Формирование команды проекта

Трехмерная модель классификации проектов.

Формированием команды проекта можно назвать процесс создания открытой, поддерживаемой участниками проекта, эффективной, скоординированной группы. Непосредственно данному процессу предшествует процедура создания тишина управления персоналом проекта.

Процесс планирования здесь основывается на:

1) информации о требованиях к операциям, в том числе об их потребности в ресурсах;

2) данных о среде организации, в которой реализуется проект, в том числе организационная культура и структура, существующие человеческие ресурсы, подходы к управлению персоналом и ситуация на рынке;

3) активы организационного процесса, в том числе стандартные процессы, нормы, описание типовых ролей, шаблоны организационных диаграмм и должностных инструкций и др.

На основе собранной информации:

1) разрабатывается организационная cmpyxmypa проекта, в том числе иерархическая диаграмма, распределение ролей и ответственности, формируются должностные инструкции для персонала проекта;

2) осуществляется процесс налаживания связей с участниками проекта с целью понять политические, межличностные, организационные и другие факторы, способные повлиять на эффективность различных подходов к процессу управления командой проекта; I

3) применяется теория организации, которая позволяет смоделировать поведение людей и подразделений при использовании той или иной организационной структуры. В конечном итоге это позволяет повысить эффективность планирования обеспечения проекта человеческими ресурсами, спрогнозировать производительность и влияние межличностных факторов на успех проекта.

В разработанном плане управления командой проекта даются рекомендации о порядке набора и управления персоналом проекта. Он может содержать следующую информацию:

1) описание роли и ответственности содержит в себе информацию о роли ресурса в проекте, его полномочиях, ответственности и требуемой квалификации;

2) организационная диаграмма проекта в графической форме дает представление о составе команды проекта и отношениях подотчетности ее участников;

3) план обеспечения человеческими ресурсами несет информацию о сроках и порядке выполнения требований по обеспечению потребности проекта в человеческих ресурсах.

В плане обеспечения человеческими ресурсами должно быть также уделено внимание проблеме набора персонала. В частности, определены источники ресурсов {родительская организация либо внешние), определено то, как будет организована совместная работа участников(в одном месте или на удаленной основе), как будет зависеть стоимость сотрудника от уровня его квалификации и др. Тут же должны быть представлены:

1) ресурсные календари — в них определяется потребность проекта в различных ресурсах или группах ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (обычно в виде столбчатой гистограммы) и фиксируются моменты проведения мероприятий по набору персонала;

2) план высвобождения персонала — описывает время и процедуры высвобождения членов команды от их обязанностей;

3) потребность В обучении — предусматривает программу обучения персонала, в случае если подобные мероприятия способны лучшим образом сказаться на результатах проекта;.

4) признание заслуг и Вознаграждение — система мотивации персонала должна обеспечить желаемое поведение персонала в проекте;

5) соответствие нормам — стратегии, которые предусматривают соответствие проекта существующим нормам в отношении человеческих ресурсов;

6) безопасность — данный раздел может быть косвенно отражен и в реестре рисков проекта, но так или иначе он включает мероприятия по обеспечению безопасности человеческих ресурсов и защите их от несчастных случаев.

Вслед за разработкой плана управления ресурсами проекта, руководствуясь ресурсными календарями, приступают к процессу набора команды проекта, т. е. подтверждения доступности человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения заданий по проекту.

Процедура набора может сопровождаться:

1) предварительными соглашениями, в случае если кандидат заранее осведомлен и заинтересован в участии в проекте;

2) переговорами, в целях своевременного обеспечения проекта наилучшими ресурсами. Переговоры чаще всего ведутся с функциональными руководителями, с другими проектными командами внутри организации либо относительно ресурсов внешних организаций;

3) набором персонала извне исполняющей организации, в случае если проект испытывает дефицит в ресурсах, который не может быть покрыт за счет персонала «родительской» организации;

4) формированием Виртуальных команд, в случае если ввиду рассредоточенности участников проекта (работа из разных городов, регионов, стран, работа на дому и др.) необходимо организовать работу с использованием электронных средств коммуникаций.

Дата добавления: 2014-11-16