Жизненный цикл организации

Уже к концу 1950-х гг. появились обобщения подобных исследований жизненного цикла. Позже вышли работы, посвященные различным стадиям развития организаций (создание; рост; юность; спад; закат). При этом важнейшими параметрами, на основе которых проводилась классификация, были возраст и размер организации. Наиболее отчетливо такой подход к жизненному циклу компании был реализован в знаменитой статье профессора Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнера, опубликованной в 1972 г. В «Harvard Business Review».

Он пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации, являются возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темпы роста отрасли.

На основании этого вывода Грейнер выделил пять эволюционных этапов развития (термин эволюция использован им для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 1.8).

Рисунок 1.8 – Жизненный цикл по Л. Грейнеру

Стадия 1. Креативность. Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта. Коммуникации между работниками частые и неформальные. Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности, Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Стадия 2. Директивное руководство. Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок. Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей. Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Делегирование. Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков. Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы. Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий/которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями. Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4 Координация. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы (занимающиеся производством или распространением однородной группы продуктов). Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации. Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств. Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным. Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Стадия 5. Сотрудничество. Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий. Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы. Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими. В целях создания эффективных команд часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах. В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений. Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными результатами.

Пик исследований, связанных с жизненным циклом организации, пришелся на 1980-е гг., чему способствовала публикация книги Кимберли. Весьма серьезным шагом в развитии моделей жизненного цикла организации стали работы американца Айзека (Исаака) Адизеса. Во-первых, развитие организации подобно эволюции живого организма: отсюда и названия некоторых этапов (рис. 1.9).

а)

б)

Рисунок 1.9 – Жизненный цикл по Адизесу (а) и Мильнеру (б)

Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения). Во-вторых, на любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.

По Б. Мильнеру деление жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы (аналогично рассмотренным выше).

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди.

На основе проводимых исследований и обобщения накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить более детально.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие.

Детство. Это – опасный период. Каждое второе предприятие милого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется приём на работу специалистов.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, нормы производительности, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, стремление добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит ни данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координации, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализации. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, но темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке, бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, заторы новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия «закупорки артерий». В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Дата добавления: 2014-11-26