Лидерство и власть

ВЛАСТЬ

СТРЕСС

В современном обществе человек испытывает все большее пси­хоэмоциональное напряжение из-за возрастающих сложностей со­циальной жизни. Требования социального окружения, противоре­чия между обществом и личностью, межличностные конфликты достигают порой драматической остроты. Отсутствие нормальных условий для труда и отдыха или их низкое качество создают бла­гоприятную среду для различных стрессовых ситуаций.

Стресс (от англ. stress — напряжение) — состояние напряже­ния, возникающее у человека под влиянием различных неблагоприятных факторов. При стрессе в организме человека в ответ на негативное внешнее воздействие возникают защитные физиологи­ческие реакции.

Принципиальная схема стресса показана на рис. 11.7.

Среди причин стресса — не только нездоровый образ жизни и неумение правильно распределять свое время. Часто стресс возни­кает из-за неблагоприятной психологической атмосферы на рабо­те, сложных взаимоотношений с коллегами, особенно с началь­ством. Например, оказать стрессовое воздействие может недоста­точно четкое описание работы или указаний руководителя, не­достаток времени для качественного исполнения задания. Также причиной стресса могут быть отсутствие вознаграждения или благодарности за хорошее выполнение работы. Наконец, неуве­ренность в завтрашнем дне, стабильности в работе и личной жиз­ни — все это, естественно, выводит многих людей из состояния равновесия.

К понятию «стресс» все привыкли, забыв, что оно означает не просто состояние усталости, а довольно серьезные изменения в человеческом организме. Расстройства, связанные со стрессом, развиваются, как правило, у людей, чья работа связана не столько с физическими, сколько с психоэмоциональными перегрузками.

На начало стресса указывают постоянная усталость, раздражи­тельность, хандра или частая смена настроения по незначитель­ным причинам, депрессия. Работа, раньше выполняемая легко и с интересом, вызывает утомление, скуку и раздражение. Трудно сосредоточиться, подводит память, появляется рассеянность. Дале­ко не все люди отдают себе отчет в том, что с ними происходит. Еще меньше людей предпринимают необходимые усилия для из­менения создавшегося положения.

Различают четыре основных вида неверной реакции на стресс.

Бездействие. Тот, кто совершает эту ошибку, может получать удовольствие от своего состояния, жалуясь окружающим. Эти люди чувствуют себя невинными жертвами, но не хотят ничего предпринимать лично, чтобы изменить ситуацию.

Депрессия (от лат. depressio — подавление). Для ее жертв ха­рактерно чувство обреченности. Они теряют самоуважение, ста­новятся беспомощными, самоустраняются от реальной жизни. На­ходясь в подавленном, угнетенном состоянии, люди испытывают постоянную усталость, обвиняют во всем происходящем себя.

Отрицание. Человек старается не терять бодрости, делая вид, что все хорошо и унывать нет причины. Не признавая серьезности положения, такие люди часто превращают эмоциональные пробле­мы в физические симптомы.

Возмущение. Негодующие по причине стресса люди обвиняют во всем происходящем других. Они не желают принимать на себя никакой ответственности.

Многие жертвы стресса вроде бы понимают, что нужно занять­ся собой, но из-за нехватки времени постоянно это откладывают. На повышенную утомляемость или ухудшившуюся память люди, как правило, не обращают должного внимания, а состояние здоро­вья тем временем становится все хуже. Беспокойство начинают вызывать более грозные симптомы, говорящие уже о длительном и хроническом стрессе. И если сначала человек вполне может справиться со стрессом собственными силами, то потом изменить положение сумеет только специалист.

Чтобы бороться со стрессом, нужно прежде всего осознать, насколько серьезны могут быть его последствия. Эта борьба тре­бует определенных усилий и времени. Естественным шагом при появлении признаков стресса может быть смена обстановки, от­дых и восстановление своих сил. Однако нужно отчетливо пони­мать, что возвращение в прежнюю среду не изменит ситуацию, а именно ее и нужно изменить. Прежде всего нужно проанали­зировать, как построен распорядок рабочего дня. Необходимо помнить, что монотонная работа без перерыва на самом деле бу­дет гораздо менее эффективной, чем та, при которой человек время от времени дает себе передышку и берется за дело с новы­ми силами.

