Структуризация проекта. Моделирование процессов

Структура проектного анализа.

Стандарты управления проектами, их содержание и классификация.

Проект, как и любой алгоритм заданных шагов, имеет строгую и выверенную этапизацию и структуру. Структуризация проекта—разбивка (декомпозиция) проекта на иерархические компоненты (совокупность взаимосвязанных элементов и связей между ними) для нужд управления проектом. Понимание проекта как структурированного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом. В терминах управления проектами структура проекта представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией.

Формирование структуры разбиения работ (CPP) начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие компоненты вплоть до самых мелких элементов, подлежащих контролю. Структура проекта может иметь различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта. В конечном счёте структурная модель проекта отражает всю совокупность работ, которые необходимо выполнить для осуществления проекта. Процесс структуризации проекта заключается в декомпозиции проекта на поддающиеся управлению составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта.

Структуризацию проекта осуществляют одним из двух методов:

1) «сверху вниз», когда сначала определяют общие задачи, а затем их детализируют;

2) «снизу вверх», когда сначала определяют частные задачи, а затем их обобщают.

Строгая регламентация по числу уровней иерархической структуры проекта отсутствует. Число уровней зависит от сложности, масштабов и других характеристик проекта. Но всегда верхние уровни отражают декомпозицию проекта с ориентацией на функции или объект, а нижние — с ориентацией на работы, осуществляемые в рамках проекта, вплоть до работ конкретного исполнителя. СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

1) определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;

2),, проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

3) создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

4) определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

5) распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

6) обеспечить понимание членами команды общих целей и задач по проекту.

Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят, прежде всего, организационную структуру (Organizatton Breakdown Structure, OBS), структуру статей затрат (Account Breakdown Structure, ABS), структуру ресурсов (Resource Breakdown Structure, RBS), функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.

В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руководителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние работы либо с разделением на внешние и внутренние организационные подразделения.

В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе.

Неотъемлемым инструментом процесса структуризации проекта является его сетевая модель. В самом начале планирования, когда известны лишь основные части проекта, существует возможность представить крайне обобщенную сетевую модель проекта. По мере продвижения работы над проектом создаются достаточно разветвленные деревья СРР и организационной структуры исполнителей (ОСИ), т. е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготовить сетевые графики узловых событий. Поскольку эти сетевые графики представляют отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Подсеть может составлять часть сетевой модели проекта либо быть автономной. В этом случае каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости постоянно обращаться к базовой сетевой модели. Увязанные друг с другом работы и блоки работ проекта представляют собой технологическую модель его реализации, которая ложится в основу процесса календарного планирования проекта.

Дата добавления: 2014-11-16