций, собирающих информацию о предложениях в различных категориях товаров; 3) у так называемых «маркет‑мейкеров», т. е. организаций, связующих покупателей и продавцов и таким образом создающих рынки; 4) в покупательских сообществах – web‑сайтах, где можно узнать мнение покупателей о товарах и услугах различных поставщиков.

Все эти механизмы способствуют большей прозрачности цен. В случае с недифференцированными товарами это приводит к усилению давления на ценообразование. В случае с дифференцированными товарами и услугами покупатели получают более полное представление об их истиной ценности. Поставщики лучших товаров могут компенсировать прозрачность цен прозрачностью ценности; поставщикам недифференцированной продукции ради сохранения конкурентоспособности придется снижать себестоимость.

Реально‑виртуальные компании

Многие традиционные фирмы сомневались, стоит ли им открывать онлайновый е‑коммерческий канал. Некоторые быстро создали свои web‑сайты, но не стали торопиться с е‑коммерцией. [455] В итоге, видя, какой объем продаж переходит к онлайновым конкурентам, все эти компании организовали е‑коммерцию. При этом им нужно было решить, как торговать одновременно и с обычными посредниками, и в Интернете. Здесь существует как минимум три стратегии: 1) предлагать в Интернете другие товары или торговые марки; 2) предложить традиционным партнерам более высокое комиссионное вознаграждение, смягчая тем самым снижение их объемов продаж; 3) принимать заказы в Интернете, но доставлять продукцию и получать оплату силами обычных посредников. Компания Harley‑Davidson просит покупателей, желающих заказать запчасти по Интернету, выбрать дилера. В свою очередь, этот дилер выполняет заказ, соблюдая нормы компании относительно отправки товара. [456]

Некоторые (исключительно или преимущественно) виртуальные компании, наоборот, вкладывают деньги в создание реальных представительств. Большинство компаний продвигают свои онлайновые предприятия под существующими торговыми марками. Успешное создание новых брендов, как показывает пример Bank One c WingspanBank, – дело отнюдь не легкое. Таким образом, компаниям предстоит решить, не лучше ли отказаться от услуг некоторых или всех розничных посредников и начать работать с покупателями напрямую. Банки уже открыли для себя, что, несмотря на удобства онлайнового обслуживания, некоторые клиенты предпочитают совершать определенные операции в стенах банковских филиалов. Так, 80% новых текущих и сберегательных счетов по‑прежнему открываются традиционным способом, когда клиент сам приносит деньги в банк. [457]

Дата добавления: 2014-11-25