Рецепты от стресса широко известны: спорт, массаж, общение с приятными людьми и, наконец, семья. Однако все это требует определенных усилий и, главное, веры. Наконец, не следует забы­вать, что смысл жизни не сводится к работе, что помимо работы в жизни есть очень много интересного: театры, музеи, природа и др. Однако, если дело дошло до длительного и хронического стресса, то без помощи специалиста не обойтись.

Стресс — это необходимое условие жизни, и полное его устра­нение столь же нереально, сколь и вредно. Хотя устойчивость че­ловека к стрессовым нагрузкам высока, она, однако, далеко не безгранична. Поэтому актуальной проблемой менеджера является регулирование уровня допустимых физических и эмоциональных нагрузок в коллективе.

Особого внимания заслуживает проблема аврала в работе, спо­собствующего возникновению стресса. Аврал (от англ. over — на­верх и all — все) — мобилизация коллектива сотрудников на вы­полнение срочной работы. Это — не что иное, как фактор, высво­бождающий скрытые ресурсы человека. При аврале человек ста­вится в такие условия, при которых он не может что-либо не сде­лать. Именно в этой обстановке проявляются потенциальные фи­зические и интеллектуальные возможности человека. Впрочем, пе­ренапряжение далеко не всегда способствует качественной рабо­те. И дело здесь не только в обычной усталости; далеко не все люди приспособлены для работы в экстремальных условиях.

По мнению специалистов, по своему отношению к работе в стрессовой обстановке люди делятся на три основных типа:

■ бессильные. При малейших признаках напряжения они становятся беспомощными и своим поведением только раздражают окружающих;

■ беспокойные. Люди этого типа начинают без толку суе­титься, хватаются за все подряд, тут же бросают начатое дело и при этом страшно нервничают;

■ хладнокровные. Такие люди идеально подходят для ав­ральной работы, поскольку стресс мобилизует их волю, заставляет принимать быстрые решения и действовать. Но даже эти работники не могут работать в режиме тако­го сверхнапряжения постоянно. Непланомерный режим работы чреват появлением стресса и, как следствие, де­прессией и физическим истощением людей.

В условиях, когда работу необходимо все-таки завершить, ме­неджер должен активно мотивировать своих подчиненных. К каж­дому из перечисленных выше типов людей нужно подобрать соот­ветствующий вариант мотивации: успех, деньги, слава и т.д.

Краткое содержание главы

Конфликты являются объективной реальностью, поскольку ис­точником конфликтов являются люди, наделенные значительным многообразием потребностей, жизненных целей и привычек, ко­торые они стремятся реализовать.

Существуют различные виды конфликтных ситуаций, требу­ющих от менеджера соответствующих усилий для их предотвра­щения и ликвидации.

Между конфликтами и стрессами имеется определенная взаи­мосвязь.

Менеджеру необходимо различать позитивные и негативные стрессы, знать методы снятия стрессов и уметь предупреждать стрессовые ситуации.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Какова природа конфликтов?

2. Кратко опишите основные виды конфликтов.

3. В чем суть управления конфликтными ситуациями?

4. Почему работа по предотвращению конфликтов в коллективе является важной для менеджера?

5. Что такое стресс? Какова его сущность?

6. Какие существуют методы снятия стресса?

7. Опишите основные пути предупреждения стрессовых ситуаций.

Глава 12. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО

В главе рассматриваются вопросы взаимоотношений между людьми в процессе производства продукции, а также роль вла­сти в руководстве коллективом. Анализируются основные ис­точники власти, отдельные ее виды, имеющиеся в распоряже­нии менеджера. Рассматриваются различные методы влияния, с помощью которых менеджер может оказывать воздействие на подчиненных.

Подчеркивается важность формирования позитивного имиджа менеджера в глазах подчиненных.

Власть — возможность оказывать определенное влияние (воз­действие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь вли­яние — поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. По­скольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной пла­ты, удовлетворения социальных потребностей. Однако в опреде­ленной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других лю­дей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру не­обходимой информации. Поэтому менеджер должен поддержи­вать в коллективе разумный баланс власти. Баланс власти — это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного влас­тью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме.

Властные полномочия менеджер может осуществлять с помо­щью различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных зна­ний; своих личностных достоинств. Кроме того, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями.

Децентрализация личной власти достигается тремя основными способами:

■ официально закрепленным в документах делегированием полномочий;

■ наличием систем долгосрочного, среднесрочного и теку­щего планирования;

■ отлаженным механизмом обмена информацией.

Своевременное перераспределение и организационное оформ­ление властных полномочий необходимо руководителю для повы­шения стабильности в работе предприятия. Это связано с тем, что в деятельности любой компании неизбежно наступает момент, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее. Если проигнорировать подобную необходимость, может возник­нуть угроза развитию и даже существованию компании.

При децентрализации власти менеджеры могут использовать систему премирования, в соответствии с которой сотрудник пре­мируется не только за личные результаты, но и за результаты де­ятельности своего подразделения, а также предприятия в целом.

В соответствии с проведенными исследованиями каждая третья российская фирма в процессе своего развития сталкивается с проблемой власти во взаимоотношениях менеджера и подчинен­ных. Менеджер либо воздвигает барьеры между собой и все бо­лее многочисленным штатом, либо сохраняет панибратские отно­шения с младшими по званию сотрудниками. Как первое, так и второе опасно для предприятия.

Больше половины российских компаний устроено по так назы­ваемому семейному принципу. Это место, в котором, прежде все­го, живут, а уже потом компания, в которой делается работа. По­рочность этой практики очевидна.

Оптимально приспособленным к рыночным условиям является уверенный в себе руководитель. У такого менеджера всегда есть твердое собственное мнение, однако он старается выслушивать и учитывать мнения своих подчиненных.

Источники власти. Источник власти — контроль руководите­ля над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

В условиях рыночной экономики источники власти внутри предприятия в процессе его развития могут трансформироваться. Это особенно характерно для зарубежных компаний, работающих в условиях развитых рыночных отношений.

Обычно различают три источника власти. Сначала власть при­надлежит непосредственно основателям компании (или отдель­ной личности, ее основавшей) — власть личности (первый источ­ник власти). Это их волей, желаниями и усилиями создается предприятие. Основатели несут за него полную ответственность, порой рискуя для ее создания личными сбережениями.

После того как предприятие создано, появляется второй источ­ник власти — власть собственников. Этой властью обладают как основатели компании, так и ее инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия.

Однако когда оно начинает функционировать как самостоятель­ная организация, его деятельность начинает зависеть также от со­трудников предприятия, поставщиков и потребителей. Теперь ком­пания представляет собой организационную структуру, являющу­юся источником ее мощи и власти. Это третий источник власти — власть самого предприятия.

Существует много примеров, когда фирма оказывалась банкро­том, а ее основатели были смещены со своих руководящих постов. Обычно это являлось следствием заблуждения предпринимателя — основателя компании: я сам по себе и полностью независим.

Руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что оно существует только благодаря тому, что сотрудники гото­вы работать с ним в тесном контакте. Между тем именно высшее руководство предприятия легко поддается искушению считать, что судьба предприятия, рабочих и служащих зависит от решений руководства.

На деле все обстоит иначе: существование руководства зависит от работы сотрудников и от рынка. Поэтому источником личной власти основателей предприятия является деятельность организа­ции в целом. Сам же руководитель выступает в роли лидера, обла­дающего властью лишь по воле данной организации. Необходимо, чтобы учредители и владельцы компании, формирующие организа­ционную структуру, политику и стиль работы предприятия, сами добровольно следовали собственным установкам. Нельзя делать исключений ни для себя, ни для своих друзей, ни для своих род­ственников.

Собственность предприятия может использоваться исключи­тельно в интересах самой компании, а не ее основателей. Доходы компании не являются личной собственностью ее владельцев и основателей. Они должны в первую очередь обращать внимание на нужды предприятия, а уже затем определять свой доход.

Сотрудники предприятия не являются слугами ее учредителей, а трудятся в интересах организации.

Таким образом, как для основателей компании, так и для ее вла­дельцев важно понять, что ощущение собственной значимости и чув­ство собственника не может служить основным источником власти.

Виды власти. Основные виды власти и соответствующие мето­ды влияния показаны на рис. 12.1.

Власть, основанная на принуждении. Менеджер может осу­ществлять власть путем принуждения, что дает ему возможность унижать, запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на человека с помощью страха: угроза потерять место, быть пони­женным в должности и др. Чтобы использовать страх как инстру­мент влияния, необходимо иметь эффективную систему контроля. Однако в этом случае увеличивается желание человека сознатель­но пойти на нарушение, обман своего руководителя.

Люди в результате воздействия с помощью страха испытывают отчуждение, скованность, злобу. Поэтому там, где власть основа­на на принуждении, как правило, ниже производительность тру­да и качество продукции. Сотрудники в этом случае обычно испы­тывают неудовлетворенность своей работой. Власть, основанная на принуждении, может быть эффективна там, где нарушается трудовая и производственная дисциплина.

Власть, основанная на вознаграждении. Это — один из са­мых эффективных способов влияния на других людей.

Главное для менеджера — правильно определить размер воз­награждения. В противном случае при недостаточности вознаг­раждения степень мотивации будет незначительной. Еще хуже другая крайность, когда размер вознаграждения не соответствует скромным достижениям работника. Кроме того, при выборе вари­анта власти, основанной на вознаграждении, менеджер может действовать в условиях объективных ограничений. Причинами таких ограничений могут быть, например, незначительные финан­совые возможности предприятия. В этой связи менеджер должен уметь использовать не только материальные, но и психологиче­ские приемы мотивации.

Власть, основанная на авторитете и знаниях. В данном виде власти влияние на сотрудника осуществляется благодаря тому, что он принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Именно поэтому данный вариант власти предпола­гает влияние через так называемую разумную веру. Влияние веры в авторитет и знания специалиста далеко неоднозначно. Нередки ситуации, когда новый руководитель, не обладая достаточным опытом работы в конкретной области деятельности, принимает на веру рекомендации своих более опытных подчиненных. Однако если этот период затягивается, сила его власти по отношению к сотрудникам может слабеть, авторитет снижаться.

Вместе с тем высокий профессионализм менеджера в конк­ретной области деятельности, например в технической сфере, далеко не всегда свидетельствует об эффективности его работы как руководителя. Так, в немецком концерне Schleman-Simag раньше главным конструктором был тот, кто лучше конструиро­вал и имел большое количество патентов. Теперь главным кон­структором является специалист, который умеет лучше управ­лять, кто может добиться максимального эффекта от работы подчиненных.

Оптимальным вариантом здесь является ситуация, когда менед­жер является безусловным лидером для своих подчиненных, как в профессиональном, так и в организационном отношениях.

Власть, основанная на примере. В основе данного вида влас­ти лежит потребность человека в принадлежности, причастности, отождествлении себя с некой харизматической личностью.

Харизма (от греч. charisma — милость, божественный дар) оз­начает одаренность, исключительность. Менеджер, наделенный харизматическими чертами, обладает властью, основанной в пер­вую очередь на высоких личных качествах и выдающихся способ­ностях. Такими качествами могут быть профессионализм, солид­ная внешность, умение достойно вести себя в обществе, независи­мость суждений, содержательное изложение своих мыслей. О та­ких людях говорят, что они излучают некую положительную энер­гию, благотворно действующую на окружающих. Власть примера, которой пользуется харизматический руководитель, является эф­фективным вариантом управления людьми. У харизматического руководителя всегда есть представление о том, как должна быть сделана работа. Такой менеджер умеет сформулировать свое ви­дение будущего и изложить его так, чтобы оно было понятно дру­гим. Это в свою очередь действует на подчиненных как сильный мотивирующий фактор. Сотрудники в этом случае стремятся быть похожими на менеджера, уважают или, как иногда говорят, «бо­готворят» его. Установлено, что подчиненные менеджеров, облада­ющих харизмой, достигали более высоких результатов в работе, чем те, которые трудились под началом руководителей, такими качествами не обладающими. Доказано, что харизматический тип руководителя особенно важен в случае, когда предприятие пережи­вает кризисную ситуацию.

Власть, основанная на законных правах. Руководитель име­ет законную власть, которой его наделяет предприятие или орга­низация, в которой он трудится. Это наиболее известный вариант власти. Начальство всегда стремилось укрепить свою власть, что подтверждает богатый исторический опыт развития человечества. Поэтому влияние через традиции позволяет работникам реализо­вать свои потребности в принадлежности к социальной группе и безопасности, поскольку именно руководитель берет на себя обя­занность планировать работу, принимать решения, отвечать за организацию ее выполнения. Однако в данном случае работник может переложить ответственность за собственные упущения в работе на менеджера. Поэтому влияние с помощью традиций име­ет очень существенную особенность. Она заключается в том, что работник скорее подчиняется должности, а не конкретной лично­сти руководителя. Отсюда прямой путь к слепому повиновению руководству, даже если менеджер недостаточно авторитетен в глазах подчиненных.

Таким образом, следование традициям, сложившимся в коллек­тиве, с одной стороны, позволяет осуществлять процесс производ­ства на основе налаженного порядка действий, устоявшихся дело­вых связей, а с другой стороны, влияние через традиции создает определенные трудности при осуществлении нововведений, совер­шенствовании процесса производства, поскольку люди не хотят менять привычный ход событий.

В России с началом рыночных преобразований наблюдается зна­чительная трансформация в использовании законной власти. В на­стоящее время в различных организационных структурах нашей страны во все большей степени наблюдается переход к восстанов­лению лучших российских традиций высокого профессионализма, честности и надежности в деловых отношениях.

Методы влияния. Методы, с помощью которых руководитель может воздействовать на своих подчиненных, достаточно разнооб­разны. Это может быть использование власти, основанной на зависимости работников от ресурсов, находящихся в распоряжении менеджера. Влияние можно оказать, используя власть, основан­ную на принуждении. Однако наряду с этими простыми и доста­точно понятными методами, существуют другие, не менее дей­ственные, которые при умелом их использовании менеджером могут оказаться более эффективными. На рис. 12.2 представлены методы влияния посредством убеждения и участия, способству­ющие активному сотрудничеству руководителя и подчиненного.

Характерной особенностью использования метода влияния по­средством убеждения является то, что менеджер, исходя из необ­ходимости выполнения конкретного задания, стремится передать (в отдельных случаях навязать) сотруднику собственную точку зрения. Основой метода является не власть, основанная на при­нуждении, а власть примера, авторитета, опыта и знаний.

Основным достоинством данного метода является создание не­обходимой системы мотивации. К сожалению, реализация данно­го метода требует обычно больших затрат времени.

Метод влияния путем участия позволяет менеджеру направлять ход мыслей подчиненного в соответствующем направлении, чему способствует открытый обмен мнениями по обсуждаемой пробле­ме. В результате сотрудник может удовлетворить свои потребно­сти высшего порядка, реализовать свой творческий потенциал, что, в конечном счете, будет способствовать повышению эф­фективности работы.

Однако необходимо отметить, что при использовании данного метода влияния возрастает степень риска за своевременное вы­полнение поставленной задачи.

Лидерство — это способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей. Благодаря лидерству руково­дитель осуществляет процесс стабильного влияния на подчиненных.

Роль лидера в менеджменте уникальна. Идея лидерства прони­зывает всю систему менеджмента: от планирования до контроля. Сотрудники в первую очередь оценивают деловые качества менед­жера по его способности быть лидером. Только настоящий лидер может эффективно управлять людьми, сплачивать коллектив, на­правлять его на решение стоящих задач.

Опытный менеджер — лидер действует здесь по определенно­му плану: определяет четкие цели, стоящие перед коллективом; организует членов коллектива на решение стоящих перед пред­приятием проблем; регулярно обсуждает ход выполнения работы; всячески поощряет инициативу и творчество; приветствует откры­тость в общении между людьми; делегирует подчиненным полно­мочия; регулярно контролирует подчиненных и совместно с ними работает над исправлением ошибок.

Главное в работе менеджера-лидера заключается в доверии к нему людей. Доверие приобретается высоким профессионализмом и уважением к людям. Существует много различных мнений об облике современного лидера. Очень трудно составить некий ус­редненный, обобщенный образ. Тем не менее можно отметить ряд качеств менеджера, определяющих его способность управлять эф­фективно, быть лидером.

Качества лидера — наличие существенных признаков или осо­бенностей, которыми он отличается от других сотрудников.

Менеджеру недостаточно знать лишь крут своих обязанностей, понимать технологию работы, ее процедурные тонкости или рас­полагать информацией.

По данным американской Академии менеджмента, лидерство ассоциируется, как правило, со следующими основными качества­ми руководителя:

■ стремление к достижению цели. Настоящий лидер тра­тит большие усилия на достижение своих целей. Он инициативен, энергичен и настойчив;

■ желание быть лидером. Лидер стремится влиять на дру­гих, вести людей за собой. Он готов брать на себя ответ­ственность;

■ честность и прямота. Лидер умеет строить отношения с подчиненными на основе взаимного доверия, так как сло­во у него не расходится с делом;

■ уверенность в себе. Люди хотят, чтобы их лидеры не сомневались в самих себе. Лидеры должны демонстриро­вать уверенность в себе, чтобы убедить других в своей правоте;

■ интеллектуальный потенциал. Лидеры должны обладать высоким уровнем интеллекта, чтобы уметь собирать и обрабатывать большие объемы информации. Они долж­ны уметь строить долгосрочные планы и принимать пра­вильные решения;

■ навыки и знания. Эффективный лидер знает свою отрасль и компанию. Это позволяют ему принимать правильные решения и понимать их последствия;

■ обратная связь. Лидер постоянно требует ответной реак­ции на свои указания и просьбы, для того чтобы убедить­ся в том, что подчиненные его правильно поняли;

■ контроль над эмоциями. Лидер постоянно себя контроли­рует и адекватно реагирует на полученную информацию.

По мнению американских менеджеров, нельзя стоять на месте, так как конкуренты все время двигаются вперед. Поэтому менед­жер внушает своим подчиненным, что все они также должны быть заинтересованы в улучшении методов производства. Если фирма побеждает в конкурентной борьбе, от этого выигрывают все, так как получают более высокие заработки и сохраняют работу. По мере расширения деятельности компании увеличиваются шансы на продвижение. Более высокие заработки означают более высо­кий уровень жизни, а продвижение означает не только большие заработки, но и лучшее положение в обществе. Если же фирма терпит неудачи в конкурентной борьбе, то все работники также несут потери: вводится сокращенное рабочее время, заработки уменьшаются, уровень жизни снижается, многие, возможно, по­теряют работу.

Хороший руководитель, по мнению американских специалистов менеджмента, — это человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам как работников своей компании, так и других.

Борьба за улучшение методов работы может быть эффективной только при условиях, если:

■ все рабочие и служащие осознают пользу улучшения ме­тодов работы. Для этого нужно проводить воспитатель­ную работу, вести соответствующую пропаганду, выда­вать премии за рационализаторские предложения и выд­вигать на административные посты способных, специаль­но обученных людей;

■ рабочие поймут, что они приобретут или потеряют при внедрении новых методов организации производства, и если они будут знать, что их интересы будут защищены;

■ на младший административный персонал, в том числе и на мастеров, будет возложена полная ответственность за руководство на своих участках работы. Для этого они дол­жны быть наделены соответствующими правами, а спе­циалисты функциональных подразделений будут оказы­вать им необходимую помощь;

■ будут созываться совещания специалистов, связанных с работой по улучшению организации производства, на ко­торых им будет дана возможность открыто высказать свое мнение и поделиться своими знаниями и опытом.

Можно добавить еще несколько важных качеств, присущих ис­тинному лидеру:

■ проницательность — это способность лидера реально представлять себе будущее, что требует богатого вообра­жения;

■ упорство. Лидер не должен сгибаться под тяжестью про­блем и даже поражений;

■ энтузиазм. Люди, способные видеть будущее и проявлять упорство в его достижении, могут и не добиться успеха, если у них отсутствует такое качество, как энтузиазм. Оно заставляет подчиненных участвовать в инициативах ли­дера, превращаясь в его искренних союзников;

■ самопознание. Лидер должен досконально разбираться в своих человеческих качествах. Без богатой внутренней жизни ему недостает понимания проблем других людей;

■ прямота — умение беспристрастно излагать правду. Ли­дер уверен в своей правоте, а поэтому старается не лгать;

■ зрелость — это уникальная способность с благодарно­стью воспринимать критику как источник роста. Лидер не ожидает к себе особого отношения от других людей. Он умеет контролировать свое настроение и не считает себя вправе судить всех и вся. Он также обладает способ­ностью приспосабливаться к обстоятельствам, муже­ственно переживает поражения и неудачи;

■ цельность — твердые морально-этические взгляды, кото­рых лидер старается придерживаться постоянно. Подоб­ное качество вызывает у окружающих доверие к нему;

■ смелость — не боязнь рисковать и относиться к ошибкам как к возможности дополнительного совершенствования своих знаний.

■ Слова «лидер» и «руководитель» являются близкими по значе­нию, поскольку номинальный руководитель обязан быть лидером своего коллектива.

■ Руководство — умственный и физический процесс, приводя­щий к выполнению подчиненными официальных поручений ме­неджера и решению поставленных задач.

■ В теории менеджмента различают несколько стилей руковод­ства. Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

■ Каждый менеджер в силу своей индивидуальности обладает собственным стилем управления. Однако, несмотря на это, можно с известной долей приближения выделить несколько типичных стилей руководства (рис. 12.3). В жизни, как правило, в чистом виде эти стили не проявляются, более того, менеджер может в раз­личной обстановке использовать те или иные их варианты.

Авторитарный стиль руководства (от лат. auctoritas — власть, влияние). Это — властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства.

При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку нико­му не доверяет. При первом благоприятном случае старается из­бавиться от сильных работников и талантливых людей, которым не хватает подобострастия. В то же время, по его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы. От­дельные работники многим обязаны руководителю. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководи­тель будет реагировать на те или иные события — он непредска­зуем, из одной крайности бросается в другую. Люди боятся сооб­щать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уве­ренности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении менеджера.

В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая в том числе угрожает и ему самому. Недовольные подчиненные могут в любой момент сознательно дезинформировать своего руководителя и, в конеч­ном счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей сил и способностей, что, естественно, снижает эффективность производства.

Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей.

Агрессивный стиль руководства. Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных следует при­нуждать трудиться. Такой менеджер не позволяет себе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычно непривет­лив, часто бывает груб и безжалостен. Стремится держать подчи­ненных от себя на расстоянии, максимально ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, ак­тивно жестикулирует, а порой даже оскорбляет людей.

Агрессивно-податливый стиль руководства. Этот стиль ха­рактеризуется избирательностью. Менеджер, придерживающий­ся такой манеры управления, агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Такие руководители боятся показать соб­ственные слабости и недоработки. Нередко подчиненные реаги­руют на такого менеджера весьма своеобразно: в коллективе выделяется неформальный лидер, вокруг которого сплачивает­ся коллектив, что еще больше увеличивает дистанцию по отно­шению к формальному лидеру.

Эгоистичный стиль руководства. Менеджер, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы произ­водства и деятельности коллектива. Как ему кажется, он все зна­ет сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегда верным реше­ниям.

Добросердечный стиль руководства. Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако менеджер дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Для оценки ре­зультатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.

Демократический стиль руководства (от греч. demos — народ и kratos — власть). Этот стиль основан в первую очередь на ини­циативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной де­ятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправ­ное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реали­зации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению кол­лектива. Демократический стиль руководства предполагает взаи­модействие, У руководителя и подчиненного в этом случае возни­кает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислу­шиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопро­сам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Менед­жер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улуч­шить процесс реализации решения. Такой руководитель не счита­ет для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказать­ся от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал бы приказом и давлением, менеджер-демократ старается убедить, доказать целе­сообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники. Хорошо знающий дело и обстановку в кол­лективе, он при осуществлении контроля обращает особое внима­ние на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивает­ся самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным автори­тетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства.

Совещательный стиль руководства. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет сво­его превосходства и правильно реагирует на критику. За послед­ствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненны­ми, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то что наибо­лее важные решения принимаются непосредственно менеджера­ми, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конк­ретных решений самостоятельно.

Участвующий стиль руководства. Основная идея — макси­мальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае менеджер оказы­вает полное доверие своим работникам. Характер общения меж­ду начальником и подчиненными носит открытый, конструктив­ный характер. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свобод­но выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию действенной системы мотивации труда, достижению целей, сто­ящих перед коллективом, как своих собственных, и, в конечном счете, повышению эффективности производства.

Либеральный стиль руководства (от лат. liberalis — свобод­ный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимо­сти, снисходительности, нетребовательности.

Данный стиль руководства отличается полной свободой инди­видуальных и коллективных решений сотрудников при одновре­менно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия толь­ко по указаниям вышестоящего руководства и стремится укло­ниться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководи­тель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным раз­личного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Руко­водитель редко комментирует действия подчиненных и не пытает­ся анализировать и регулировать ход событий. Во взаимоотноше­ниях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положитель­но реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контролировать их работу. Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами стара­ется им понравиться. Либералы непринципиальны, могут под вли­янием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не лю­бит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не резуль­тат работы. Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический ком­форт обволакивает работников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей коман­ды, — и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отно­шений просто не было. Есть хорошее правило: на работе между менеджером и сотрудниками не может быть дружеских, панибрат­ских отношений.

Взаимоотношения руководства и подчиненных можно предста­вить в графическом виде (рис. 12.4).

Вариант 1 показывает, что руководитель отдает приоритет ра­боте, мало задумываясь о том, чем живут его подчиненные, что их волнует, какие у них проблемы и заботы. Главное для такого ру­ководителя — дело. Вариант 3 демонстрирует полную противопо­ложность первому варианту. Менеджер, придерживающийся тако­го стиля руководства, в своей работе в первую очередь делает ставку на установление нормальных человеческих отношений с подчиненными, создание в коллективе благоприятного психологи­ческого микроклимата. Именно это, по мнению такого руководи­теля, может быть залогом успехов в работе.

Между тем классический менеджер — тот, который ориенти­руется на дело и его результаты в условиях конструктивных, че­ловеческих отношений с подчиненными (вариант 2). Нужно ра­зумное сочетание, баланс интересов дела и человеческих отно­шений.

В России, по данным Института психологии РАН, на первое место работники ставят человеческие качества начальника, а на последнее — деловые. Поэтому российский менеджер, ориентиро­ванный только на производственный результат, может, в конце концов, добиться обратного: в коллективе установится негативная психологическая обстановка, упадет производительность труда, снизится качество продукции.

Дата добавления: 2014-11-08